De kunst van het management zit vol tegenstrijdige regels, en de beste managers ter wereld houden zich aan hun eigen regels. Hebben ze gelijk en waarom is het wervingsproces bij toonaangevende bedrijven op deze manier gestructureerd en niet anders? Moet u uw best doen om uw tekortkomingen te overwinnen? Waarom falen zelfsturende teams vaak? Aan wie moet een manager meer tijd besteden: de beste of de slechtste werknemers? Wat zijn deze rare Google-interviewvragen? Heeft mijn baas gelijk als hij mij vertelt hoe ik mijn werk moet doen? Hoe kan ik überhaupt evalueren hoe goed ik ben als manager?
Als de antwoorden op deze vragen je interesseren, lees dan het boek First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently van Marcus Buckingham en Kurt Coffman. Dit boek zou voor mij een naslagwerk kunnen worden, maar ik heb geen tijd om het opnieuw te lezen, dus heb ik een samenvatting gemaakt die ik met jullie wil delen.
Boek (, ) is ontstaan als resultaat van empirisch onderzoek dat Gallup gedurende 25 jaar heeft uitgevoerd en waaraan meer dan 80 managers hebben deelgenomen, en de wetenschappelijke verwerking ervan. Time Magazine nam het boek op in de lijst .
Wanneer ik een publicatie citeer, geef ik in deze stijl links naar andere boeken of materialen die de ideeën van dit boek kruisen, evenals enkele van mijn conclusies en redeneringen. In het bijzonder ontdekte ik dat het boek Google Vice President Human Resources L. Bok is een praktijkvoorbeeld van de implementatie van ideeën uit het betreffende boek.
Hoofdstuk 1. Schaal
Veel bedrijven vragen zich af hoe ze de beste medewerkers kunnen aantrekken en vervolgens kunnen behouden. Er zijn bedrijven waar iedereen wil werken. Sommige bedrijven zijn daarentegen niet erg populair. Gallup heeft een tool ontwikkeld waarmee u de voordelen van de ene werkgever ten opzichte van de andere kunt evalueren.
Door jarenlang onderzoek heeft Gallup twaalf vragen geïdentificeerd die bepalend zijn voor uw vermogen om uw meest waardevolle werknemers aan te trekken, te betrekken en te behouden. Deze vragen staan hieronder vermeld.
- Weet ik wat er van mij verwacht wordt op het werk?
- Beschik ik over de materialen en apparatuur die ik nodig heb om mijn werk correct uit te voeren?
- Heb ik op het werk de mogelijkheid om elke dag te doen waar ik het beste in ben?
- Heb ik in de afgelopen zeven dagen dankbaarheid of erkenning ontvangen voor goed werk?
- Heb ik het gevoel dat mijn leidinggevende of iemand anders op het werk om mij als persoon geeft?
- Heb ik iemand op het werk die mij aanmoedigt om te groeien?
- Heb ik het gevoel dat er op mijn werk rekening wordt gehouden met mijn mening?
- Geven de doelstellingen van mijn bedrijf mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is?
- Beschouwen mijn collega's (collega's) het als hun plicht om kwaliteitswerk te leveren?
- Werkt een van mijn beste vrienden bij mijn bedrijf?
- Heeft iemand op het werk de afgelopen zes maanden met mij gesproken over mijn voortgang?
- Heb ik het afgelopen jaar kansen gehad om te leren en te groeien op het werk?
De antwoorden op deze vragen bepalen de tevredenheid van een medewerker met zijn werkplek.
De auteurs stellen dat er een verband bestaat tussen de antwoorden op deze vragen (dat wil zeggen medewerkerstevredenheid) en het commerciële succes van de organisatie-eenheid. De persoonlijkheid van de direct leidinggevende heeft op deze vraagstukken de grootste invloed.
De volgorde van de vragen is belangrijk. De vragen zijn gerangschikt in volgorde van toenemend belang: eerst begrijpt de medewerker wat zijn individuele taken en bijdragen zijn, vervolgens begrijpt hij hoe hij in het team past, vervolgens begrijpt hij hoe hij kan groeien in het bedrijf en hoe hij kan innoveren. De eerste vragen bevredigen meer basisbehoeften. Hogere behoeften kunnen bevredigd worden, maar zonder basisbehoeften zal een dergelijk ontwerp niet duurzaam zijn.
Bij LANIT zijn we onlangs begonnen met het uitvoeren van enquêtes om de medewerkersbetrokkenheid te beoordelen. Deze onderzoeken overlappen grotendeels met wat er in dit boek staat.
Hoofdstuk 2: De wijsheid van de beste managers
De basis voor het succes van de beste managers ligt in het volgende idee.
Mensen veranderen nauwelijks. Verspil geen tijd door in hen te stoppen wat hen niet van nature is gegeven. Probeer te identificeren wat er in zit.
De rol van een manager bestaat uit vier hoofdactiviteiten: mensen selecteren, verwachtingen stellen over hun prestaties, hen motiveren en ontwikkelen.
Iedere manager kan echter zijn eigen stijl hebben. Het mag voor het bedrijf niet uitmaken hoe de manager het resultaat bereikt; het bedrijf mag geen enkele stijl en regels opleggen.
Vaak kom je de volgende foutieve aanbevelingen tegen aan managers:
- selecteer de juiste mensen op basis van hun ervaring, intelligentie en ambities;
- formuleer uw verwachtingen en beschrijf stap voor stap alle acties van de ondergeschikte;
- iemand stimuleren door hem te helpen zijn tekortkomingen te identificeren en te overwinnen;
- de werknemer ontwikkelen, waardoor hij de kans krijgt om te leren en vooruitgang te boeken in zijn carrière.
In plaats daarvan stellen de auteurs voor om te onthouden dat mensen niet veranderen en de volgende vier sleutels te gebruiken.
- Werknemers moeten worden geselecteerd op basis van hun capaciteiten, en niet alleen op basis van ervaring, intelligentie of wilskracht.
- Bij het formuleren van verwachtingen moet u het gewenste resultaat duidelijk definiëren en het werk niet stap voor stap beschrijven.
- Wanneer u een ondergeschikte stimuleert, moet u zich concentreren op zijn sterke punten, niet op zijn zwakke punten.
- Een persoon moet ontwikkeld worden door hem te helpen zijn plek te vinden, en niet naar de volgende trede van de carrièreladder te klimmen.
Hoofdstuk 3. De eerste sleutel: selecteren op talent
Wat is talent?
De auteurs schrijven dat tijdens het opgroeien van een persoon tot 15 jaar zijn hersenen worden gevormd. Gedurende deze tijd vormt een persoon verbindingen tussen hersenneuronen en het resultaat is zoiets als een netwerk van snelwegen. Sommige verbindingen lijken op snelwegen, andere op verlaten wegen. Dit netwerk van snelwegen of systeem van mentale paden wordt het filter waardoor iemand de wereld waarneemt en erop reageert. Het vormt gedragspatronen die elke persoon uniek maken.
Een persoon kan nieuwe kennis en vaardigheden leren. Geen enkele hoeveelheid training kan echter de verlaten mentale weg van een persoon in een snelweg veranderen.
Het mentale filter bepaalt welke talenten inherent zijn aan een persoon. Talent schuilt in de dingen die je vaak doet. En het geheim van uitstekend werk is volgens de auteurs het afstemmen van de talenten van de medewerker op zijn of haar rol.
Talent is nodig om elke taak feilloos uit te voeren, omdat elke taak bepaalde gedachten, gevoelens of acties herhaalt. Dit betekent dat de beste verpleegsters talent hebben, net als de beste chauffeurs, leraren, dienstmeisjes en stewardessen. Zonder talent is geen enkele vaardigheid mogelijk.
Bedrijven laten zich vaak leiden door stereotypen en beoordelen kandidaten voor een functie op basis van hun ervaring, intelligentie en vastberadenheid. Dit is natuurlijk allemaal belangrijk en nuttig, maar er wordt geen rekening mee gehouden dat alleen veelgevraagd talent een voorwaarde is voor het succesvol vervullen van welke rol dan ook. Een NHL-aanvaller heeft zijn eigen talenten nodig, een priester heeft anderen nodig en een verpleegster heeft anderen nodig. Omdat talent niet verworven kan worden, is het belangrijker om te selecteren op talent.
Kan een manager een ondergeschikte vervangen?
Veel managers denken van wel. De auteurs van het boek zijn van mening dat mensen nauwelijks veranderen, en proberen mensen iets te geven dat niet kenmerkend voor hen is, is tijdverspilling. Het is veel beter om in mensen naar boven te halen wat inherent is aan hen. Het heeft geen zin om individuele kenmerken te negeren. Ze moeten worden ontwikkeld.
De conclusie is dat er meer nadruk moet worden gelegd op het wervingsproces en minder op trainingsprogramma's. In het boek in hoofdstuk 3 schrijft hij dat Google “tweemaal het gemiddelde bedrijf uitgeeft aan werving als percentage van de gebudgetteerde personeelskosten.” De auteur is van mening: “Als je middelen inzet om de wervingsefficiëntie te verbeteren, zul je een hoger rendement behalen dan vrijwel elk trainingsprogramma.”
Ik hoorde een interessant idee op DevOpsPro 2020: voordat je iets nieuws leert, moet je niet alleen de essentie van de innovatie begrijpen, maar moet je ook eerst het oude vergeten (of vergeten hoe je het moet doen). In het licht van de veronderstelling van de auteurs dat ieder van ons ‘mentale wegen’ heeft, kan het proces van opnieuw leren erg moeilijk, zo niet onmogelijk zijn.
Hoe een persoon ontwikkelen?
Ten eerste kun je helpen verborgen talenten te ontdekken.
Ten tweede kun je helpen nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven.
Een vaardigheid is een hulpmiddel. Kennis is waar iemand een idee over heeft. Kennis kan theoretisch of experimenteel zijn. Experimentele kennis moet geleerd worden door terug te kijken en de essentie eruit te halen. Talent is een snelweg. Voor een accountant is het bijvoorbeeld liefde voor nauwkeurigheid. De auteurs categoriseren talenten in drie typen: prestatietalenten, denktalenten en interactietalenten.
Vaardigheden en kennis helpen om met standaardsituaties om te gaan. De kracht van vaardigheden is dat ze overdraagbaar zijn. Als er echter geen talent is en er zich een niet-standaard situatie voordoet, zal de persoon het waarschijnlijk niet aankunnen. Talent kan niet worden overgedragen.
Een voorbeeld van experimentele kennis is de cultuur van het schrijven van postmortems, d.w.z. eerlijke en open analyse van situaties waarin er iets mis is gegaan.
Over de cultuur van postmortems op Google, zie и . Het schrijven van een autopsie is een gevoelig moment voor een deelnemer aan het proces, en alleen in bedrijven waar echt een cultuur van openheid en vertrouwen is opgebouwd, kan een medewerker niet bang zijn om van zijn fouten te leren. In bedrijven zonder een dergelijke cultuur herhalen werknemers voortdurend dezelfde fouten. En de fouten van Google zijn erg .
Postmortale cultuur op Etsy - .
Competenties, gewoonten, attitudes, energie
In het leven gebruiken we veel termen zonder de betekenis ervan echt te begrijpen.
Het concept van "competentie" ontstond tijdens de Tweede Wereldoorlog in het Britse leger om de beste officieren te identificeren. Tegenwoordig wordt het vaak gebruikt om de kenmerken van goede managers en leiders te beschrijven. Competenties bestaan deels uit vaardigheden, deels uit kennis, deels uit talenten. Dit alles is met elkaar vermengd, sommige kenmerken kunnen worden aangeleerd, andere niet.
De meeste gewoonten zijn talenten. Je kunt ze ontwikkelen, combineren en versterken, maar de kracht ligt in het herkennen van je talenten, niet in het ontkennen ervan.
Levenshoudingen, bijvoorbeeld positiviteit, cynisme, etc. zijn talenten. Deze installaties zijn niet beter of slechter dan andere. Verschillende levensstijlen zijn beter geschikt voor verschillende beroepen. Maar nogmaals, je moet begrijpen dat het bijna onmogelijk is om ze te veranderen.
De interne energie van een persoon blijft onveranderd en wordt bepaald door zijn mentale filter. Energie wordt bepaald door de talenten van prestatie.
Bij het beschrijven van menselijk gedrag adviseren de auteurs zich te concentreren op het nauwkeurig definiëren van vaardigheden, kennis en talenten. Dit voorkomt dat je probeert iets te veranderen dat in essentie niet veranderd kan worden.
Iedereen kan veranderen: iedereen kan leren, iedereen kan een beetje beter worden. Het concept van vaardigheden, kennis en talenten helpt een manager eenvoudigweg te begrijpen wanneer radicale verandering mogelijk is en wanneer niet.
Bij Amazon draait bijvoorbeeld het hele recruitmentproces om . Het interviewproces is zo gestructureerd dat elke interviewer de taak heeft de kandidaat te analyseren op basis van een of meer principes.
Het is ook erg interessant om het jaarboek te lezen Amazon-oprichter Jeff Bezos, waarbij hij voortdurend verwijst naar de basisprincipes, legt deze uit en ontwikkelt deze.
Welke mythen kunnen we ontkrachten?
Mythe 1. Talent is een unieke (zelden gevonden) kwaliteit. In werkelijkheid heeft ieder mens zijn eigen talenten. Mensen vinden er vaak geen nut voor.
Mythe 2. Sommige rollen zijn zo eenvoudig dat er geen talent voor nodig is om ze uit te voeren. Vaak beoordelen managers iedereen op zichzelf en geloven ze dat iedereen naar promotie streeft, en beschouwen ze sommige rollen als niet prestigieus. De auteurs zijn echter van mening dat veel mensen talenten hebben voor beroepen met een laag prestige en dat ze daar trots op zijn, bijvoorbeeld dienstmeisjes, enz.
Hoe talent vinden?
Je moet eerst begrijpen welke talenten je nodig hebt. Dit kan moeilijk te begrijpen zijn, dus een goed beginpunt is door je te beperken tot de sleutelfactoren in elk van de belangrijkste talentcategorieën (presteren, nadenken, interactie). Concentreer u daarop tijdens het interview. Ontdek of de persoon deze talenten heeft als je om aanbevelingen vraagt. Hoe goed het CV van een kandidaat ook is, sluit geen compromissen door een gebrek aan kerntalent te accepteren.
Bestudeer uw beste medewerkers om te begrijpen welk talent u nodig heeft. Stereotypen kunnen u storen. Een van de belangrijkste stereotypen is dat het beste het tegenovergestelde is van het slechte. De auteurs zijn van mening dat dit niet waar is en dat succes niet kan worden begrepen door mislukking binnenstebuiten te keren. Succes en mislukking lijken opmerkelijk veel op elkaar, maar de anomalie is de neutrale uitkomst.
In het boek in hoofdstuk 3 schrijft hij: “De ideale aanpak bij rekrutering is niet simpelweg de grootste namen in je vakgebied, de beste verkoper of de slimste ingenieur in dienst te nemen. Je moet degenen vinden die succesvol zullen zijn in je organisatie en iedereen om hen heen dwingen hetzelfde te doen.”
Zie ook и .
Hoofdstuk 4: De tweede sleutel: stel de juiste doelen
Afstandsbediening
Hoe kun je ondergeschikten dwingen hun taken uit te voeren als je ze niet voortdurend kunt controleren?
Het probleem is dat u verantwoordelijk bent voor het werk van uw ondergeschikten, maar tegelijkertijd doen zij het werk zelf zonder uw directe deelname.
Elke organisatie bestaat om een specifiek doel te bereiken: om resultaten te behalen. De belangrijkste verantwoordelijkheid van een manager is het behalen van resultaten, en niet het onthullen van het potentieel van het team, enz.
Om iemand op het resultaat te concentreren, is het noodzakelijk om doelen correct te stellen en ernaar te streven deze te bereiken. Als de doelen duidelijk geformuleerd zijn, is het niet nodig om ‘je benen met je handen te bewegen’. Een schooldirecteur kan zich bijvoorbeeld richten op beoordelingen en beoordelingen van studenten, een hotelmanager kan zich richten op klantindrukken en recensies.
Elke ondergeschikte zal de middelen om het resultaat te bereiken beter zelf bepalen op basis van zijn eigen kenmerken. Deze aanpak moedigt artiesten aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun daden.
In het boek de auteur schrijft: “Geef mensen een beetje meer vertrouwen, vrijheid en autoriteit dan jij prettig vindt. Ben je niet zenuwachtig? Je hebt dus niet genoeg gegeven.” L. Bock is ook van mening dat er uiteraard voorbeelden zijn van succesvolle bedrijven met een lage mate van vrijheid, maar dat de beste, getalenteerde en gemotiveerde specialisten in de toekomst toch het liefst zullen werken in bedrijven met een hoge mate van vrijheid. Geef daarom vrijheid - het is pragmatisch. Dit hangt uiteraard af van welke planningshorizon je hebt en in welke categorieën je denkt.
Veelvoorkomende misvattingen
Waarom proberen veel managers methoden te definiëren in plaats van doelen? Sommige experts zijn van mening dat er één echte manier is om elk probleem op te lossen.
Alle pogingen om ‘de enige ware weg’ op te leggen zijn gedoemd te mislukken. Ten eerste is het ineffectief: de ‘ene ware weg’ kan in conflict komen met de unieke snelwegen in het bewustzijn van ieder persoon. Ten tweede is het destructief: het hebben van kant-en-klare antwoorden verhindert de ontwikkeling van een unieke werkstijl waarvoor een persoon verantwoordelijk is. Ten slotte elimineert deze benadering het leren: door elke keer een regel te stellen, elimineer je de noodzaak voor een persoon om te kiezen, en keuze, met al zijn onvoorspelbare gevolgen, is de bron van leren.
Sommige managers zijn van mening dat hun ondergeschikten niet getalenteerd genoeg zijn. Sterker nog, ze nemen waarschijnlijk mensen aan zonder rekening te houden met de specifieke kenmerken van de functie, en als mensen slecht beginnen te presteren, schrijven ze een hele reeks instructies. Een dergelijk beleid is mogelijk, maar ineffectief.
Sommige managers zijn van mening dat hun vertrouwen moet worden verdiend: ze zijn bij voorbaat bevooroordeeld tegenover mensen.
Veel mensen zijn van mening dat niet alle doelen geformuleerd kunnen worden.
Veel resultaten zijn inderdaad moeilijk vast te stellen. De auteurs zijn echter van mening dat de managers die deze aanpak volgden simpelweg te vroeg opgaven. Volgens hen kunnen zelfs de meest niet-berekenbare aspecten in de vorm van een resultaat worden bepaald. Het kan moeilijk zijn, maar het is beter om tijd te besteden aan het definiëren van de uitkomst dan aan het schrijven van eindeloze instructies.
Hoe zorg je ervoor dat je doelen correct zijn? Probeer de vragen te beantwoorden: wat is goed voor uw klanten? Wat is goed voor uw bedrijf? Sluit het doel aan bij de individuele kenmerken van uw medewerkers?
Hoofdstuk 5: De derde sleutel: focus op sterke punten
Hoe realiseren de beste managers het potentieel van elke medewerker?
Concentreer u op uw sterke punten en concentreer u niet op uw zwakke punten. In plaats van tekortkomingen uit te roeien, moet u sterke punten ontwikkelen. Help iedereen meer te bereiken.
Mythes over transformaties
Het is een mythe dat mensen hetzelfde potentieel hebben en dat ieder van ons dit potentieel kan ontsluiten als we hard werken. Dit is in tegenspraak met het feit dat iedereen een individualiteit heeft. Een andere veel voorkomende mythe is dat je hard moet werken aan je zwakke punten en je tekortkomingen moet wegwerken. Iets dat niet bestaat, kun je niet echt verbeteren. Mensen lijden vaak onder relaties als ze proberen deze te verbeteren, hun neus in fouten te steken, enz.
“Omdat ze het verschil niet begrijpen tussen kennis en vaardigheden die kunnen worden aangeleerd, en talenten die niet kunnen worden aangeleerd, beginnen deze ‘mentoren’ iemand ‘op het ware pad te begeleiden’. Uiteindelijk verliest iedereen - zowel de ondergeschikte als de manager, aangezien er toch geen resultaat zal zijn.
“De beste managers proberen de sterke punten van elke ondergeschikte te identificeren en hen te helpen zich te ontwikkelen. Ze zijn ervan overtuigd dat het belangrijkste is om de juiste rol voor de persoon te kiezen. Ze handelen niet volgens de regels. En ze besteden het grootste deel van hun tijd aan hun beste medewerkers.”
Het belangrijkste is om de rollen te verdelen
“Ieder mens kan minstens één ding beter dan duizenden andere mensen. Maar helaas vindt niet iedereen gebruik van zijn capaciteiten.” “Het afstemmen van rollen op jouw grootste talenten is een van de ongeschreven wetten van succes voor de beste managers.”
Goede managers doen het volgende als ze zich bij een nieuw team voegen:
“Ze vragen elke medewerker naar zijn sterke en zwakke punten, zijn doelen en dromen. Ze bestuderen de situatie in het team, kijken wie wie ondersteunt en waarom. Ze merken kleine dingen op. Vervolgens verdelen ze het team uiteraard in degenen die zullen blijven en degenen die, op basis van de resultaten van deze observaties, andere toepassingen voor zichzelf zullen moeten vinden. Maar het allerbelangrijkste is dat ze een derde categorie toevoegen: ‘ontheemden’. Dit geldt voor mensen met opmerkelijke, maar om de een of andere reden niet-gerealiseerde capaciteiten. Door elk van hen naar een andere positie te verplaatsen, geven de beste managers deze vaardigheden groen licht.
Management is niet volgens de regels
De beste managers overtreden elke dag de gouden regel: behandel mensen zoals jij behandeld wilt worden. “De beste managers zijn van mening dat mensen behandeld moeten worden zoals ze zelf behandeld willen worden.”
Hoe behoeften identificeren? “Vraag uw ondergeschikte naar zijn doelen, wat hij wil bereiken in zijn huidige functie, welke carrièrehoogten hij nastreeft, welke persoonlijke doelen hij graag wil delen.”
“Voel welke soorten beloningen de medewerker nodig heeft: houdt hij van publieke erkenning of van private erkenning, schriftelijk of mondeling? Welk publiek is er het meest geschikt voor? Vraag hem naar de meest waardevolle erkenning die hij ooit heeft gekregen voor zijn succes. Waarom herinnerde hij zich dit precies? Ontdek hoe hij naar jullie relatie kijkt. Hoe u uw vaardigheden kunt verbeteren. Had hij in het verleden mentoren of collega's die hem hielpen? Hoe deden ze het?
Al deze informatie moet zorgvuldig worden vastgelegd.
Over motivatie:
Besteed meer tijd aan uw beste medewerkers
“Hoe meer energie en aandacht je in getalenteerde mensen steekt, hoe groter het rendement. Simpel gezegd: de tijd die je met de besten doorbrengt, is je meest productieve tijd.”
Investeren in het beste is eerlijk, want... de beste medewerker verdient meer aandacht op basis van zijn prestaties.
Investeren in het beste is de beste manier om te leren, omdat... Falen is niet het tegenovergestelde van succes. Door tijd te besteden aan het identificeren van fouten, zul je geen succesvolle oplossing vinden.
“Leren van de ervaringen van anderen is zeker nuttig, maar wat je echt nodig hebt, is leren van je eigen beste talent. Hoe doe je dit? Besteed zoveel mogelijk tijd aan uw meest succesvolle medewerkers. Begin met te vragen hoe ze hun succes bereiken.”
Trap niet in de val van het gemiddelde denken. “Leg de lat hoog bij het berekenen van het beste resultaat. U loopt het risico de mogelijkheden voor verbetering aanzienlijk te onderschatten. Focus op de best presterende mensen en help hen zich te ontwikkelen.”
Wat zijn de redenen voor slechte prestaties? De auteurs zijn van mening dat de belangrijkste redenen de volgende kunnen zijn:
- gebrek aan kennis (opgelost door training),
- verkeerde motivatie.
Als deze redenen niet aanwezig zijn, is het probleem een gebrek aan talent. “Maar ideale mensen bestaan niet. Niemand beschikt over alle talenten die nodig zijn om in welke rol dan ook volledig succesvol te zijn.”
Hoe tekortkomingen wegwerken? U kunt een ondersteuningssysteem opzetten of een aanvullende partner zoeken.
Als een persoon deelneemt aan een training, stelt dit hem op zijn minst in staat zijn taken te begrijpen, te begrijpen welke kwaliteiten hij heeft ontwikkeld en welke niet. Volgens de auteurs zou het echter een vergissing zijn om te proberen jezelf om te vormen tot een voorbeeldige manager. Talenten die je niet hebt, kun je niet beheersen. Probeer in plaats daarvan bijvoorbeeld een complementaire panter te vinden, zoals Bill Gates en Paul Allen, Hewlett en Packard, enz.
Conclusie: je moet op zoek gaan naar een manier om te profiteren van je sterke punten, en niet blijven hangen in het ontwikkelen van kwaliteiten die je niet hebt.
Bedrijven belemmeren dergelijke partnerschappen echter vaak door zich te concentreren op het uitbreiden van vaardigheden, het ontwikkelen van zwakke kwaliteiten, enz. Een illustratief voorbeeld is een poging om een zelfsturend team te creëren, gebaseerd op het principe dat alleen het team belangrijk is en individuele kwaliteiten afwijst. De auteurs zijn van mening dat een effectief team nog steeds gebaseerd moet zijn op individuen die hun sterke punten begrijpen en deze optimaal benutten.
Soms komt het voor dat niets lukt met een persoon. Dan kan de enige optie zijn om de artiest te verwijderen en hem over te plaatsen naar een andere rol.
Dit gedeelte heeft veel gemeen met hoofdstuk 8 van het boek. .
Hoofdstuk 6. De vierde sleutel: vind de juiste plaats
Uitgeput klimmen we blindelings naar boven
Volgens geaccepteerde stereotypen moet een carrière zich langs een voorgeschreven pad ontwikkelen. De medewerker moet voortdurend omhoog klimmen. Aan carrièreniveaus zijn salaris en voordelen verbonden. Dit is het zogenaamde principe van loopbaanontwikkeling.
“In 1969 waarschuwde Lawrence Peter in zijn boek The Peter Principle dat als dit pad gedachteloos zou worden gevolgd, iedereen uiteindelijk tot het niveau van zijn eigen incompetentie zou stijgen.”
Dit promotiesysteem is gebaseerd op drie valse premissen.
“Ten eerste is het idee dat elke volgende stap op de ladder slechts een complexere versie is van de vorige verkeerd. Als iemand op een bepaald niveau uitstekend met zijn taken omgaat, betekent dit niet dat hij zijn succes zal herhalen en een beetje hoger zal stijgen.”
Ten tweede moeten de hogere treden als prestigieus worden beschouwd.
Ten derde wordt aangenomen dat hoe gevarieerder de ervaring, hoe beter.
“Creëer helden in elke rol. Zorg ervoor dat elke briljant uitgevoerde rol een beroep wordt dat erkenning verdient.”
“Als een bedrijf wil dat al zijn medewerkers uitmuntendheid tonen, moet het manieren vinden om hen te inspireren hun vaardigheden te verbeteren. Het definiëren van een vaardigheidsniveau voor elke rol is een zeer effectieve manier om dit doel te bereiken.” Het beheersingsniveausysteem is een alternatief voor de carrièreladder. Dit zal echter niet werken als het beloningssysteem alleen gebonden is aan de carrièreladder en het vaardigheidsniveausysteem negeert.
“Houd één ding in gedachten voordat u begint met het ontwikkelen van een betalingsplan. Uitstekende prestaties in een eenvoudige rol zijn waardevoller dan middelmatige prestaties op een hogere trede van de traditionele carrièreladder. Een goede stewardess is waardevoller dan een middelmatige piloot.” “Voor alle posities zou je een patroon moeten creëren waarin de beloningen voor hoge vaardigheidsniveaus in lagere posities hetzelfde moeten zijn als de beloningen voor lage vaardigheidsniveaus in posities hoger op de carrièreladder.”
Gegeven het feit dat werknemers op elk moment kunnen vertrekken naar een ander bedrijf, en dat de werknemer over het algemeen zelf de regie over zijn carrière moet nemen, wat is dan de taak van een manager?
Managers zorgen voor een gelijk speelveld
“Om succesvol te zijn in hun rol hebben managers technieken nodig zoals het creëren van nieuwe helden, het vaststellen van graduele vaardigheidsniveaus en beloningsbereiken. Deze methoden creëren een werkomgeving waarin geld en prestige door het hele bedrijf worden verspreid. Als elke werknemer weet dat er vele wegen voor hem openstaan, zijn financiële rijkdom en prestige niet langer doorslaggevende factoren bij de besluitvorming. Nu kan iedereen een carrière kiezen op basis van zijn of haar talenten.”
Manager die een spiegel vasthoudt
De beste managers communiceren regelmatig met medewerkers en bespreken resultaten en plannen. “De beste managers maken ook gebruik van 360 graden, medewerkersprofielen of klantonderzoeken.”
Over feedback:
- hoofdstuk 7
De auteurs identificeren drie hoofdkenmerken van dergelijke communicatie: regelmaat van gesprekken, elk gesprek begint met een beoordeling van het uitgevoerde werk, communicatie vindt face-to-face plaats.
Van oudsher stellen managers de vraag: “Moet ik kort communiceren met ondergeschikten? Of leiden vriendschappen tot gebrek aan respect?” De meest vooruitstrevende managers antwoorden bevestigend op de eerste vraag en negatief op de tweede.” “Voor het doorbrengen van vrije tijd met je medewerkers geldt hetzelfde: als je dat niet wilt, doe het dan niet. Als dit niet in tegenspraak is met uw stijl, zal samen lunchen en naar een bar gaan geen kwaad voor het werk, op voorwaarde dat u uw ondergeschikten evalueert op basis van de resultaten van hun professionele activiteiten.
Als een medewerker iets verkeerd doet, bijvoorbeeld te laat komt, dan is de eerste vraag van de beste managers ‘Waarom?’
In studie Google probeerde te bepalen wat de teamprestaties beïnvloedt. Volgens hen was het allerbelangrijkste het creëren van een sfeer van vertrouwen en psychologische veiligheid in het team. Dit betekent dat medewerkers niet bang zijn om risico’s te nemen en weten dat zij niet aansprakelijk worden gesteld voor het maken van een fout. Maar hoe bereik je psychologische veiligheid? In het artikel Er wordt een voorbeeld gegeven wanneer een manager het team vertelt over zijn ernstige ziekte en daarmee de communicatie naar een ander niveau tilt. Natuurlijk heeft niet iedereen gelukkig ernstige ziekten. Mijn ervaring is dat sport een geweldige manier is om een team bij elkaar te brengen. Als je samen hebt getraind en resultaat hebt weten te behalen, dan communiceer je op je werk op een heel andere manier (zie bijvoorbeeld hoe wij deelnamen aan of ).
Managers zorgen voor vangnetten
De carrièreladder impliceert dat er geen weg terug is. Dit weerhoudt mensen ervan iets nieuws over zichzelf te leren en te experimenteren. Een goede aanpak om de veiligheid van een werknemer te waarborgen is een proeftijd. De werknemer moet begrijpen dat de proeftijd hem in staat stelt terug te keren naar zijn vorige functie als hij niet slaagt in zijn nieuwe rol. Het mag geen schande zijn, het mag niet als een mislukking worden gezien.
De kunst van het eisen van liefde
Mensen ontslaan is niet eenvoudig. Hoe moet je je gedragen als iemand er voortdurend niet in slaagt zijn verantwoordelijkheden het hoofd te bieden? Er bestaat geen universele oplossing.
“De beste managers beoordelen het werk van hun ondergeschikten vanuit het oogpunt van het behalen van de beste resultaten, dus veeleisende liefde staat geen compromissen toe. Op de vraag “Welk prestatieniveau is onaanvaardbaar?” deze managers antwoorden: “Elke prestatie die rond het gemiddelde niveau schommelt zonder enige opwaartse trend.” Op de vraag “Hoe lang moet dit prestatieniveau worden getolereerd?” zij antwoorden: “Niet erg lang.”
“De beste managers verbergen hun gevoelens niet. Ze begrijpen dat alleen de aan- of afwezigheid van talent stabiele patronen creëert. Ze weten dat als elke methode om met slechte prestaties om te gaan wordt geprobeerd en de persoon nog steeds niet presteert, hij niet over de talenten beschikt die nodig zijn voor de baan. Voortdurend ondermaats presteren “is geen kwestie van domheid, zwakte, ongehoorzaamheid of gebrek aan respect. Het is een kwestie van inconsistentie."
Werknemers kunnen weigeren de waarheid onder ogen te zien. Maar de beste managers moeten proberen een werknemer te geven wat het beste voor hem is, zelfs als dat betekent dat hij moet worden ontslagen.
Dit gedeelte heeft veel gemeen met hoofdstuk 8 van het boek. .
Hoofdstuk 7. De sleutels tot de zaak: een praktische gids
“Elke getalenteerde manager heeft zijn eigen stijl, maar tegelijkertijd delen ze allemaal één doel: de talenten van hun ondergeschikten aansturen om commerciële resultaten te behalen. En de vier sleutels – selecteren op talent, het vinden van de juiste doelen, focussen op sterke punten en het vinden van de juiste rol – helpen hen daarbij.”
Hoe identificeer je talent in een sollicitatiegesprek?
Het doel is om terugkerende gedragspatronen te identificeren. Een goede manier om ze te identificeren is daarom door open vragen te stellen over de omstandigheden die hij in een nieuwe baan kan tegenkomen, en de persoon de kans te geven zich door middel van keuzes te uiten. “Wat consequent in zijn antwoorden naar voren komt, weerspiegelt de manier waarop iemand in een reële situatie handelt.”
Een hele goede vraag is een vraag als: “Geef een voorbeeld van een situatie waarin je...”. In dit geval moet de voorkeur worden gegeven aan de antwoorden die het eerst in de geest van de persoon opkwamen. “De details zijn minder belangrijk dan het hebben van een specifiek voorbeeld dat spontaan in de geest van de kandidaat opkwam.” ‘Basis je conclusies dus op de vraag of het voorbeeld specifiek en spontaan was.’
“Snel leren is een belangrijke indicator van talent. Vraag de kandidaat wat voor werk hij snel heeft kunnen achterhalen.”
“Wat iemand plezier geeft, is de sleutel tot zijn talenten. Vraag de kandidaat dus wat hem de meeste voldoening geeft, welke situaties hem kracht geven, in welke omstandigheden hij zich prettig voelt.”
Een andere manier is om vragen te identificeren die de beste medewerkers op een speciale manier beantwoorden. Leraren moeten het bijvoorbeeld leuk vinden als leerlingen twijfelen aan wat ze zeggen. U kunt proberen deze vragen te identificeren in gesprekken met uw meest succesvolle ondergeschikten.
Bij Amazon (en vele andere topbedrijven) is het wervingsproces gebaseerd op het zogenaamde. gedragsproblemen - zie Sectie Persoonlijk interview. Daarnaast draaien deze vragen om de waarden van het bedrijf, geformuleerd als .
Ik raad het boek ook aan и voor degenen die willen begrijpen hoe het wervingsproces voor technisch specialisten en productmanagers werkt bij Google, Amazon, Microsoft en anderen.
Uitvoeringsbeheer
Om de vinger aan de pols te houden, raden de auteurs aan om elke medewerker minimaal elk kwartaal te ontmoeten. Dergelijke bijeenkomsten moeten eenvoudig zijn, gericht op de toekomst en de prestaties moeten worden vastgelegd.
Vragen die u aan een medewerker kunt stellen na aanwerving of aan het begin van het jaar
- Wat vond u het leukst aan uw laatste baan? Wat bracht je hier? Wat houdt jou gezelschap? (Als de persoon al langere tijd werkt).
- Wat zijn volgens jou jouw sterke punten (vaardigheden, kennis, talenten)?
- Hoe zit het met de gebreken?
- Wat zijn uw doelstellingen in uw huidige baan? (Controleer de cijfers en timing).
- Hoe vaak zou u uw prestaties met mij willen bespreken? Vertel je hoe je het werk ervaart, of heb je liever dat ik je vragen stel?
- Heeft u persoonlijke doelen of plannen waarover u mij wilt vertellen?
- Wat was de beste aanmoediging die je ooit hebt gekregen? Waarom vond je het zo leuk?
- Heeft u ooit partners of mentoren gehad met wie u productiever was tijdens het werken? Waarom denk je dat deze samenwerking nuttig voor je was?
- Wat zijn je werkdoelen? Welke vaardigheden zou je graag willen verwerven? Zijn er speciale uitdagingen die u graag zou willen oplossen? Hoe kan ik u helpen?
- Is er nog iets anders dat te maken heeft met de effectiviteit van ons gezamenlijke werk, waar we nog geen tijd voor hebben gehad om het te bespreken?
Vervolgens moet u regelmatig met elke medewerker vergaderingen houden om de prestaties te plannen. Tijdens de vergadering worden eerst de volgende onderwerpen besproken (10 minuten).
«A. Welke acties heb je ondernomen? Bij deze vraag wordt gevraagd om een gedetailleerde beschrijving van het werk dat de afgelopen drie maanden is voltooid, inclusief aantallen en deadlines.
В. Welke nieuwe dingen heb je ontdekt? Nieuwe kennis die is opgedaan tijdens een training, tijdens de voorbereiding van een presentatie, tijdens een bijeenkomst of gewoon uit een gelezen boek, kan hier worden genoteerd. Waar deze kennis ook vandaan komt, zorg ervoor dat de medewerker zijn eigen leerproces bijhoudt.
C. Met wie heb je een partnerschap kunnen opbouwen?
Vervolgens worden toekomstplannen besproken.
D. Wat is je belangrijkste doel? Waar gaat de medewerker zich de komende drie maanden op richten?
E. Welke nieuwe ontdekkingen plant u? Welke nieuwe kennis gaat de medewerker de komende drie maanden opdoen?
F. Wat voor soort partnerschappen wilt u opbouwen? Hoe gaat de medewerker zijn connecties uitbreiden?
De antwoorden op vragen moeten bij elke bijeenkomst worden opgeschreven en geverifieerd. “Probeer je bij het bespreken van successen, uitdagingen en doelen te concentreren op de sterke punten. Formuleer verwachtingen die bij deze persoon passen.”
Vervolgens wil de werknemer mogelijk alternatieve carrièrepaden bespreken.
“Gebruik hiervoor deze vijf loopbaanontwikkelingsvragen.
- Hoe zou u uw succes in uw huidige baan omschrijven? Kun je het meten? Dit is wat ik ervan denk (uw opmerkingen).
- Wat maakt jouw werk jou tot wie je bent? Wat zegt dit over jouw vaardigheden, kennis en talenten? Mijn mening (uw opmerkingen).
- Wat fascineert u het meest aan uw huidige baan? Waarom?
- Welke aspecten van uw werk bezorgen u de meeste problemen? Wat zegt dit over jouw vaardigheden, kennis en talenten? Hoe kunnen wij hiermee omgaan?
- Heeft u een opleiding nodig? Rolverandering? Ondersteuningssysteem? Complementaire partner?
- Wat zou jouw ideale rol zijn? Stel je voor dat je al in deze rol zit: het is donderdag, drie uur in de middag - wat ben je aan het doen? Waarom vind je deze rol zo leuk?
Dit is wat ik ervan denk (uw opmerkingen).
“Geen enkele manager kan een ondergeschikte dwingen productief te werken. Managers zijn katalysatoren.”
Elke werknemer moet:
Kijk waar mogelijk in de spiegel. Gebruik alle soorten feedback die het bedrijf geeft om beter te begrijpen wie u bent en hoe anderen u waarnemen.”
"Denken. Neem elke maand 20 tot 30 minuten de tijd om na te denken over alles wat er de afgelopen weken is gebeurd. Wat heb je bereikt? Wat heb je geleerd? Waar hou je van en wat haat je? Hoe karakteriseert dit alles jou en jouw talenten?
- Ontdek nieuwe dingen in jezelf. Na verloop van tijd zal uw inzicht in uw eigen vaardigheden, kennis en talenten toenemen. Gebruik dit uitgebreide begrip om vrijwilligerswerk te doen voor functies die bij u passen, een betere partner te worden en de richting van uw leer- en ontwikkeling te kiezen.
- Vergroot en versterk verbindingen. Bepaal welke soorten relaties het beste bij u passen en begin met het opbouwen ervan.
- Houd uw prestaties bij. Schrijf op welke nieuwe ontdekkingen je doet.
- Nuttig zijn. Als je komt werken, kun je niet anders dan impact maken op je bedrijf. Uw werkplek kan dankzij u een beetje beter of een beetje slechter zijn. Moge het beter zijn
Aanbevelingen voor bedrijven
A. Focus op resultaten. De belangrijkste taak is het formuleren van het doel. De taak van elke persoon is om de meest geschikte middelen te vinden om dit doel te bereiken.” “Managers moeten verantwoordelijk zijn voor de resultaten van een enquête onder medewerkers over twaalf vragen (zie het begin van het bericht). Deze resultaten zijn belangrijke indicatoren.
B. Waardeer uitmuntendheid in elke taak. In sterke bedrijven wordt elke perfect uitgevoerde klus gerespecteerd. Het is ook noodzakelijk om aan vaardigheidsniveaus te werken en maandelijkse of driemaandelijkse persoonlijke records te noteren.
C. Bestudeer de beste werknemers. Sterke bedrijven leren van hun beste medewerkers. Dergelijke bedrijven hebben er een punt van gemaakt om perfecte uitvoering te onderzoeken.
D. Leer de taal aan de beste managers.
- Train managers in het gebruik van de vier sleutels van geweldige managers. Benadruk de verschillen tussen vaardigheden, kennis en talenten. Zorg ervoor dat managers begrijpen dat talent, dat elk hernieuwbaar patroon van denken, voelen en handelen is, nodig is om elke baan perfect uit te voeren, en dat talent niet kan worden aangeleerd.
- Verander uw wervingsprocessen, functiebeschrijvingen en cv-vereisten op basis van het belang van talent.
- Controleer uw trainingssysteem om de verschillen in kennis, vaardigheden en talenten weer te geven. Een goed bedrijf begrijpt wat kan worden geleerd en wat niet.
- Verwijder alle corrigerende elementen uit het trainingsprogramma. Stuur uw meest getalenteerde medewerkers erop uit om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen die aansluiten bij hun talenten. Stop met het sturen van minder getalenteerde mensen naar trainingen waar ze geacht worden ‘op te groeien’.
- Geef feedback. Bedenk dat uitgebreid onderzoek, individuele profielen of prestatiebeloningen alleen nuttig zijn als ze iemand helpen zichzelf beter te begrijpen en te profiteren van zijn sterke punten. Gebruik ze niet om tekortkomingen te identificeren die moeten worden gecorrigeerd.
- Implementeer een uitvoeringsmanagementprogramma.
* * *
Ik geef toe dat het boek in eerste instantie mijn hersenen brak. En na reflectie ontstond er een compleet beeld en begon ik beter te begrijpen waarom iets wel of niet voor mij werkte in de relaties met werknemers en wat ik vervolgens moest doen. Ik was verrast toen ik ontdekte dat ik begreep hoe het wervingsproces werkt in de beste bedrijven ter wereld, waarom sport floreert in ons bedrijf en wat er verbeterd moet worden in mijn team.
Ik zou het op prijs stellen als u in de commentaren links geeft naar voorbeelden van praktijken van succesvolle bedrijven die resoneren met de ideeën van het boek.
Bron: www.habr.com