1. Strategisk visjon
Det særegne og verdien av et produktselskap, dets hovedoppdrag og mål, er kundetilfredshet, deres engasjement og merkelojalitet. Naturligvis gjennom produktet produsert av selskapet. Dermed kan selskapets globale mål beskrives i to deler:
- Produktkvalitet;
- Kvalitet på tilbakemeldinger og endringsledelse, i arbeid med tilbakemeldinger fra kunder/brukere.
Det følger av dette at hovedoppgaven til rekrutteringsavdelingen er høykvalitets søk, utvelgelse og tiltrekning av A-spillere. Grunnpilarene i disse oppgavene bør vurderes: regulerte og beskrevne retningslinjer og prosedyrer; konstant overvåking og implementering av innovasjoner.
På den annen side må vi huske at organisasjoner bare eksisterer når de er lønnsomme. I denne forbindelse er det viktig å finne den rette balansen, og ikke glemme at den urimelige jakten på enhver ekstrem manifestasjon alltid har sin ulempe:
- Ulempen med å være altfor nyskapende. Et "laboratorieselskap" som ikke produserer inntekter, men tvert imot gir konstante tap.
- Byråkrati. På den ene siden kan den stive strukturen til en organisasjon ikke være konkurransedyktig i forhold til moderne markedsdynamikk.
På den annen side, hvis vi vurderer byråkrati i en for streng beskrivelse av stillingsbeskrivelser, fratar det den ansatte evnen til å tenke kritisk, kreativt, og det er en forringelse av hans evne til å være autonom, samt hans evne til å prestere. utover innsats. I tilfeller der stillingsbeskrivelsen ikke bare spiller rollen som en streng leder, som bokstavelig talt kontrollerer hvert trinn av den ansatte, men også begrenser funksjonaliteten hans til samme type og ensrettede oppgaver som krever arbeidet til bare én type nevrale nettverk, den andre type av disse nettverkene er systematisk undertrykt.
Overdreven byråkrati i kandidatutvelgelsesprosedyrer fører til at A-spillere aksepterer et tilbud fra et annet selskap, og vi mister tid, fortjeneste og konkurranseevne.
Ja, selvfølgelig kan vi si at vi for eksempel vil kunne finne andre A-spillere som ikke søker aktivt. Og vi kan absolutt få dem. Men dette er ikke alltid tilfelle (se punkt A-spillere nedenfor).
- A spillere. Dessverre må vi ta hensyn til feilmarginen at vi ikke alltid vil klare å få en superstjerne på laget vårt. Årsakene kan være helt uavhengige av oss: kandidaten kan være altfor lojal mot den nåværende organisasjonen, han kan ikke resonere med spesifikasjonene til selskapet vårt, han kan være katastrofalt over budsjettet, han kan jobbe i den nåværende organisasjonen i for kort periode tid til å vurdere nye forslag...
Og ikke glem å stille deg selv det åpenbare spørsmålet: trenger vi i det hele tatt en spiller? Vil vi være i stand til å beholde Rock Star i et dynamisk utviklende og utrolig konkurranseutsatt marked, gitt den nåværende fasen av selskapets modenhet, dets finansielle stilling og den nåværende fordelspakken?
2. Mål
Mål #1 Øke kvaliteten og relevansen til kandidatene som tiltrekkes
Mål #2 Sikre riktig balanse mellom kvalitet/relevans og hastighet/kvantitet (både kandidatanskaffelse og prosesseffektivitet)
Mål nr. 3 Optimaliser eksisterende prosesser, gjør dem mer fleksible
Ethvert selskap må forfølge alle tre målene uten unntak. Spørsmålet er bare hvem av dem som har høyere prioritet på hvert stadium av selskapets modenhet, eller hvor sterkt hver av dem korrelerer med spesifikasjonene til selskapets aktiviteter/produktspesifikasjoner. Dessverre er det ingen teknikk som kan brukes til å kirurgisk isolere en enkelt prosess fra hele variasjonen og evaluere dens innvirkning på det totale resultatet i tilfeller hvor mange prosesser implementeres samtidig og parallelt med hverandre.
Så hvis rekrutteringsavdelingen din er i sin spede begynnelse, vennligst bruk logikk - ikke overveld den med for mange prosedyrer og aktiviteter med en gang. En fabrikkmaskin som bare krever to pedaler for å betjene ser latterlig ut med hundre sider med bruksanvisning. Likeledes trenger ikke en avdeling på to personer som jobber med én ledig stilling per måned hundre instruksjoner. Et stort antall instruksjoner er bare nødvendig når det er på tide å organisere.
Det er dette som er veldig viktig å være oppmerksom på når du oppretter en ny avdeling: rapportering og statistikk. Du kan ikke nøyaktig intuitivt vurdere tilstanden til kroppen din. Dette krever instrumenter. På samme måte er avdelingen din en fullverdig levende organisme. For å måle temperaturen må du bruke et system med beregninger. For å håndtere endringer i fremtiden, trenger du også et system med beregninger. (Hvordan bestemme beregningene riktig, les artikkelen min: "Hvordan sette opp et motivasjonssystem for et rekrutteringsteam").
Foreløpige resultater:
- Bruk sunn fornuft og logikk – ikke mett avdelingen med unødvendige prosesser.
- Vet hvordan du måler det du produserer.
- Begynn i det små. Implementer alt trinn for trinn. Dette gjør det mye lettere å vurdere vekten av hvert nytt element.
3. Endringsledelse
La oss anta at du og jeg fulgte logikken beskrevet i andre avsnitt. Det betyr at vi har:
a) flere implementerte grunnleggende prosesser i avdelingen;
b) et system med beregninger som måler effektiviteten til disse grunnleggende prosessene som helhet, avhengig av prioriteringer for hovedmål nr. 1, nr. 2, nr. 3.
Når vi, etter hvert som volumene vokser, trenger mer meningsfull bestilling, legger vi gradvis til nye prosesser. Anbefalt frekvens for gradvis tilsetning er ikke mer enn én ny prosess per kvartal. 3 måneder er minimumsperioden hvoretter vi kan snakke om, i det minste til en viss grad, permanent avhengighet, se på endringer i tilstanden til beregningene. Vanligvis, selv med rask vekst, trenger ikke bedrifter å implementere nye prosesser mer dynamisk. Ellers vil det være forbundet med risiko. Siden det blir umulig å spore effektiviteten til alt nytt. Og dette fører uunngåelig til kaos.
Målinger
Ofte vurderer ledere endringer svært overfladisk. Tatt i betraktning for eksempel at hovedmålet til rekrutteringsavdelingen er å tiltrekke seg flere og flere kandidater, måler de verdien av hver ny prosess gjennom prismet til denne enkeltindikatoren. Men tross alt er dette en veldig smal betraktningsvinkel. La oss se på eksemplene på målene våre gitt ovenfor:
- Mål nr. 1 – kvalitet og relevans av tiltrukket kandidater kan ikke vurderes ved hjelp av den kvantitative indikatoren for lukkede ledige stillinger. I dette tilfellet vil en av beregningene du må være oppmerksom på først og fremst være antall kandidater som har bestått prøvetiden.
- Mål nr. 2 – her må vi virkelig ta hensyn til beregningen for totalt antall kandidater ansatt, men samtidig sammenligne den med kvalitetsberegningen fra forrige avsnitt, på jakt etter den typen balanse som din bedrift trenger.
- Mål nr. 3 er et veldig komplekst punkt og et eksempel på et mål der en overfladisk måling er ekstremt farlig, siden den kanskje urealistisk gjenspeiler essensen av det som skjer. For i dette tilfellet vil det ikke bare være nyttig for oss å evaluere beregningene fra de to foregående punktene, analysere nivået av prosessoptimalisering, men også for å fullføre bildet, måle for eksempel Hiring Managers 360, som en indikator av fleksibiliteten/bekvemmeligheten/forståeligheten til eksisterende prosesser.
4. Konklusjoner
Formelen ser ut til å være veldig enkel:
P1+P2=1,
Hvor: P1 og P2 er eksisterende grunnleggende prosesser;
1 er vårt nåværende målte resultat.
Da, med introduksjonen av en ny prosess, vil det ikke være vanskelig å beregne bidraget:
P1+P2+P3=1
P3 = ethvert tilsynelatende avvik fra 1
I virkeligheten er problemet to ting: hastverk og kaos. Når vi prøver å gjøre så mye som mulig og oppnå høyest mulig resultater, ender vi opp med å mislykkes. For det er umulig å beregne noe nytt uten å gi det tid til å manifestere seg. Denne umuligheten av beregninger fører til kaos, som igjen fører til tilstanden til en blind mann som leter etter en vei ut av skogen. Når du tar denne veien, vil du neppe være i stand til å legge merke til selv grunnleggende ting. Mest sannsynlig blir det ikke snakk om noen oppgjør.
Så før du begynner å implementere noe vesentlig, invester tid til å analysere alt nå, på forhånd. Ellers vil du gå glipp av mye mer tid i fremtiden.
Kilde: www.habr.com