1. binnenkomst
De onrechtvaardigheden zijn ontelbaar: als je het ene rechtzet, riskeer je een ander onrecht te plegen.
Romain Rolland
Omdat ik sinds het begin van de jaren negentig als programmeur heb gewerkt, heb ik herhaaldelijk te maken gehad met problemen van onderwaardering. Ik ben bijvoorbeeld zo jong, slim en aan alle kanten positief, maar om de een of andere reden kom ik niet hogerop op de carrièreladder. Nou, het is niet zo dat ik helemaal niet beweeg, maar op de een of andere manier beweeg ik niet op de manier die ik verdien. Of mijn werk wordt niet enthousiast genoeg beoordeeld, zonder de schoonheid van de beslissingen en de gigantische bijdrage die ik, namelijk ik, lever aan de gemeenschappelijke zaak op te merken. Vergeleken met anderen krijg ik duidelijk niet genoeg goodies en privileges. Dat wil zeggen: ik beklim snel en efficiënt de ladder van professionele kennis, maar langs de professionele ladder wordt mijn lengte voortdurend onderschat en onderdrukt. Zijn ze allemaal blind en onverschillig, of is het een samenzwering?
Terwijl u aan het lezen bent en niemand luistert, geef eerlijk toe dat u soortgelijke problemen bent tegengekomen!
Toen ik het ‘Argentinië-Jamaica’-tijdperk had bereikt, van ontwikkelaar naar systeemanalist, projectmanager en directeur en mede-eigenaar van een IT-bedrijf was gegaan, zag ik vaak een soortgelijk beeld, maar dan van de andere kant. Veel gedragsscenario’s tussen een ondergewaardeerde medewerker en een manager die hem onderschatte, werden steeds duidelijker. Veel vragen die mijn leven ingewikkeld maakten en mij lange tijd van zelfrealisatie verhinderden, kregen eindelijk antwoord.
Dit artikel kan nuttig zijn voor zowel de ondergewaardeerde medewerkers zelf als voor hun managers.
2. Analyse van de redenen voor onderwaardering
Ons leven wordt bepaald door kansen. Zelfs degenen die we missen...
(Het merkwaardige geval van Benjamin Button).
Als systeemanalist zal ik proberen dit probleem te analyseren, de redenen voor het optreden ervan te systematiseren en oplossingen voor te stellen.
Ik werd ertoe aangezet om over dit onderwerp na te denken door het lezen van D. Kahnemans boek “Think Slowly... Decide Fast” [1]. Waarom wordt Psychoanalyse genoemd in de titel van het artikel? Ja, omdat deze tak van de psychologie vaak niet-wetenschappelijk wordt genoemd, terwijl ze zich voortdurend herinnert als een niet-bindende filosofie. En daarom zal de vraag van mij naar kwakzalverij minimaal zijn. Dus: “Psychoanalyse is een theorie die helpt weerspiegelen hoe onbewuste confrontatie het zelfrespect van een individu beïnvloedt en de emotionele kant van de persoonlijkheid, de interacties ervan met de rest van de omgeving en andere sociale instellingen” [2]. Laten we daarom proberen de motieven en factoren te analyseren die het gedrag van een specialist beïnvloeden en die ‘zeer waarschijnlijk’ worden opgelegd door zijn ervaringen uit vorige levens.
Laten we, om ons niet door illusies te laten misleiden, het belangrijkste punt verduidelijken. In onze tijd van snelle besluitvorming wordt de beoordeling van een medewerker en een sollicitant vaak één of twee keer gegeven, op basis van zijn presenteerbaarheid. Het beeld dat wordt gevormd op basis van de gemaakte indruk, evenals de boodschappen die een persoon onvrijwillig (of opzettelijk) doorgeeft aan de ‘beoordelaar’. Dit is tenslotte het kleine individuele ding dat overblijft na sjabloon-cv's, klinische vragenlijsten en stereotiepe methoden voor het beoordelen van antwoorden.
Laten we, zoals verwacht, onze beoordeling beginnen met de problemen. Laten we factoren identificeren die de bovengenoemde prestaties negatief kunnen beïnvloeden. Laten we overstappen van de problemen die de zenuwen van beginnende specialisten prikkelen naar de problemen die de aderen van doorgewinterde professionals doen strekken.
Een representatief voorbeeld van mij omvat:
1. Onvermogen om uw gedachten kwalitatief te formuleren
Het vermogen om uw gedachten te uiten is niet minder belangrijk dan de gedachten zelf.
want de meeste mensen hebben oren die verzoet moeten worden,
en slechts weinigen hebben een geest die in staat is te beoordelen wat er wordt gezegd.
Philip DS Chesterfield
Eens, tijdens een interview, was een jongeman die zijn potentieel zeer op prijs stelde, maar toch geen enkele standaardvraag goed kon beantwoorden en een zeer matte indruk maakte in een thematische discussie, zeer verontwaardigd omdat hij werd geweigerd. Op basis van mijn ervaring en intuïtie besloot ik dat zijn begrip van het onderwerp slecht was. Ik was benieuwd naar zijn indrukken in deze situatie. Het bleek dat hij zich iemand voelde die goed thuis was in dit materiaal, alles was duidelijk en begrijpelijk voor hem, maar tegelijkertijd kon hij eenvoudigweg zijn gedachten niet uiten, antwoorden formuleren, zijn standpunt overbrengen, enz. Ik kan deze optie volledig aanvaarden. Misschien heeft mijn intuïtie me in de steek gelaten, en hij is echt heel getalenteerd. Maar: eerst: hoe kan ik hier bevestiging van krijgen? En het allerbelangrijkste: hoe zal hij tijdens het vervullen van zijn professionele taken met collega's communiceren als hij niet eenvoudigweg met mensen kan communiceren?
Een soort intelligent systeem, volledig verstoken van een interface voor het verzenden van signalen naar de buitenwereld. Wie heeft er interesse in?
Zoals deskundigen zeggen, kan dit gedrag worden veroorzaakt door een onschuldige diagnose als sociale fobie. “Sociale fobie (sociale fobie) is een irrationele angst om in verschillende situaties terecht te komen of te verkeren die verband houden met sociale interactie. We hebben het over situaties waarbij, tot op zekere hoogte, contact met andere mensen betrokken is: spreken in het openbaar, het uitoefenen van je professionele taken, zelfs gewoonweg in het gezelschap van mensen zijn.” [3]
Voor het gemak van verdere analyse zullen we de psychotypen die we analyseren een label geven. We zullen het eerste type ‘#Informeel’ noemen, waarbij we nogmaals benadrukken dat we het niet accuraat kunnen identificeren als ‘#Dunno’, noch dat we het kunnen weerleggen.
2. Vooringenomenheid bij het beoordelen van het niveau van iemands professionaliteit
Het hangt allemaal af van de omgeving.
De zon aan de hemel heeft niet zo'n hoge dunk van zichzelf als een kaars die in een kelder wordt aangestoken.
Maria von Ebner-Eschenbach
Er kan absoluut objectief worden gezegd dat elke beoordeling van de professionele capaciteiten van een specialist subjectief is. Maar het is altijd mogelijk om bepaalde kwalificatieniveaus van werknemers vast te stellen voor verschillende sleutelindicatoren die de werkefficiëntie beïnvloeden. Bijvoorbeeld vaardigheden, capaciteiten, levensprincipes, fysieke en mentale toestand, enz.
Het grootste probleem bij de zelfbeoordeling door een specialist is meestal een misverstand (zeer sterke onderschatting) van de hoeveelheid kennis, het niveau van vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor de beoordeling.
Aan het begin van de jaren XNUMX was ik onuitwisbaar onder de indruk van het interview met een jongeman voor de functie van Delphi-programmeur, waarin de sollicitant verklaarde dat hij de taal en de ontwikkelomgeving nog steeds eenvoudigweg vloeiend beheerste, aangezien hij deze al jarenlang had bestudeerd. meer dan een maand, maar omwille van de objectiviteit had hij nog twee tot drie weken nodig om alle fijne kneepjes van het instrument grondig te begrijpen. Dit is geen grap, zo is het gebeurd.
Waarschijnlijk had iedereen zijn eigen eerste programma, dat een soort "Hallo" op het scherm liet zien. Meestal wordt deze gebeurtenis gezien als een doorgang naar de wereld van programmeurs, waardoor het gevoel van eigenwaarde naar de hemel stijgt. En daar verschijnt, als een donderslag, de eerste echte taak, die je terugbrengt naar de sterfelijke aarde.
Dit probleem is eindeloos, net als de eeuwigheid. Meestal transformeert het eenvoudigweg met levenservaring, waarbij het elke keer naar een hoger niveau van misverstanden gaat. De eerste oplevering van het project aan de klant, het eerste gedistribueerde systeem, de eerste integratie, maar ook hoge architectuur, strategisch management, enz.
Dit probleem kan worden gemeten aan de hand van een maatstaf als ‘Level of Claims’. Het niveau dat een persoon nastreeft op verschillende gebieden van het leven (carrière, status, welzijn, enz.).
Een vereenvoudigde indicator kan als volgt worden berekend: Aspiratieniveau = hoeveelheid succes - hoeveelheid mislukking. Bovendien kan deze coëfficiënt zelfs leeg zijn - nul.
Vanuit het oogpunt van cognitieve vervormingen [4] is dit duidelijk:
- Het ‘overmoedseffect’ is de neiging om de eigen capaciteiten te overschatten.
- “Selectieve perceptie” houdt alleen rekening met die feiten die consistent zijn met de verwachtingen.
Laten we dit type “#Munchhausen” noemen. Het is alsof het personage over het algemeen positief is, maar hij overdrijft een beetje, een beetje maar.
3. Terughoudendheid om te investeren in jouw ontwikkeling voor de toekomst
Zoek niet naar een speld in een hooiberg. Koop gewoon de hele hooiberg!
John (Jack)Bogle
Een ander typisch geval dat tot het effect van onderschatting leidt, is de onwil van een specialist om zelfstandig in iets nieuws te duiken, iets veelbelovends te bestuderen, en zoiets te redeneren als: “Waarom extra tijd verspillen? Als ik een taak krijg die een nieuwe competentie vereist, zal ik die onder de knie krijgen.”
Maar vaak zal een taak die nieuwe competentie vereist, worden toevertrouwd aan iemand die proactief werkt. Iedereen die zich er al eens in heeft proberen te verdiepen en een nieuw probleem bespreekt, zal de mogelijkheden voor de oplossing ervan zo duidelijk en volledig mogelijk kunnen beschrijven.
Deze situatie kan worden geïllustreerd met de volgende allegorie. Je kwam naar de dokter voor een chirurgische ingreep, en hij zegt tegen je: "Ik heb in het algemeen nog nooit een operatie gedaan, maar ik ben een professional, nu ga ik snel de" Atlas van de menselijke anatomie "doornemen en knippen alles voor u op de best mogelijke manier. Wees kalm."
In dit geval zijn de volgende cognitieve vervormingen zichtbaar [4]:
- ‘Outcome bias’ is de neiging om beslissingen te beoordelen op basis van hun uiteindelijke resultaten, in plaats van de kwaliteit van beslissingen te beoordelen op basis van de omstandigheden op het moment dat ze werden genomen (“winnaars worden niet beoordeeld”).
- ‘Status quo bias’ is de neiging van mensen om te willen dat dingen ongeveer hetzelfde blijven.
Voor dit type gebruiken we een relatief recent label: “#Zhdun”.
4. Je zwakheden niet beseffen en je sterke punten niet laten zien
Onrecht gaat niet altijd gepaard met een of andere actie;
Vaak bestaat het juist uit nietsdoen.
(Marcus Aurelius)
Een ander belangrijk probleem, naar mijn mening, zowel voor het gevoel van eigenwaarde als voor het beoordelen van het niveau van een specialist, is de poging een mening te vormen over professionele capaciteiten als één en ondeelbaar geheel. Goed, gemiddeld, slecht, enz. Maar het komt ook voor dat een ogenschijnlijk zeer gemiddelde ontwikkelaar een nieuwe functie voor zichzelf begint te vervullen, bijvoorbeeld het monitoren en motiveren van een team, en de productiviteit van het team stijgt. Maar het gebeurt ook andersom: een uitstekende ontwikkelaar, een slim persoon met een zeer goede reputatie, kan zijn collega's niet zomaar onder druk organiseren voor de meest gewone prestatie. En het project gaat bergafwaarts, wat zijn zelfvertrouwen meeneemt. De morele en psychologische toestand wordt afgevlakt en besmeurd, met alle gevolgen van dien.
Tegelijkertijd is het management, vanwege zijn beperkingen, die misschien verband houden met drukte, gebrek aan inzicht of ongeloof in wonderen, geneigd om in zijn medewerkers alleen het zichtbare deel van de ijsberg te zien, namelijk het resultaat dat zij voortbrengen. En als gevolg van het uitblijven van resultaten, na een daling van het gevoel van eigenwaarde, gaan de beoordelingen van het management naar de hel, ontstaat er ongemak in het team en “zoals voorheen zullen ze niets meer hebben...”.
De reeks parameters zelf, voor het beoordelen van een specialist op verschillende gebieden, is hoogstwaarschijnlijk min of meer universeel. Maar het gewicht van elke specifieke indicator voor verschillende specialisaties en functies varieert aanzienlijk. En hoe duidelijk u uw sterke punten in het bedrijfsleven laat zien en demonstreren, hangt af van hoe positief uw bijdrage aan de activiteiten van het team van buitenaf kan worden opgemerkt. Je wordt immers niet beoordeeld op je sterke punten als zodanig, maar op de manier waarop je deze effectief toepast. Als u ze op geen enkele manier laat zien, hoe zullen uw collega’s er dan van weten? Niet iedere organisatie heeft de mogelijkheid om in de diepte van je innerlijke wereld te duiken en je talenten bloot te leggen.
Hier verschijnen dergelijke cognitieve vervormingen [4], zoals:
- "Craze-effect, conformiteit" - de angst om op te vallen tussen de massa, de neiging om dingen te doen (of erin te geloven) omdat veel andere mensen het doen (of geloven). Verwijst naar groepsdenken, kuddegedrag en wanen.
- ‘Regulering’ is de valkuil waarbij je voortdurend tegen jezelf zegt dat je iets moet doen, in plaats van soms impulsief en spontaan te handelen wanneer dat passender is.
Naar mijn mening past het label “#Private” perfect bij dit type.
5. Uw verplichtingen aanpassen aan uw alternatieve vaststelling van de premie
Onrecht is relatief gemakkelijk te verdragen;
Wat ons echt pijn doet, is gerechtigheid.
Hendrik Lodewijk Mencken
In mijn praktijk zijn er ook gevallen geweest waarin de pogingen van een medewerker om zelfstandig zijn waarde in een team of op de lokale arbeidsmarkt te bepalen tot de conclusie leidden dat hij aanzienlijk onderbetaald werd vergeleken met andere collega’s. Hier staan ze naast elkaar, precies hetzelfde, doen precies hetzelfde werk, en ze hebben een hoger salaris en meer respect voor hen. Er heerst een verontrustend gevoel van onrechtvaardigheid. Vaak worden dergelijke conclusies in verband gebracht met de hierboven genoemde fouten in het gevoel van eigenwaarde, waarbij de perceptie van iemands plaats in de mondiale IT-industrie objectief vertekend blijkt te zijn en niet in de richting van onderschatting.
De volgende stap, zo'n medewerker, probeert op de een of andere manier de gerechtigheid op aarde te herstellen, wat minder werk te doen. Nou ja, ongeveer net zoveel als ze niet extra betalen. Hij weigert demonstratief overuren, gaat conflicten aan met andere teamleden die zo onverdiend verheven zijn en gedraagt zich daarom naar alle waarschijnlijkheid pompeus en pompeus.
Hoe de ‘beledigde’ persoon de situatie ook positioneert: herstel van gerechtigheid, vergelding, enz., van buitenaf wordt dit uitsluitend gezien als confrontatie en demarche.
Het is volkomen logisch dat, na een daling van zijn productiviteit en efficiëntie, zijn loon ook kan dalen. En het meest trieste in een dergelijke situatie is dat de ongelukkige werknemer de verslechtering van zijn situatie niet associeert met zijn daden (of beter gezegd nalaten en reacties), maar met verdere discriminatie van zijn eigen persoon door koppig management. Het wrokcomplex groeit en verdiept zich.
Als een persoon niet dom is, begint hij bij de tweede of derde herhaling van een soortgelijke situatie in verschillende teams een zijdelingse blik op zijn geliefde zelf te werpen en begint hij vage twijfels te krijgen over zijn exclusiviteit. Anders worden zulke mensen eeuwig nomadische zwervers tussen bedrijven en teams, waarbij ze iedereen om hen heen vervloeken.
Typische cognitieve vervormingen [4] voor dit geval:
- "Observer verwachtingseffect" - onbewuste manipulatie van het verloop van de ervaring om het verwachte resultaat te detecteren (ook het Rosenthal-effect);
- “Texas Sharpshooter Fallacy” – een hypothese kiezen of aanpassen om aan de meetresultaten te voldoen;
- ‘Confirmation bias’ is de neiging om informatie te zoeken of te interpreteren op een manier die eerder bestaande concepten bevestigt;
Laten we afzonderlijk benadrukken:
- ‘Weerstand’ is de behoefte van een persoon om iets te doen dat tegengesteld is aan datgene waartoe iemand hem aanmoedigt, vanwege de noodzaak om weerstand te bieden aan waargenomen pogingen om de keuzevrijheid te beperken.
- 'Weerstand' is een uiting van mentale traagheid, ongeloof in de dreiging, voortzetting van de vorige handelwijze in omstandigheden van een dringende noodzaak om over te schakelen: wanneer het uitstellen van de transitie gepaard gaat met verslechtering van de toestand; wanneer uitstel kan leiden tot het verlies van een kans om de situatie te verbeteren; wanneer u wordt geconfronteerd met noodsituaties, onverwachte kansen en plotselinge verstoringen.
Laten we dit type ‘#Wanderer’ noemen.
6. Formele benadering van zakendoen
Formalisme als persoonlijkheidskwaliteit is een tendens die in strijd is met het gezonde verstand
buitensporig veel belang hechten aan de externe kant van de zaak, je plichten vervullen zonder er je hart in te steken.
Vaak kun je in een team een persoon tegenkomen die erg veeleisend is voor iedereen om hem heen, behalve voor hemzelf. Hij kan bijvoorbeeld extreem geïrriteerd raken door niet-punctuele mensen, over wie hij eindeloos moppert, en die 20-30 minuten te laat op zijn werk zijn. Of een walgelijke dienst die hem dagelijks onderdompelt in een zee van onverschilligheid en zielloosheid van onwetende artiesten die niet eens proberen zijn verlangens te raden en in zijn absolute behoeften te voorzien. Wanneer jullie je samen gaan verdiepen in de oorzaken van frustratie, komen jullie tot de conclusie dat dit meestal te wijten is aan een formele benadering van problemen, een weigering om verantwoordelijkheid te nemen en een onwil om je bezig te houden met wat zogenaamd niet jouw eigen zaken zijn.
Maar als je daar niet stopt en verder gaat, terwijl je door zijn (de werknemer) werkdag bladert, dan, o God, worden in zijn gedrag dezelfde tekenen onthuld die anderen zo woedend maakten. In eerste instantie verschijnt er angst in de ogen, sommige analogieën komen met een koude rilling door, en de gissing slaat als de bliksem in dat hij precies dezelfde formalist is. Tegelijkertijd is iedereen om de een of andere reden alles aan hem verschuldigd, maar hij heeft alleen maar principes: van nu tot nu is dit mijn taak, en dan, neem me niet kwalijk, het is niet mijn verantwoordelijkheid en niets persoonlijks.
Om een typisch portret van dergelijk gedrag te schetsen, kunnen we het volgende verhaal geven. Een medewerker, die de tekst van de taak in de tracker heeft gelezen en daarin heeft gezien dat het probleem op de een of andere manier niet voldoende gedetailleerd en informatief is behandeld en hem niet toestaat het meteen op te lossen zonder inspanning, schrijft eenvoudigweg in de opmerking: “Daar is niet genoeg informatie voor een oplossing.” Waarna hij zich met een kalme ziel en een gevoel van voldoening in de nieuwsfeed stort.
Bij dynamische projecten met een laag budget komt het voor dat bij afwezigheid van volledige bureaucratische beschrijvingen de werkefficiëntie niet verloren gaat als gevolg van voortdurende nauwe communicatie binnen het team. En het allerbelangrijkste: vanwege bezorgdheid, partijdigheid, onverschilligheid en ander ‘niet’. Als teamspeler verdeelt hij de verantwoordelijkheid niet tussen zichzelf en anderen, maar probeert hij op alle mogelijke manieren het vastgelopen probleem naar de oppervlakte te duwen. Het zijn deze mensen die het meest waardevol zijn en daarom meestal een hoger prijskaartje hebben.
Vanuit het oogpunt van cognitieve vervormingen [4] blijkt in dit geval het volgende:
- "Framing-effect" is de aanwezigheid van een afhankelijkheid van de keuze van de oplossingsoptie van de vorm van presentatie van de initiële informatie. Het veranderen van het type bewoording van een vraag met semantisch identieke inhoud kan dus een verandering in het percentage positieve (negatieve) antwoorden veroorzaken van 20% naar 80% of meer.
- "Een blinde vlek in relatie tot vervormingen" is een gemakkelijkere detectie van tekortkomingen bij andere mensen dan bij jezelf (hij ziet een stipje in het oog van iemand anders, maar merkt geen logboek op in zijn eigen oog).
- “Moreel vertrouwenseffect” – iemand die gelooft dat hij geen vooroordelen heeft, heeft een grotere kans om vooroordelen te vertonen. Hij beschouwt zichzelf als zondeloos, hij heeft de illusie dat al zijn daden ook zondeloos zullen zijn.
Laten we dit type labelen als ‘#Official’. O, dat zal wel lukken.
7. Besluiteloosheid bij het nemen van beslissingen
Angstige en dromerige besluiteloosheid kruipt achter luiheid en brengt machteloosheid en armoede met zich mee...
Willy Shakespeare
Soms wordt een goede specialist als buitenstaander in het team vermeld. Als je de resultaten van zijn werk bekijkt tegen de achtergrond van andere medewerkers, dan zien zijn prestaties er bovengemiddeld uit. Maar zijn mening kan niet worden gehoord. Het is onmogelijk om zich de laatste keer te herinneren dat hij op zijn standpunt bleef hameren. Hoogstwaarschijnlijk is zijn standpunt in het spaarvarken van een of andere luidruchtige belandde.
Omdat hij niet proactief is, krijgt hij ook tweederangsbanen, waarin het lastig is om zichzelf te bewijzen. Het blijkt een soort vicieuze cirkel te zijn.
Zijn voortdurende twijfels en angsten weerhouden hem ervan zijn eigen daden adequaat te beoordelen en deze in verhouding tot zijn bijdrage te presenteren.
Naast alleen maar fobieën, kan men vanuit het oogpunt van cognitieve vervormingen [4] in dit type het volgende zien:
- ‘Terugkeer’ is een systematische terugkeer naar gedachten over hypothetische acties in het verleden om verliezen te voorkomen die voortvloeien uit onomkeerbare gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden, het onherstelbare corrigeren en het onomkeerbare verleden veranderen. Vormen van terugval zijn schuld en schaamte
- “Uitstel (uitstel)” is een systematisch ongerechtvaardigd uitstel, waardoor de start van onvermijdelijk werk wordt uitgesteld.
- ‘Onderschatting van nalatigheid’ is de voorkeur voor grotere schade als gevolg van nalatigheid dan schade als gevolg van handelen, als gevolg van het niet toegeven van schuld door het nalaten.
- ‘Gehoorzaamheid aan autoriteit’ is de neiging van mensen om autoriteit te gehoorzamen, waarbij ze hun eigen oordeel over de gepastheid van de handeling negeren.
Deze onschadelijke mensen maken meestal indruk en veroorzaken geen irritatie. Daarom introduceren we een liefdevol label voor hen: “#Avoska” (van het woord Avos). Ja, ze zijn ook niet representatief, maar uiterst betrouwbaar.
8. Overschatting (overdrijving) van de rol van eerdere ervaringen
Ervaring vergroot onze wijsheid, maar vermindert onze domheid niet.
G. Shaw
Soms kan een positieve ervaring ook een wrede grap zijn. Dit fenomeen manifesteert zich bijvoorbeeld op het moment dat ze het succesvolle gebruik van een ‘gemakkelijke’ methodologie proberen te weerspiegelen in een groter project.
Het lijkt erop dat een specialist het productieproces van iets al meerdere keren heeft doorlopen. Het pad is netelig en vereist voor de eerste keer maximale inspanning, analyse, overleg en de ontwikkeling van bepaalde beslissingen. Elk volgend soortgelijk project verliep steeds gemakkelijker en efficiënter, glijdend over het gekartelde spoor. Er ontstaat rust. Het lichaam ontspant, de oogleden worden zwaarder, een aangename warmte stroomt door de handen, een zoete slaperigheid omhult je, vrede en rust vullen je...
En hier is een nieuw project. En wauw, het is groter en complexer. Ik wil binnenkort de strijd aangaan. Welnu, wat heeft het voor zin om opnieuw tijd te verspillen aan een gedetailleerde studie, als alles al goed langs de gebaande paden loopt.
Helaas denken de meeste specialisten, soms erg slim en ijverig, in een dergelijke situatie niet eens dat hun ervaringen uit het verleden in nieuwe omstandigheden helemaal niet werken. Of beter gezegd, het kan werken aan individuele delen van het project, maar ook met nuances.
Dit inzicht komt meestal op het moment dat alle deadlines zijn overschreden, het gewenste product niet in zicht is en de klant zich, op zijn zachtst gezegd, zorgen begint te maken. Op zijn beurt maakt deze opwinding het projectmanagement vrijwel ziek, waardoor ze gedwongen worden allerlei excuses te verzinnen en de geesten van de artiesten te verbazen. Olieverf.
Maar het meest aanstootgevende is dat bij de daaropvolgende herhaling van een vergelijkbare situatie dezelfde foto wordt gereproduceerd en nog steeds in dezelfde olie. Dat wil zeggen dat aan de ene kant een positieve ervaring de norm bleef, en aan de andere kant een negatieve, slechts een monsterlijke samenloop van omstandigheden die snel vergeten moest worden, zoals een nare droom.
Deze situatie is een manifestatie van de volgende cognitieve vervormingen [4]:
- “Generalisatie van bijzondere gevallen” is een ongefundeerde overdracht van de kenmerken van bepaalde of zelfs geïsoleerde gevallen naar hun enorme aggregaten.
- Het ‘focuseffect’ is een voorspellingsfout die optreedt wanneer mensen te veel aandacht besteden aan één aspect van een fenomeen; veroorzaakt fouten bij het correct voorspellen van het nut van een toekomstige uitkomst.
- De ‘illusie van controle’ is de neiging van mensen om te geloven dat ze de uitkomsten van gebeurtenissen kunnen controleren, of op zijn minst kunnen beïnvloeden, waar ze feitelijk geen invloed op kunnen uitoefenen.
Het label is “#WeKnow-Swim”, wat mij betreft passend.
Meestal worden voormalige #Munchhausens #Know-Swim. Welnu, hier doet de zinsnede zich voor: “#Munchhausens zijn nooit vroeger.”
9. Onwil van een ervaren professional om opnieuw te beginnen
We kunnen allemaal wel een nieuwe start gebruiken, bij voorkeur op de kleuterschool.
Kurt Vonnegut (Kattenwieg)
Het is ook interessant om reeds gevestigde specialisten te observeren, die door het leven naar de marges van de IT-industrie zijn geduwd en hen hebben gedwongen op zoek te gaan naar een nieuwe werkplek. Nadat ze de schillen van teleurstelling en onzekerheid van zich hebben afgeschud, komen ze met een knal door het eerste interview. Onder de indruk zijnde HR-mensen laten enthousiast hun cv aan elkaar zien en zeggen dat het zo geschreven moet worden. Iedereen is in opkomst en verwacht op zijn minst de creatie van een of ander wonder, en wel in de zeer nabije toekomst.
Maar het dagelijks leven begint te stromen, dag na dag gaat voorbij, maar magie gebeurt nog steeds niet.
Dit is een eenzijdige visie. Aan de andere kant heeft een gevestigde specialist op onbewust niveau al zijn eigen gewoonten en ideeën ontwikkeld over hoe alles om hem heen zou moeten draaien. En het is geen feit dat het samenvalt met de gevestigde fundamenten van het nieuwe bedrijf. En moet het matchen? Vaak heeft een specialist die het vuur en het water beu is, niet langer de kracht of het verlangen om te discussiëren, iets te bewijzen met oren versleten door koperen leidingen. Ik wil mijn gewoonten ook niet veranderen, en het is op de een of andere manier onwaardig, ik ben tenslotte geen jongen meer.
Iedereen samen bevindt zich in een zone van turbulentie en ongemak, onvervulde hoop en onvervulde verwachtingen.
Voor ervaren mensen zal het boeket aan cognitieve vervormingen [4] uiteraard rijker zijn:
- ‘Vervorming in de perceptie van de gemaakte keuze’ is buitensporige volharding, gehechtheid aan iemands keuzes, deze als correcter waarnemen dan ze in werkelijkheid zijn, met een verdere rechtvaardiging ervoor.
- Het ‘objectbekendheidseffect’ is de neiging van mensen om een onredelijke voorkeur voor een object te uiten, simpelweg omdat ze er bekend mee zijn.
- Irrationele escalatie is de neiging om je keuzes te herinneren als beter dan ze in werkelijkheid waren.
- De ‘vloek van de kennis’ is de moeilijkheid die geïnformeerde mensen hebben als ze een probleem proberen te bekijken vanuit het standpunt van minder geïnformeerde mensen.
En tot slot - de kroon van creativiteit:
- ‘Professionele deformatie’ is de psychologische desoriëntatie van een individu tijdens zijn professionele activiteiten. De neiging om de zaken te bekijken volgens de algemeen aanvaarde regels voor het eigen beroep, met uitsluiting van een algemener gezichtspunt.
Er valt niets te bedenken met een label voor dit type; het is al lang bekend - "#Okello". Degene die gemist heeft. Nou ja, ja, ze hebben hem geholpen te missen. Maar hij is een morele leider, hij had op de een of andere manier moeten vermijden om in een dergelijke situatie terecht te komen.
10. Samenvatting van de sectie
Er zijn muren waar je overheen kunt klimmen, onderdoor kunt graven, eromheen kunt gaan of zelfs kunt opblazen. Maar als de muur in uw gedachten bestaat, zal deze onmetelijk betrouwbaarder blijken te zijn dan welk hoogste hek dan ook.
Chiun, koninklijke meester van Sinanju
Om het bovenstaande samen te vatten.
Vaak is het idee van een specialist over zijn plaats, rol en betekenis in een team of project aanzienlijk vertekend. Correcter kunnen we dit zeggen: wat hij ziet en wat de meeste mensen om hem heen zien, verschillen enorm in hun beoordeling. Of hij is de anderen ontgroeid, of hij is niet volwassen genoeg, of hun beoordelingsprioriteiten komen uit verschillende levens, maar één ding is duidelijk: er is dissonantie in de samenwerking.
Voor jonge professionals worden dergelijke problemen meestal geassocieerd met een onvoldoende begrip van de criteria voor hun beoordeling, evenals met een vertekend begrip van de omvang en kwaliteit van de vereisten voor hun kennis, vaardigheden en capaciteiten.
Volwassen specialisten bouwen vaak hekken in hun geest op tegen ideeën over hoe alles geregeld zou moeten worden en onderdrukken uitingen van eventuele afwijkende meningen, zelfs meer geprefereerde en progressieve.
Nadat we de motieven hebben geïdentificeerd die negatieve gedragspatronen bij werknemers veroorzaken die de loopbaangroei belemmeren, zullen we vervolgens proberen scenario's te vinden die zullen helpen hun invloed te neutraliseren. Indien mogelijk, drugsvrij.
Referenties[1] D. Kahneman, Denk langzaam...beslis snel, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Inleiding tot de psychoanalyse, St. Petersburg: Aletheia St. Petersburg, 1999.
[3] “Sociale fobie,” Wikipedia, [Online]. Beschikbaar: .
[4] ‘Lijst met cognitieve vooroordelen’, Wikipedia, [Online]. Beschikbaar: .
Bron: www.habr.com