Wat je ook zegt, kennismanagement (KM) blijft nog steeds zo’n vreemd beestje onder IT-specialisten: Het lijkt duidelijk dat kennis macht is (c), maar meestal betekent dit een soort persoonlijke kennis, eigen ervaring, afgeronde trainingen, opgepompte vaardigheden . Over ondernemingsbrede kennismanagementsystemen wordt zelden nagedacht, er wordt traag over nagedacht en ze begrijpen feitelijk niet welke waarde de kennis van een bepaalde ontwikkelaar voor het hele bedrijf kan opleveren. Er zijn natuurlijk uitzonderingen. En dezelfde Alexey Sidorin van CROC gaf onlangs een uitmuntend . Maar dit zijn nog steeds geïsoleerde verschijnselen.
Op Habré is er dus nog steeds geen hub gewijd aan kennisbeheer, dus schrijf ik mijn bericht in de conferentiehub. Helemaal terecht, want op 26 april vond dankzij het initiatief van de Oleg Bunin-conferenties de eerste conferentie in Rusland over kennismanagement in IT plaats - .
Ik had het geluk om in de Conference Program Committee te mogen werken, veel dingen te zien en horen die mijn gezellige wereld van kennismanagementmanager tot op zekere hoogte op zijn kop zetten, en te begrijpen dat IT al volwassen is geworden tot kennismanagement. Het blijft de vraag van welke kant je het moet benaderen.
Op 10 en 17-19 april vonden overigens nog twee conferenties over kennismanagement plaats: и , waarbij ik de kans kreeg om als deskundige op te treden. Deze conferenties hadden geen IT-vooroordeel, maar ik heb wel iets om mee te vergelijken. In mijn eerste bericht wil ik het hebben over de gedachten die deelname aan deze conferenties mij, een kennismanagementspecialist, inspireerde. Dit kan worden beschouwd als advies voor toekomstige sprekers, maar ook voor degenen die per vakgebied betrokken zijn bij kennismanagement.
We hadden 83 rapporten, 24 slots en 12 dagen voor besluitvorming
83, Karel. Dit . Ondanks het feit dat dit de eerste conferentie is en er nog maar weinig mensen betrokken zijn bij gecentraliseerd kennismanagement in IT, was er grote belangstelling voor het onderwerp. De situatie werd enigszins gecompliceerd door het feit dat tegen de deadline voor het indienen van aanvragen al 13 van de 24 plaatsen bezet waren, en de sprekers geloofden waarschijnlijk dat met de deadline het plezier nog maar net begon, dus de afgelopen dagen hebben ze stroomde bijna de helft van de aanvragen bij ons binnen. Twaalf dagen vóór de afronding van het programma was het natuurlijk onrealistisch om goed met elke potentiële spreker samen te werken. Daarom bestaat de mogelijkheid dat enkele interessante rapporten zijn weggelaten vanwege oninteressante samenvattingen. En toch ben ik van mening dat het programma sterke, diepgaande en vooral toegepaste rapporten omvatte met veel details en praktijken.
Toch wil ik uit de analyse van alle ingediende aanvragen bepaalde conclusies trekken. Misschien zullen ze nuttig zijn voor sommige lezers en een nieuw inzicht geven in kennismanagement. Alles wat ik hierna ga schrijven is puur IMHO, gebaseerd op zes jaar ervaring met het bouwen van een kennismanagementsysteem bij Kaspersky Lab en het communiceren met professionals op het gebied van de informatica.
Wat is kennis?
Op de jongerenconferentie begon elke spreker, of het nu een methodoloog, een universiteitsprofessor of een spreker was die rechtstreeks verantwoordelijk was voor het kennismanagement in zijn bedrijf, met de vraag: “Wat is de kennis die we gaan beheren?”
Ik moet zeggen dat de vraag belangrijk is. Zoals de ervaring met het werken bij PC KnowledgeConf 2019 heeft aangetoond, geloven velen in de IT-wereld dat kennis = documentatie. Daarom horen we vaak de vraag: “Wij documenteren de code toch. Waarom hebben we nog een kennismanagementsysteem nodig? Is documentatie niet genoeg?”
Nee, niet genoeg. Van alle definities die de sprekers aan kennis gaven, komt mij het dichtst in de buurt die van Evgeniy Viktorov van Gazpromneft: “kennis is de ervaring die een specifiek persoon heeft opgedaan bij het oplossen van een specifiek probleem.” Let op, geen documentatie. Een document is informatie, data. Ze kunnen worden gebruikt om een specifiek probleem op te lossen, maar kennis is ervaring met het gebruik van deze gegevens, en niet de gegevens zelf. Net als bij postzegels: de duurste postzegel koop je op het postkantoor, maar voor een verzamelaar krijgt deze pas waarde nadat hij is gestempeld met een postzegel. Je kunt proberen nog meer te onthullen: documentatie = “wat er in de code staat”, en kennis = “waarom het precies is geschreven zoals het was, hoe deze beslissing werd genomen, welk doel het oplost.”
Het moet gezegd dat er aanvankelijk geen consensus bestond onder de PC-leden over documentatie en kennis. Ik schrijf dit feit toe aan het feit dat de PC feitelijk mensen uit verschillende vakgebieden omvatte en dat iedereen van verschillende kanten betrokken was bij kennisbeheer. Maar uiteindelijk kwamen we tot een gemeenschappelijke noemer. Maar het was soms een lastige opgave om aan de sprekers uit te leggen waarom hun rapport over het documenteren van code niet geschikt was voor deze conferentie.
Trainen versus Kennisbeheer
Ook een interessant aspect. Vooral de afgelopen dagen hebben wij veel meldingen ontvangen over trainingen. Over het aanleren van soft skills, hard skills, coaching, etc. Ja, natuurlijk gaat leren over kennis. Maar welke? Als we het hebben over externe coaching of ‘as is’-training, valt dit dan onder het concept van corporate kennismanagement? We gebruiken expertise van buitenaf en passen die toe waar het pijn doet. Ja, specifieke mensen hebben nieuwe ervaring (=kennis) opgedaan, maar er gebeurde niets op bedrijfsbrede basis.
Als een medewerker na het voltooien van de training naar kantoor kwam en een soortgelijke masterclass voor collega's gaf (rond snuffelde naar kennis) of zijn indrukken en sleutelideeën die hij had verzameld overbracht naar een soort voorwaardelijke interne kennisbank, dan is dit kennismanagement. Maar meestal denken ze niet na over dit verband (of praten ze er niet over).
Als we persoonlijke ervaringen gebruiken, is het op onze afdeling gebruikelijk om na de conferentie indrukken, keynotes, ideeën, aanbevolen boeken, enz. te beschrijven in een speciaal gedeelte van het interne portaal. Dit is het geval als er geen tegenstelling tussen concepten bestaat. Kennismanagement is in dit geval een natuurlijk verlengstuk van extern leren.
Als de collega's die rapporten over coaching hebben ingediend bijvoorbeeld zouden praten over hoe zij praktijken delen in hun coachinggemeenschap en welke vruchten dit oplevert, dan zou het zeker over CM gaan.
Of laten we het van de andere kant bekijken. Er waren ook rapporten over hoe het bedrijf een kennisbank creëerde. Punt. Voltooide gedachte.
Maar waarom hebben ze het gecreëerd? De verzamelde kennis zou moeten werken? Buiten de IT-gemeenschap, die nog meer toegepast en praktisch is, kom ik vaak het verhaal tegen dat de uitvoerders van een kennismanagementproject geloven dat het voldoende is om software aan te schaffen, deze te vullen met materialen, en dat iedereen het zelf gaat gebruiken als nodig. En dan zijn ze verrast dat de KM op de een of andere manier niet van de grond komt. En zulke sprekers waren er ook.
Naar mijn mening vergaren we kennis zodat iemand op basis daarvan iets kan leren en geen fouten kan maken. Interne training is een natuurlijk verlengstuk van een kennismanagementsysteem. Neem onboarding of mentoring in teams: mentoren delen immers interne informatie zodat de medewerker snel aansluit bij het team en de processen. En als we een interne kennisbank hebben, waar bevindt zich dan al deze informatie? Is dit niet een reden om de werklast van de mentor te verlichten en de onboarding te versnellen? Bovendien is kennis 24/7 beschikbaar, en niet wanneer de teamleider tijd heeft. En als het bedrijf op dit idee komt, kan de tegenstelling tussen de termen ook worden weggenomen.
In mijn praktijk is dit precies wat ik doe: ik verzamel kennis en op basis van de verzamelde materialen creëer ik trainingen van verschillende mate van detail voor collega's van verschillende afdelingen. En als je aan het kennismanagementsysteem nog een module toevoegt voor het maken van tests om het bewustzijn en de vaardigheden van medewerkers te monitoren, dan krijg je over het algemeen een ideaalbeeld van diezelfde bedrijfskennisdeling: sommigen deelden de informatie, anderen verwerkten het, verpakten het en deelden het voor doelgroepen, en daarna controleerden we de assimilatie van de materialen.
Marketing versus Oefening
Het moment is ook interessant. Als kennisbeheer wordt uitgevoerd door een aangewezen medewerker (HR, L&D), dan is zijn grote taak vaak het verkopen van het KM-idee aan bedrijfsmedewerkers en het creëren van waarde. Iedereen moet een idee verkopen. Maar als kennismanagement wordt uitgevoerd door iemand die zijn persoonlijke pijn oplost met dit instrument, en geen managementtaak uitvoert, dan behoudt hij doorgaans de focus op de toegepaste aspecten van het project. En een medewerker personeelsontwikkeling ervaart vaak een bepaalde professionele deformatie: hij ziet wel hoe hij het moet verkopen, maar begrijpt niet goed waarom het zo is gestructureerd. En er wordt een rapport voorgelegd aan de conferentie, een puur marketingtoespraak van een half uur over wat voor lekkers het systeem met zich meebrengt, en er staat geen woord in over hoe het werkt. Maar dit is precies het meest interessante en belangrijkste! Hoe is het geregeld? Waarom is dit zo? Welke incarnaties heeft ze meegemaakt, en wat paste niet bij haar in eerdere implementaties?
Als je een mooie verpakking voor een product maakt, kun je deze voor korte tijd aan gebruikers ter beschikking stellen. Maar de belangstelling zal snel vervagen. Als de uitvoerder van een kennismanagementproject de ‘inhoud’ ervan niet begrijpt, denkt in cijfers en metrieken, en niet in de echte problemen van de doelgroep, dan zal de achteruitgang zeer snel komen.
Als u met zo'n rapport, dat eruitziet als een reclamefolder, naar een conferentie komt, moet u begrijpen dat het 'buiten' uw bedrijf niet interessant zal zijn. De mensen die naar je kwamen luisteren, hebben het idee al gekocht (ze hebben zelfs veel geld betaald om mee te doen!). Ze hoeven er niet van overtuigd te worden dat het in principe noodzakelijk is om zich bezig te houden met CT. Hen moet worden verteld hoe ze het wel en niet moeten doen, en waarom. Dit is niet jouw topmanagement; jouw bonus is niet afhankelijk van het publiek in de zaal.
En toch zijn dit ook twee delen van één project, en zonder goede promotie binnen het bedrijf blijft zelfs de coolste content weer een Sharepoint. En als je het mij vertelt hoe Als je het idee van KM aan je collega's verkoopt, welke functies werken en welke niet, en waarom, dan zal het verhaal heel erg waardevol zijn.
Maar het andere uiterste is ook mogelijk: we creëerden de coolste basis, gebruikten zulke geavanceerde praktijken, maar om de een of andere reden gingen de medewerkers daar niet heen. Daarom waren we teleurgesteld in het idee en zijn we ermee gestopt. Wij hadden ook zulke verzoeken. Waarom steunden de medewerkers niet? Misschien hadden ze deze informatie echt niet nodig (dit is een probleem bij het bestuderen van de doelgroep, er zou een apart bericht over moeten worden geschreven). Of was er misschien gewoon slecht gecommuniceerd? Hoe deden ze het eigenlijk? Een kennismanagementmanager is ook een goede PR-specialist. En als hij de balans weet te bewaren tussen promotie en bruikbaarheid van content, dan heeft hij een grote kans op succes. Je kunt niet over het één praten terwijl je het ander vergeet.
cijfers
En tot slot nog iets over de cijfers. Ik las in de memo van een spreker op een van de conferenties (niet KnowledgeConf!) dat het publiek dol is op exclusieve informatie – cijfers. Maar waarom? Vóór die conferentie heb ik lang nagedacht over hoe mijn cijfers nuttig zouden kunnen zijn voor het publiek? Hoe zal het mijn collega's helpen dat ik erin geslaagd ben om een indicator van de productiviteit van werknemers met N% te verbeteren door middel van kennismanagement? Wat zullen mijn luisteraars morgen anders doen als ze mijn nummers kennen? Ik kwam met slechts één argument: “Ik vond een van je praktijken leuk, ik wil het zelf implementeren, maar ik moet het idee aan de manager verkopen. Morgen zal ik hem vertellen dat het in bedrijf X tot zo’n toename van de indicatoren leidde dat hij dit idee “kocht”.. Maar niet al mijn prestatie-indicatoren zijn van toepassing op enig ander bedrijf. Misschien kunt u nog enkele andere argumenten aandragen ten gunste van de cijfers in de rapporten? Maar naar mijn mening is het volgens mij geen goed idee om 10 minuten van een rapport van 30 minuten te besteden aan cijfers, terwijl je ze zou kunnen besteden aan praktijkvoorbeelden of zelfs een kleine workshop met publiek, IMHO.
En we kregen ook rapporten vol cijfers. Na de eerste discussie vroegen we de sprekers om te praten over de praktijken die tot dergelijke resultaten hebben geleid. Degenen onder hen die uiteindelijk het definitieve programma haalden, hadden rapporten die bijna volledig verschilden van de originele versie. Als gevolg hiervan hebben we al veel feedback gehoord over de enorme praktische basis die de conferentie heeft geboden. En nog niemand heeft gezegd dat “het interessant was om erachter te komen hoeveel bedrijf X heeft bespaard door middel van kennismanagement.”
Ter afsluiting van deze lange lezing zou ik nogmaals blij willen zijn dat de IT-wereld het belang van kennismanagement heeft ingezien en, naar ik hoop, dit in de nabije toekomst actief zal gaan implementeren, optimaliseren en aanpassen. En op Habré komt er een aparte hub gewijd aan kennismanagement, en al onze sprekers zullen daar kennis delen met collega’s. In de tussentijd kunt u de praktijken van instant messengers, Facebook en andere beschikbare communicatiemiddelen verkennen. Wij wensen u allen alleen maar nuttige rapporten en succesvolle toespraken!
Bron: www.habr.com