Hvordan bygge en bedriftsopplærings- og utviklingsstrategi

Hei alle sammen! Jeg er Anna Khatsko, HR-direktør i Omega-R. Min rolle innebærer å styrke selskapets lærings- og utviklingsstrategi, og jeg ønsker å dele min erfaring og kunnskap om hvordan man styrer ansattes faglige og karriereutvikling på en måte som støtter andre sentrale forretningsprioriteringer.

Ifølge KPMG forskning50% av russiske selskaper merker mangel på kvalifiserte IT-ansatte med den nødvendige profilen og 44% merker at kandidatene ikke har tilstrekkelige kvalifikasjoner. Derfor er hver ansatt gull verdt, og dette gjenspeiles automatisk i kvaliteten på produktene, som vi pålegger et obligatorisk krav til utvikling basert på de mest moderne plattformene og språkene.

Opplæring ved Omega-R er i utgangspunktet ikke et ledelseskrav, men et markedskrav. Dersom den ansatte ikke har den nye IT-teknologien som kreves for å fullføre den nye ordren, vil ikke bedriften kunne oppfylle ordren. Å finne en ny medarbeider med riktig kompetanse kan ta måneder, noe som er uakseptabelt. Ganske realistisk, praktisk og lønnsomt selvstendig opplæring av eksisterende ansatte som allerede er integrert i forretningsprosesser. Vi holder fast ved synspunktet om at verdifulle medarbeidere ikke bare er mulige, men også nødvendige for å oppdras i selskapet.

Omega-R er allerede en "treningsplass"; mange av våre ansatte har vokst i selskapet fra praktikanter til høyt kvalifiserte spesialister eller til og med teamledere, og er allerede mentorer og eksempler for nybegynnere. Vi tar gjerne imot studenter for praksisplasser, vurderer deres involveringsnivå, og hjelper dem med å tilpasse seg og bli profesjonelle. Blant elevene er det veldig dyktige karer, og det er viktig å få øye på dem i tide. Uansett hvor mye et selskap investerer i opplæring og utvikling, er disse investeringene garantien for suksess.

Hvorfor opplæring på jobb?

Intern opplæring hos Omega-R er ikke rettet mot å få sertifikater, men er en del av en opplærings- og utviklingsstrategi og er fokusert på å mestre nye teknologier og utføre arbeidsoppgaver av høy kvalitet. Det foregår direkte på selskapets kontor og skiller seg vesentlig fra opplæring gitt av en ekstern utdanningstjenesteleverandør.

I løpet av opplæringsprosessen får den ansatte ikke bare kunnskap og praktisk erfaring, han oppfatter samtidig verdiene, strategiene og målene til selskapet.

Dermed foregår opplæring etter modellen "70:20:10'
70 % av tiden er læring i arbeidsprosesser og daglige gjøremål: her utvikler den ansatte sin egen erfaring, gjør og retter feil, jobber med et prosjekt, trener kolleger, driver selvrefleksjon;
20 % – sosial læring gjennom kommunikasjon med kolleger og ledelse;
10 % – tradisjonell teoretisk opplæring: forelesninger, kurs, bøker, artikler, seminarer, møter, webinarer, sertifiseringer.

Bestemme nivået på opplæringen når du ansetter og planlegger en karrierevei

Søkeren gjennomfører først en prøveoppgave for å bekrefte kunnskaper og ferdigheter, og først deretter inviteres til intervju for en sakkyndig vurdering. Erfarne mellom- og seniorer kan hoppe over testoppgavestadiet.

Det er viktig for oss at hver av våre ansatte har forståelse for sin individuelle utviklingsplan i selskapet. En dårlig soldat er en som ikke drømmer om å være general. Bildet av en vellykket fremtid bør være gjennomsiktig og forståelig fra de første dagene av arbeidet.

Selvfølgelig er det å planlegge en karrierevei en prosess som går fra skolen gjennom livet, og ikke et resultat, så den individuelle planen endres noen ganger. Valget av karrierevei avgjør imidlertid hvordan opplæringen skal foregå. Vanligvis står valget mellom tekniske eller ledelsesmessige karriereveier.

For å bestemme en karrierevei er det etter min mening nok å gå gjennom 5 trinn:

1. Etablere kretsen av personer som gir en mening om den ansatte;
2. Utvikling, distribusjon og innsamling av spørreskjema med spørreundersøkelse om kompetansematrisen for å bestemme indikatorer for stillinger;
3. Analyse av spørreskjemaer og koordinering av resultatene til alle ansatte med ledelsen;
4. Informere den ansatte om resultatene av hans vurdering;
5. Karriereplanlegging og utvikling av individuell plan.

Ifølge Josh Bersin, grunnlegger og administrerende direktør i Bersin & Associates, en indikator på et dårlig karriereutviklingssystem er det faktum at bedrifter inviterer ansatte til lederstillinger utenfra. Å følge en individuell karriereplan er derfor viktig ikke bare for den ansatte, men også for bedriften.

Systematisk økning i kunnskapsnivå

Utvikling, opplæring og heving av kompetansenivået skjer systematisk og regelmessig. Eventuelle profesjonelle passerer 7 utviklingsstadier uavhengig av stilling og alder:

1. stadie - opsjonsfasen: valg av yrke av en student eller profesjonell innen et annet felt;
2. stadie - dyktig fase: mestre et yrke, fra kort instruksjon til mange års opplæring eller arbeid;
3. stadie - tilpasningsfasen: adapteren blir vant til arbeidet, teamet, oppgaver, vanskeligheter og danner en viss lojalitet til teamet;
4. stadie - internaliseringsfasen: den ansatte går inn i yrket som en fullverdig kollega og utfører grunnleggende oppgaver selvstendig;
5. stadie - mestringsfasen: den ansatte mottar den uformelle statusen som en uerstattelig eller universell ansatt som er i stand til å utføre komplekse oppgaver;
6. stadie - autoritetsfasen: mesteren blir godt kjent i fagmiljøer;
7. stadie - veiledningsfasen (i vid forstand): en mester samler likesinnede mennesker og studenter rundt seg ikke bare gjennom høy profesjonalitet, men også gjennom å utdanne de beste fagpersonene innen sitt felt.

I Omega-R, for en nykommer, tildeles en spesifikk mentor og adapter blant spesialister som er svært lojale mot selskapet, som har yrkeserfaring på minst mellomnivå og en viss mengde arbeidserfaring i selskapet. I løpet av tilpasningsperioden er det viktig ikke bare å få en forståelse av spesifikke teknologier og spesifikasjonene til arbeidet, men også å absorbere funksjonene i bedriftskulturen og bli en del av teamet. Å forstå målene og oppdraget er en viktig del av vellykket tilpasning, langsiktig fruktbart arbeid og høy lojalitet til selskapet.

Jo mer oversiktlige og strukturerte de første dagene og ukene i bedriften er, jo raskere blir nykommeren med i prosessen og viser resultater. Den første dagen introduseres nykommeren for mentoren og får materiell å studere, en «nybegynnermappe» med nyttig informasjon og en plan for prøvetiden, godkjent av nærmeste leder. Nullsertifisering utføres etter 2 uker med den ansattes arbeid i bedriften, deretter settes neste kontrollpunkt.

Flytte til neste utviklingsnivå

For å bestemme tidspunktet for forfremmelse av en ansatt, er den viktigste utløseren for profesjonell vekst vellykket gjennomføring av sertifisering.

Det er visse tidsintervaller mellom sertifiseringer, bestemt basert på resultatene fra forrige vurdering, og hver ansatt har informasjon om tidspunktet for neste sertifisering. Personalsjefen følger opp disse fristene og setter i gang forberedelser på forhånd.

Hver ansatt har rett til selvstendig å kontakte de ansvarlige for en ekstraordinær sertifisering. Motivasjon for ekstraordinær sertifisering avhenger ikke bare av selve overgangen. Slike årsaker kan for eksempel omfatte prosjektets kompleksitet eller lønnsnivået. Og faktisk verdsetter vi ansvar og interesse for personlig og faglig vekst – faglig utvikling er innebygd i bedriftskulturen.

Hver teamleder er involvert i utviklingsprosessen til sine ansatte - slik viser han kompetansenivået, interessen for læring og fordelene med opplærings- og utviklingssystemet ved sitt eget eksempel. Uavhengig av hvems initiativ sertifiseringen finner sted, bestemmer teamlederen og andre ledere, basert på kompetansematrisen og deres egen erfaring, spesialistens beredskap til å gå videre til neste nivå av faglig utvikling. Hvis en ansatt ikke klarer å bestå sertifiseringen første gang, kan eksamen tas opp på nytt.

Mål med sertifisering:

1. Bestem det nåværende nivået til spesialisten;
2. Finn ut i hvilke retninger en person er interessert i å utvikle seg;
3. Gi den ansatte tilbakemelding;
4. Identifiser vekstsoner;
5. Sett datoen for neste sertifisering.

Alle kjenner situasjonen på arbeidsmarkedet, så poenget med sertifisering er ikke å dømme den ansatte, men å hjelpe ham med å vokse.

Ytelsesanmeldelse

Prestasjonsgjennomgang er en systematisk og periodisk prosedyre som evaluerer ytelsen og produktiviteten til en enkelt medarbeider i henhold til forhåndsetablerte kriterier og organisasjonsmål. Ytelsesvurdering, over en århundre lang historie, vokste ut av prinsippene for vitenskapelig ledelse av Frederick W. Taylor og først brukt av den amerikanske hæren under første verdenskrig for å identifisere svake utøvere.

En resultatgjennomgang er nyttig for en ansatt fordi den identifiserer årsakene til mangelen på karrierevekst og løsninger. Bedriften kan på en transparent og objektiv måte identifisere ansatte som er verdig opprykk, forfremmelse eller lønnsøkning. Det er verdt å merke seg at dette vurderingsverktøyet er ganske komplekst og har mange fallgruver.

Resultatevaluering utføres i flere stadier:

1. stadie - trening. Det er ekstremt viktig å diskutere hele prosedyren og dens mål med interessenter og ledere. Prosessen for å samle inn tilbakemeldinger og hvordan den skal brukes bør kommuniseres tydelig til alle deltakere i møter eller i utsendelser. Som praksis viser, uten dette stadiet, kan ytelsesvurdering være bortkastet tid.

2. stadie - selvevaluering. Arbeidstakeren må huske og skrive ned hva han har gjort de siste månedene eller året: oppgavene og egenskapene som forventes av den ansatte, inkludert når han utfører uvanlige roller; prosjekter, grunnleggende aktiviteter og andre aktiviteter; arbeidsprestasjoner og suksesser; mangler, svikt i konkrete oppgaver fra den ansatte og avdelingens side, selvkritikk i fakta. Siden det er ganske vanskelig å huske detaljer fra et år siden, er det bedre å gjennomføre en ytelsesgjennomgang minst en gang hver sjette måned.

3. stadie - definisjon av respondenter. Den ansatte selv eller lederne for resultatgjennomgang utpeker de som skal evaluere ham: hans nærmeste leder; ledere av andre team involvert eller periodisk involvert i individuelle prosjekter sammen med den ansatte, kunder; jevnaldrende (kolleger i avdelingen, ikke-permanente eller faste prosjektteam); underordnede, også de som den ansatte kun er mentor for.

4. stadie - sende ut spørreskjemaer. En av lederne for resultatgjennomgang, for eksempel avdelingslederen, analyserer vurderingen den ansatte har gitt til seg selv, ber om avklaring av informasjonen dersom den ansatte har gitt den vagt, utarbeider et spørreskjema og sender det til respondentene. Siden hver ansatt i selskapet mottar flere spørreskjemaer, er det nødvendig å sette en rimelig frist for hvert ark, som vil gi tid til gjennomtenkt lesing og fullføring.

5. stadie - gjennomføre en vurdering. Hver respondent ser på den ansattes egenvurdering, gir en viss generell vurdering av hvordan han ser kvaliteten på oppgaveutførelsen som forventes av den ansatte, gir en kommentar som avslører de spesifikke årsakene til vurderingen, og mulige detaljerte anbefalinger for utvikling.

6. stadie - dataanalyse. Diskusjon av resultater kan forårsake misforståelser, så det er viktig å opprettholde et visst nivå av konfidensialitet siden hver vurdering som gis, enten positiv eller negativ, er subjektiv og noen ganger provoserende. Uansett er det bedre for arrangøren av resultatvurderingen å begynne å diskutere resultatene med avdelingslederen med generaliserte data om bedrift og avdeling. Samme opplegg brukes ved kommunikasjon innad i avdelingen. For noen ansatte kan det dessuten avdekkes åpenbart urettferdige vurderinger basert på personlige preferanser. Dette kan sees i formaliteten ved å fylle ut, mangelen på detaljer eller tilstedeværelsen av overdreven emosjonalitet i kommentarene til vurderingen i spørreskjemaet.

7. stadie - utviklingsplan. Basert på resultatene bør det utvikles en plan med spesifikke handlinger som vil lede hver ansatt til vekst: spesifikk opplæring, midlertidig eller permanent overføring til en annen stilling, arbeid med et nytt prosjekt, veiledning av en ny mentor, ferie, justeringer i tidsstyring og andre aktiviteter.

8. stadie - endre sporing. I hovedsak kan dette stadiet kalles å forberede og gjennomføre den neste ytelsesgjennomgangen, siden i påvente av den begynner ansatte på forhånd å spore alt de må angi i spørreskjemaene og være mer oppmerksomme på aktivitetene deres.

11 grunner til at ytelsesvurderinger kan mislykkes

Under en ytelsesgjennomgang kan du gjøre små feil, noen av dem kan bare rettes i løpet av neste ytelsesgjennomgang. Derfor er det første trinnet i forberedelsen like viktig som alle de andre. Så de vanligste manglene og feilene er:

1. Upassende spørsmål i en undersøkelse. En stor spørreundersøkelse med 10+ spørsmål, som dekker problemstillinger som er felles for selskapet, bør plasseres separat fra undersøkelsen om nøkkelresultatvurdering knyttet til en spesifikk avdeling eller ansatt.
2. Lederens unngåelse av vanskelige temaer. En egengjennomgang kan fremheve et perspektiv for en ansatt, avdeling eller bedrift som tilsier en heftig debatt, men lederens vurdering går glipp av dette. I dette tilfellet kan vi konkludere med at lederen trenger opplæring på hot spot.
3. Mangel på spesifisitet i svar og kommentarer. Dette kan tyde på feilstilte spørsmål, mangel på forklarende arbeid med deltakere, som må rettes opp. De vedvarende psykologiske holdningene til respondenten, som påvirker vurderingene på alle spørreskjemaene han fylte ut og tvinger ham til å gi lignende vurderinger og kommentarer, bør redusere relevansen av vurderingene han gir i analysen.
4. Manglende vurdering av nærmeste leder. Det er han som vet bokstavelig talt alt om det formelle og uskrevne ansvaret i avdelingen og kan gi den strengeste og mest objektive vurderingen. I tillegg, ved ubetinget uformell ledelse av en av de ansatte i den horisontale avdelingen, bør du ikke stole helt på vurderingene fra hans kolleger i avdelingen.
5. Tilsiktet eller utilsiktet skjevhet. I massen av vurderinger som er utarbeidet for en ansatt, kan det være noen som er utenom det vanlige, som ikke alltid bør stoles på, så gjennomsnittsvurderingen tas i hovedsak i betraktning. Videre kan vurderingen være basert på personlige liker og misliker, ønsket om å unngå konflikt, noe som kan sees i mangelen på fakta og kvantitative indikatorer i kommentarene.
6. Juridisk nihilisme. Hvis det er opprettet en fagforening i bedriften, er det fornuftig å samordne prosedyrene for resultatvurdering og dens konsekvenser for ansatte med den, siden personaleffekter, for eksempel oppsigelse, overgang til annen stilling, økning eller reduksjon i lønn, er regulert av arbeidslover og forskrifter.
7. Inkonsistens mellom målet om å øke produktiviteten og målene for resultatgjennomgang. Hvis målet om å øke produktiviteten fører til brudd på etiske regler, lovkrav eller produkt- og tjenestekvalitet, så vil det tydelig forstyrre læringen som følger etter resultatgjennomgang.
8. Frivol/seriøs undersøkelse. Hvis ansatte ikke blir fortalt den fulle essensen og hensikten med en resultatgjennomgang, kan de ta det utilstrekkelig seriøst og formelt, eller for seriøst i frykt for å miste jobben eller lønnsnivået, og vil prøve å kunstig forbedre rangeringene sine.
9. Feil oversettelse av karakterer til bonuser. Rangeringssystemet skal ikke garantere at bonuser enten vil være små eller store. Hvis bonusen er for alle, vil resultatgjennomgangen bli et signal for ansatte om å slappe av.
10. Ufullstendig liste over respondenter. En ansatt kan med vilje ekskludere fra listen over respondenter de han jobbet med periodisk eller regelmessig. I dette tilfellet må det gjøres klart at hvem som helst kan inkluderes på listen over respondenter, med forbehold om begrunnelse.
11. Direktiv stil. Noen ledere er så redde for å være i en ubehagelig posisjon at de ikke diskuterer resultatene av vurderingen, men bare forteller sine underordnede hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det. Ytelsesvurdering handler om toveiskommunikasjon for effektivitetens skyld.

Resultatgjennomgang er en forberedende del i utformingen av en opplærings- og utviklingsstrategi. Hvert selskap lager sin egen strategi, men uansett er hovedoppgaven til opplærings- og utviklingsstrategien å styre utviklingen av ansatte på en måte som støtter andre sentrale forretningsprioriteringer. Lærings- og utviklingsfunksjonen i en organisasjon spiller en strategisk rolle på fem områder:

1. Utvikling av medarbeiderpotensial;
2. Tiltrekke og beholde talent;
3. Motivere og tiltrekke ansatte;
4. Opprette et arbeidsgivermerke;
5. Skape bedriftskulturverdier.

Dermed innebærer opplærings- og utviklingsstrategien opprettelsen av 8 hovedkomponenter i et lukket syklisk økosystem for opplæring og utvikling i selskapet, hvis konstruksjon begynner med å bringe opplæring og utvikling i tråd med forretningsstrategien. Som vist McKinsey-studie, bekrefter bare 40 % av bedriftene at deres lærings- og utviklingsstrategi er i tråd med strategiske mål, og 60 % av bedriftene har ikke en klar tilpasning av deres lærings- og utviklingsstrategi med forretningsmål. Derfor bør ikke opplæringsprogrammer utvikles av HR-avdelingen selvstendig, men av avdelinger under organisatorisk ledelse og i samarbeid med HR-avdelingen.

Det kan antas at implementering av et opplærings- og utviklingssystem vil ta bort ikke bare selskapets økonomiske ressurser, men også arbeidstiden til ansatte. Faktisk er kostnadene ved opplæring og utvikling mye mindre enn de reelle fordelene for selskapet:

1. Forbedre ansattes ytelse: Trening styrker selvtilliten hans og hjelper selskapet til å ta en ledende posisjon.
2. Økt medarbeidertilfredshet og teammoral: Selskapet viser ansatte at de er verdsatt, investert i dem, og gir dem tilgang til opplæring de ellers kanskje ikke visste om.
3. Arbeid med svake punkter: i ethvert team er det svake ledd, det være seg individuelle ansatte eller forretningsprosesser. Opplæring og utvikling løfter alle ansatte til samme nivå, hvor hver av dem er utskiftbare og uavhengige.
4. Økt produktivitet og overholdelse av kvalitetsstandarder: konstant opplæring av kolleger fremmer internt ansvar for prosesser i bedriften og motivasjon for å øke arbeidsproduktiviteten.
5. Økt innovasjon i nye strategier og produkter: under faglig utvikling søkes nye ideer, kreativitet næres, og forsøk på å se annerledes på situasjoner oppmuntres.
6. Redusert personalomsetning: Arbeidsgiveravgift beholder ansatte og reduserer rekrutteringskostnader.
7. Styrking av selskapets profil og omdømme: Å ha en sterk opplærings- og utviklingsstrategi styrker selskapets merkevare, tiltrekker seg studenter, nyutdannede, kolleger fra andre selskaper og samler en kø av søkere, slik at du kan velge ut de mest lovende.

Et bedriftsopplærings- og utviklingssystem kan ikke implementeres over natten. Det er mange feil du kan gjøre under implementeringsprosessen. Den viktigste er diskrepansen mellom utviklingsstrategien og virksomhetens misjon. Med riktig implementering dyrker selskapet sunn konkurranse og en merkevare av lederskap, som utvikler seg til vekst i selskapets overskudd, styrker sin posisjon i IT-tjenestemarkedet, inkludering i reell ekstern konkurranse med markedsledere og strategisk fleksibilitet.

Kilde: www.habr.com