‘The Matrix’ – een film van de zusjes Wachowski – zit vol betekenissen: filosofisch, religieus en cultureel, en soms vinden ze daarin . Er is nog een andere betekenis: team. Het team beschikt over een ervaren teamleider en een jonge specialist die snel moet worden opgeleid, geïntegreerd in het team en gestuurd om de taak te voltooien. Ja, er is enige specificiteit met leren jassen en zonnebrillen binnenshuis, maar verder gaat de film over teamwerk en kennis.
Met de “Matrix” als voorbeeld zal ik u vertellen waarom u kennis in een team moet beheren, hoe u kennismanagement in het werkproces kunt integreren, wat “competentie” en “competentiemodellen” zijn, hoe u expertise kunt evalueren en overdragen ervaring. Ook ga ik cases analyseren: het vertrek van een waardevolle medewerker, ik wil meer verdienen, kennismanagement in het ontwikkelingsproces.
Teamleiders maken zich zorgen over verschillende zaken. Hoe bouw je sneller en beter een superteam? Het lijkt erop dat er budgetten zijn en dat er projecten zijn, maar er zijn geen mensen of ze leren langzaam. Hoe verlies je waardevolle kennis niet? Soms gaan mensen weg of komt het management en zegt: “We moeten 10% van het personeel schrappen. Maar laat niets breken!” Zal er zijn afterparty? Al deze vragen worden beantwoord door één discipline: kennismanagement.
Kennismanagement is de sleutel tot antwoorden
Je hebt vast wel ervaring met het laten groeien van een team of het ontslaan van mensen, maar je hebt geen ervaring met het organiseren van feesten na conferenties. Wat zijn de overeenkomsten, vraag je? In bewustzijn van acties.
Na de woorden van HR heb ik een betekenisvollere benadering gekozen van de vraag hoe ik met mensen moet werken:
— Je hebt senior ontwikkelaars nodig, maar laten we junioren inhuren, en jij voedt de senioren zelf op?
Hoe lang duurt het om van een junior een senior te maken? 2 jaar, 5 jaar, 25? Hoeveel kost het om een conferentiewebsite te ontwikkelen? ? Waarschijnlijk niet langer dan een paar maanden. Het blijkt dat wij, ontwikkelaars, weten hoe we functies moeten evalueren: we zijn bedreven in het ontbinden van softwaresystemen. Maar we weten niet hoe we mensen moeten ontbinden.
Mensen kunnen ook worden ontbonden. Ieder van ons kan worden gedigitaliseerd en opgesplitst in ‘atomen’ van kennis, vaardigheden en capaciteiten. Dit kan eenvoudig worden aangetoond aan de hand van het voorbeeld van een verhaal uit The Matrix, een film die al twintig jaar oud is.
Welkom bij de Matrix
Voor degenen die het nog niet hebben gezien of het al zijn vergeten, een korte, niet-canonieke samenvatting van de plot. Maak kennis met de helden.
De hoofdpersoon is Morpheus. Deze man kende verschillende soorten vechtsporten en bood mensen pillen aan.
Een vreemde vrouw, Pythia, ze heeft koekjes en ze is een orakel. Maar nu is importsubstitutie in Rusland de mode, dus zij is een waarzegger. De Pythia stond bekend om het beantwoorden van vragen met dubbelzinnige zinnen.
Twee uitsmijters en teamleden - Neo en Trinity.
Op een dag werd Morpheus betrapt met pillen en door ‘geheime politie-agent’ Smith met de roepnaam ‘Elf’ naar zijn hoofdkwartier gesleept. Trinity en Neo begonnen Morpheus uit de gevangenis te slepen. Ze begrepen niet hoe ze het moesten doen, dus besloten ze het aan een slim persoon te vragen. We kwamen naar Pythia:
NiT: - Hoe kunnen we Morpheus krijgen?
P: - Wat heb je hiervoor, wat weet je?
Om een probleem op te lossen heb je bepaalde vaardigheden of competenties nodig: vermogen om een bepaalde klasse van problemen op te lossen. Welke competenties heeft een team nodig om zijn doelen te bereiken?
Bevoegdheid
Ieder van ons beschikt over een groot aantal competenties, die elk een combinatie zijn van drie componenten.
Competentie is kennis, vaardigheden en karakter.
De eerste twee termen zijn onze vaardigheden of harde vaardigheden. We weten en kunnen iets doen - de een weet hoe je van Sint-Petersburg naar Moskou moet komen, de ander weet waarom de luiken rond zijn. Ook zijn er praktische vaardigheden, zoals snel typen of de mogelijkheid om een clicker te gebruiken. Ieder van ons heeft dat karaktereigenschappen zijn zachte vaardigheden. Het zijn allemaal competenties. Neo en Trinity hebben hun eigen competenties: Neo kon vliegen en Trinity kon goed schieten.
Met een reeks competenties kunt u betekenisvoller, competenter en succesvoller handelen.
Competentiemodel
Laten we aan de hand van het voorbeeld van ontwikkelaars eens kijken waaruit een competentiemodel bestaat.
Praktijken en hulpmiddelen. Om te programmeren moet je minimaal één programmeertaal kennen, de principes van het bouwen van complexe systemen kennen en kunnen testen. Ook weten we hoe we verschillende ontwikkeltools moeten gebruiken - versiebeheersystemen, IDE's, en zijn we bekend met managementpraktijken - Scrum of Kanban.
Personeel en werk met hen. Dit zijn competenties die te maken hebben met het vormen van een team en het werken daarin, het geven van feedback en het motiveren van medewerkers.
Gebied. Het gaat om kennis en vaardigheden op een specifiek vakgebied. Iedereen heeft zijn eigen, groot of klein: fintech, retail, blockchain of onderwijs, etc.
Laten we terugkeren naar The Matrix. Alle competenties waarover het Neo- en Trinity-team beschikken, beantwoorden drie eenvoudige vragen: wat we doen, hoe we het doen и wie doet het. Toen Pythia Neo en Trinity hierover vertelde, merkten ze terecht op: “Het is een cool verhaal, maar we begrijpen helemaal niet hoe we een model van onze competenties moeten bouwen.”
Hoe bouw je een competentiemodel?
Als u een competentiemodel wilt bouwen en dit vervolgens in uw activiteiten wilt gebruiken, begin dan met begrijpen wat u doet.
Maak een model van processen. Bepaal stap voor stap welke vaardigheden, capaciteiten en kennis nodig zijn om de volgende fase van uw werk uit te voeren.
Wat is er nodig om het proces succesvol af te ronden
De competenties die Neo en Trinity nodig hadden om Morpheus te bevrijden, waren onder meer schietvaardigheid, stunts, springen en het slaan van bewakers met verschillende voorwerpen. Vervolgens moesten ze bedenken waar ze heen moesten: de vaardigheid om door het gebouw te navigeren en de lift te gebruiken. Uiteindelijk kwamen het besturen van een helikopter, het schieten met een machinegeweer en het gebruik van een touw goed van pas. Stap voor stap identificeerden Neo en Trinity de vereiste vaardigheden en bouwden ze een competentiemodel.
Alle activiteiten zijn onderverdeeld in kennis en vaardigheden die nodig zijn om een specifiek probleem op te lossen.
Maar is het model alleen voldoende om het in kennismanagement te gebruiken? Natuurlijk niet. Een lijst met vereiste vaardigheden is op zichzelf een nutteloos onderwerp. Zelfs op een CV.
Om te begrijpen hoe u kennis beter kunt beheren, heeft u dit nodig inzicht krijgen in het niveau van deze kennis in uw team.
Beoordeling van kennisniveau
Om te beslissen wat iedereen gaat doen tijdens de reddingsmissie, moeten Neo en Trinity uitzoeken wie beter is in welke vaardigheden.
Elk systeem is geschikt voor beoordeling. Meet het zelfs bij roze olifanten, zolang er maar één systeem is. Als je in een team sommige medewerkers als boa’s en anderen als papegaaien beoordeelt, zal het moeilijk voor je zijn om ze met elkaar te vergelijken. Zelfs met een coëfficiënt van x38.
Bedenk een uniform beoordelingssysteem.
Het eenvoudigste systeem dat we kennen van school zijn cijfers van 0 tot en met 5. Nul betekent een volledige nul - wat kan het nog meer betekenen? Vijf - een persoon kan iets leren. Ik kan bijvoorbeeld leren hoe ik competentiemodellen moet bouwen - ik heb een A. Tussen deze betekenissen liggen andere stadia: conferenties bijwonen, een boek lezen, vaak oefenen.
Er kunnen andere beoordelingssystemen zijn. Je kunt heel goed een eenvoudigere kiezen.
Er zijn slechts 4 opties, het is moeilijk om in de war te raken.
- Geen kennis, geen praktijk - dit is niet onze man, het is onwaarschijnlijk dat hij zijn kennis zal delen.
- Er is kennis en praktijk – kan heel goed kennis delen. Laten we het nemen!
- Twee tussenliggende punten: u moet nadenken over waar u een persoon kunt gebruiken.
Het kan ingewikkeld zijn. Meet diepte en breedte, zoals we doen in Cloveri.
Heb je een keuze gemaakt over de schaal? Maar hoe beoordeelt u het competentieniveau waarover u of uw team beschikt?
Gemeenschappelijke beoordelingsmethoden
Zelf-concept. De gemakkelijkste manier is uitgevonden door Neo. Hij zei: “Ik ken kungfu!”, en velen geloofden – sinds hij het zei betekent het dat hij het weet – dat hij toch de uitverkorene is.
De zelfbeoordelingsmethode werkt, maar er zijn nuances. Aan een medewerker kan worden gevraagd te beoordelen hoe bekwaam hij is in een bepaalde vaardigheid. Maar zodra de impact van deze beoordeling op iets monetairs blijkt... Om de een of andere reden neemt het kennisniveau toe. Wauw! En alle deskundigen. Daarom, zodra geld in de buurt van uw beoordeling verschijnt, zet dan onmiddellijk uw gevoel van eigenwaarde opzij.
De tweede nuance is Dunning-Kruger-effect.
De incompetente mensen begrijpen hun incompetentie niet vanwege hun incompetentie.
Interviews met deskundigen. Het bedrijf roept ons op om het niveau van de medewerkers te evalueren om zo de ontwikkelingsplannen verder op te bouwen. Medewerkers vullen zelfvragenlijsten in over hun situatie , we kijken ernaar: "Cool, nog een expert, laten we nu praten." Maar als hij praat, ziet iemand er al snel niet meer uit als een expert. Meestal gebeurt dit verhaal bij junioren, soms bij middenklassers. Alleen op een bepaald ontwikkelingsniveau van een specialist kan men met vertrouwen vertrouwen op eigenwaarde.
Toen Neo zei dat hij kungfu kent, stelde Morpheus voor om te kijken wiens kungfu cooler is op de praktijk. Het werd meteen duidelijk dat Neo alleen in woorden of daden Bruce Lee was.
Oefenen is de moeilijkste manier. Het bepalen van het competentieniveau aan de hand van praktijkcasussen is lastiger en langer dan een sollicitatiegesprek. Zo heb ik meegedaan aan de wedstrijd “Leaders of Russia” en in totaal zijn we 5 dagen lang getest om ons niveau op 10 competenties te bepalen.
Het ontwikkelen van praktijkcasussen is duur en daarom beperken ze zich vaak tot de eerste twee methoden: zelfvertrouwen и interviews met deskundigen. Dit kunnen externe deskundigen zijn, maar ook uit uw eigen team. Ieder teamlid is immers ergens een expert in.
Competentiematrix
Dus toen Neo en Trinity zich voorbereidden om Morpheus te redden, kwamen ze er eerst achter welke competenties nodig waren om het werkproces uit te voeren. Toen beoordeelden ze elkaar en besloten dat Neo zou schieten. Trinity zal hem in eerste instantie helpen, maar een helikopter zal hem verder leiden, aangezien Neo geen vrienden is met helikopters.
Het model, samen met de beoordelingen, levert ons een competentiematrix op.
Dit is hoe competent kennismanagement Neo en Trinity naar de overwinning leidde en Morpheus redde.
Hoe om te gaan met modellen
Het verhaal over kleine mannetjes met brillen en leren broeken is interessant, maar wat heeft de ontwikkeling ermee te maken? Laten we verder gaan met de praktijkvoorbeelden van een competentiemodel dat is opgebouwd op basis van uw processen.
selectie
Iedereen die voor een nieuwe medewerker bij HR aanklopt, hoort de vraag: “Wie heb je nodig?” Voor een snelle reactie nemen wij de functieomschrijving van de vorige persoon en sturen deze op zoek naar dezelfde persoon. Is het juist om dit te doen? Nee.
De taak van de manager is om het aantal knelpunten in het team te verminderen. Hoe minder competenties jij hebt dan slechts één persoon heeft, hoe beter het team af is. Minder knelpunten = grotere teamdoorvoer = het werk gaat sneller. Gebruik daarom bij het zoeken naar een persoon de competentiematrix.
Het belangrijkste criterium bij het selecteren is welke vaardigheden deze persoon nodig heeft voor uw team.
Dit zal de doorvoer van uw team vergroten.
De belangrijkste vraag die u moet beantwoorden bij het aanmaken van een nieuwe vacature is: "WHO in feite wij hebben nodig?" Het voor de hand liggende antwoord is niet altijd het juiste. Als we zeggen dat we problemen hebben met de systeemprestaties, is het dan nodig om een architect in te huren om dit op te lossen? Nee, soms is het voldoende om hardware te kopen en te configureren. En dit zijn totaal verschillende vaardigheden.
aanpassing
Hoe kunnen specialisten die onlangs bij het team zijn gekomen en nog in een proefperiode zitten, snel worden aangepast? Het is goed als er een kennisbasis is, en als het relevant is, is het over het algemeen geweldig. Maar er is een nuance. Het houdt verband met het feit dat iemand op drie manieren leert.
- Via theorie — leest boeken, artikelen over Habré, gaat naar conferenties.
- Door observaties. Aanvankelijk zijn we kuddedieren: de eerste aap pakte een stok, sloeg de tweede ermee, en de derde organiseerde een cursus over 'Zeven effectieve manieren om een stok te gebruiken'. Daarom is het observeren van iemand een gebruikelijke manier van leren.
- Door oefening. Wetenschappers die cognitieve systemen bestuderen, zeggen dat de eerste manier goed is, de tweede geweldig, maar de meest effectieve manier is door te oefenen. Zonder oefening verloopt de aanpassing langzamer.
Oefening? Zullen we een man rechtstreeks in de strijd gooien? Maar misschien kan hij het niet alleen voor elkaar krijgen.
Daarom geven we hem meestal een mentor. Soms werkt dit niet:
"Ik heb veel dingen te doen, en ze hebben deze last ook op mij gelegd." Je bent teamleider, je wordt hiervoor betaald, werk zelf met hem samen!
Daarom is de optie die we gebruiken bij het opstellen van een teamontwikkelingsplan veel verschillende mentoren voor verschillende vaardigheden. Een expert in prototyping helpt een front-end developer bij het leren maken van prototypes, een expert in testen leert hoe je tests schrijft, of laat in ieder geval zien wat hij gewoonlijk doet, met welke tools en checklists.
Microtraining en mentoring door een groot aantal specialisten werkt beter dan één mentor.
Het werkt ook beter omdat de meeste problemen in bedrijven verband houden met communicatie. Als je iemand meteen leert veel te communiceren en informatie uit te wisselen, dan zullen er misschien geen problemen zijn met de communicatie in het bedrijf. Daarom geldt: hoe meer mensen betrokken zijn bij menselijke aanpassing, hoe beter.
Ontwikkeling
– Waar kan ik tijd vinden om te studeren? Geen tijd om te werken!
Wanneer u competentiemodellen gebruikt, begrijpt u gemakkelijker hoe u tijdens het werk kunt leren. Welke praktische taak moet je geven zodat iemand kennis opdoet.
Velen van jullie weten ervan Eisenhower-matrix, waarin staat wat u kunt delegeren en wat u zelf kunt doen. Hier is de analogie voor kennisbeheer.
Als je in een team voortdurend kennis wilt cultiveren, doe dat dan in ieder geval af en toe met z'n tweeën - laat mensen één ding tegelijk doen. Ook al is het urgent en belangrijk, laat de beginner het samen met de expert oplossen - schrijf in ieder geval op waarom de expert dit probleem op deze specifieke manier oplost, laat hem vragen wat niet duidelijk is - waarom de server deze keer opnieuw is opgestart, maar niet de vorige keer.
In elk vierkant van de matrix is er altijd iets te doen voor de tweede persoon. Een beginner kan bijna altijd alles zelf doen, maar soms heeft hij begeleiding nodig en soms actief geholpen.
Dit is een manier om mensen les te geven als er geen tijd is om te studeren, maar alleen om te werken. Betrek medewerkers bij de dingen waartoe ze op dit moment in staat zijn en ontwikkel ze daarbij.
carrière
Bij elke teamleider komt een medewerker een keer langs en stelt de vraag: “Hoe kan ik meer krijgen? En we moeten dringend uitzoeken wat de werknemer moet doen om zijn salaris binnen drie maanden te verhogen.
Met de competentiematrix heb je de antwoorden binnen handbereik. We herinneren ons dat het team moet worden gedupliceerd en dat de kennis zoveel mogelijk onder verschillende mensen moet worden verspreid. Als we begrijpen waar het probleem zich in het team bevindt, is de eerste taak voor de vraagsteller natuurlijk het verbeteren van dit gebied.
Zodra u een competentiegerichte aanpak hanteert, begint er onmiddellijk een zinvollere richting voor de ontwikkeling van medewerkers. Met een competentiematrix is er altijd een antwoord op de vraag hoe je meer kunt bereiken.
Om meer te verdienen, ontwikkelt u de competenties die uw team nodig heeft.
Maar pas op. Een veelgemaakte fout die we zien als we bedrijven adviseren, is om een bewegingsrichting uit te stippelen zonder te vragen naar de wens van de persoon om daarheen te gaan. Is er motivatie? Wil hij zich ontwikkelen in loadtesten of aan testautomatisering doen?
Een belangrijk punt als we het hebben over menselijke ontwikkeling is begrijp zijn motivatie: wat hij wil leren, wat hem interesseert. Als iemand niet geïnteresseerd is, komt er geen kennis binnen. Ons brein is zo ontworpen dat het erg bang is voor verandering. Verandering is duur, pijnlijk en vergt energie. Het brein wil overleven en probeert op welke manier dan ook te ontsnappen aan nieuwe kennis. Ga lunchen of roken. Of spelen. Of lees sociale netwerken. Ja, ja, doe wat we gewoonlijk doen als we iets moeten leren.
Als er geen motivatie is, is lesgeven nutteloos. Daarom is het beter om een beetje te leren, maar alleen wat interessant is. Als de hersenen geïnteresseerd zijn, vinden ze het niet erg om energie te delen omwille van nieuwe kennis.
Verpleging
Wat te doen met de kennis van medewerkers die vertrekken? Er zijn momenten waarop iemand een bedrijf verlaat. Vaak blijkt, nadat hij de aanvraag heeft ondertekend en de deur heeft dichtgeslagen, dat hij iets belangrijks deed, maar dat dit werd vergeten. Dit is het probleem.
Als je een competentiematrix hebt, begrijp je waar de knelpunten daarin zitten, wie de enige persoon is die je hebt die kan schieten of een helikopter kan besturen. Als teamleider moet je dat doen problemen oplossen voordat ze zich voordoen: Als je maar één persoon hebt die weet hoe je een helikopter moet besturen, leer dan iemand anders om het te doen.
Dupliceer mensen voordat ze vertrekken anders worden ze aangereden door een bus. Het belangrijkste is dat je niet vergeet dat je jezelf ook moet dupliceren. Een goede teamleider is iemand die kan vertrekken en het team zal blijven werken.
En tot slot.
Wat we niet begrijpen, maakt ons bang. Wat ons bang maakt, proberen we niet te doen.
Er zijn tools waarmee u zinvoller kunt deelnemen aan het management van een organisatie. Een van hen is managementmodel gebaseerd op digitalisering van processen en mensen voor betekenisvollere acties van managers. Op basis van dit model nemen we mensen aan, ontwikkelen en beheren we ze beter, en creëren we producten en diensten.
Pas competentiemodellen toe en wees betekenisvollere managers.
Als u geïnteresseerd bent in het onderwerp van het artikel en u behoefte heeft aan gestructureerd kennismanagement in het bedrijf, dan nodig ik u van harte uit — de eerste conferentie in Rusland over kennismanagement in IT. Wij hebben ingezameld Er zijn veel belangrijke onderwerpen: het onboarden van nieuwkomers, het werken met kennisbanken, het betrekken van medewerkers bij kennisdeling en nog veel meer. Kom voor werkervaring met het oplossen van alledaagse problemen.
Bron: www.habr.com