For mange år siden begynte jeg i et selskap som utvikler og ble snart vitne til en uvanlig scene. Teamlederen for en naboavdeling ringte sin underordnede midt på arbeidsdagen og sa ganske høyt og frekt til ham: «Hør her, her er noen penger til deg. Gå til butikken, kjøp whisky og snacks.»
Jeg tenkte: «Kom igjen! Det hele er rart..." Men situasjonen gjentok seg flere ganger. Etter å ha jobbet i selskapet en stund, innså jeg at denne typen oppførsel var normen der. Noen lag var venner mot andre, underhendelser blomstret, og toppledelsen reagerte ikke på dette i det hele tatt. Jeg dro derfra, til tross for at oppgavene var interessante og forholdene ikke var dårlige. Men det moralske klimaet var uutholdelig.
Jeg var ikke den eneste som trodde det: nå eksisterer ikke dette selskapet lenger. Men i det øyeblikket innså jeg hvor viktig det er å jobbe med uformelle relasjoner, hvor stor innvirkning de kan ha på virksomheten som helhet. Dessuten er det først og fremst linjeledere som skal jobbe med dem, og ikke HR-ledere eller interne psykologer, fordi det er ledere som er i kontakt med sine underordnede hver dag.
Men teamledere innen IT-feltet vokste som regel opp som utviklere og ingeniører og har ikke spesialutdanning innen psykologi og ledelsesmetodikk. På grunn av dette forstår ledere ofte oppgavene sine ganske snevert: løse forretningsproblemer, oppfylle planer osv. Men de forstår ikke hvorfor de trenger å passe voksne.
De siste ti årene har jeg ledet utviklingsteam, syv av dem på Badoo. Denne artikkelen er basert på min tale kl : i den vil jeg prøve å forklare hvordan og hvorfor du trenger å jobbe med uformelle relasjoner i et team.
Problemer med uformelle relasjoner
Hvordan finne ut at noe dårlig skjer med uformelle relasjoner i et team? Det er flere markører.
Nybegynnere blir ikke værende
Jeg er sikker på at for de fleste er det stressende å bytte jobb. Nykommeren er i en ekstremt ubehagelig, ustabil situasjon, blant annet fordi hans erfaring og evner i det nye laget ikke er bekreftet. Samtidig kunne han vært en betydelig og respektert person på sitt tidligere arbeidssted. I dette tilfellet vil kontrasten være enda mer merkbar og vil forårsake enda mer ubehag.
Hva gjør en person for å gjøre seg kjent? Viser initiativ. Men initiativ fra nyansatte blir ofte påpekt ikke akseptert: «Hvor skal du? Vi vet hvordan alt fungerer her uten deg!»
I tillegg er nykommere ofte ikke involvert i uformell kommunikasjon. Vi dro til lunsj - nybegynneren var ikke invitert. De feirer noens bursdag – nykommeren var ikke invitert. Han er allerede stresset på grunn av arbeidsproblemer, og det er ingen å snakke med om det. Det er dobbelt vanskelig.
Under disse forholdene velger mange rett og slett å gå til et annet selskap.
Kollega fremmede
Det neste problemet er mangel på kunnskap hos kolleger. Oftere skjer dette ved avdelingsgrensene, i stedet for innenfor én divisjon. Utøverne kjenner ikke sine interne kunder og omvendt: for eksempel kjenner ikke produktteamet og utviklingsteamet hverandre.
Det tristeste er når ledere ikke kjenner sine underordnede: de kjenner ikke deres virkelige forventninger, de vet ikke hvordan de skal motivere dem.
Uformelle ledere i opposisjon til formelle myndigheter
I ethvert team er det uformelle ledere. Som andre mennesker har de sine egne mål. Det særegne med uformelle ledere er at de vet hvordan de skal involvere andre mennesker i å nå sine mål. Hvis målet til en uformell leder ikke ligger innenfor organisasjonens mål, kan slike mennesker bli svært giftige. Og det verste som kan skje er at de kan ta en del av teamet til et annet selskap.
Uenighet
Alle problemene som jeg har identifisert - dårlig arbeid med nykommere, mangel på kommunikasjon, uformelle ledere i opposisjonen - fører til uenighet. I et spesielt tilfelle kan det illustreres med et veltalende meme:
Folk vet ikke hva kollegene deres gjør. Følgelig blir deres bidrag til fellessaken ikke verdsatt. Uenighet fører til mangel på teamarbeid: teammedlemmer utfyller ikke hverandre, som et resultat av at oppgaver løses ineffektivt. Det er mangel på fleksibilitet på grunn av dårlig kommunikasjon. Det er vanskelig for ledere å motivere og utvikle sine underordnede. Alt dette fører til at folk drar.
Men jeg vil at det skal være bra, i det minste være slik:
Og det er enda bedre hvis det er slik:
Hva du skal gjøre?
Hva bør du gjøre for å sikre at uformelle relasjoner i din bedrift er «riktige» og fungerer til fordel for virksomheten? Jeg vil fortelle deg om hva vi har gjort og fortsetter å gjøre på Badoo. Dette er tre viktige komponenter:
- bedriftskultur;
- regelmessige teambyggingsaktiviteter;
- respons på destruktive avvik.
Bedriftskultur
Bedriftskultur er et sett med kjerneverdier som former måten ansatte tenker og oppfører seg på. Det er dette som forener mennesker i et team, det som skiller bedriften fra andre og lar deg være stolt av det. Dette er verdier som de fleste av teamet deler.
Kjerneverdier er ikke en konstant. De kan endres og suppleres avhengig av endringer i selskapets strategi. Du bør ikke finne dem opp eller blindt kopiere verdiene til andre selskaper. Du bør heller ikke tiltrekke deg eksterne eksperter, og stole på at de skaper disse verdiene for deg: verdiene må være født i selskapet.
For lenge siden jobbet jeg som programmerer for et nettverksmarkedsføringsselskap. Sjefens kult hersket i den: portrettene og sitatene hans hang på kontorene. Alle ansatte skulle være lidenskapelige og gjøre verden til et bedre sted. Der, i stedet for den vanlige hilsenen, ble følgende sang brukt: "100 milliarder er vår skjebne!" Nå virker det morsomt, men da var det ikke veldig morsomt. Dette er et eksempel på hva man ikke skal gjøre, et eksempel på pseudokultur.
La oss gå tilbake til Badoo. På et tidspunkt kom vi sammen, brainstormet og laget en liste over våre kjerneverdier.
Men det er ikke selve listen som er viktig, men hvordan vi bruker den.
For det første bruker vi det når vi ansetter: vi prøver å forstå om kandidater er klare til å dele våre kjerneverdier. For det andre bruker vi den til å evaluere ansatte: i prøvetiden, kvartalsvise og halvårlige gjennomganger.
Hvordan vurderer vi kandidater i intervjuer? Vi stiller visse spørsmål. For eksempel om tidligere feil; Vi lærer holdningen til dem for å forstå hvor bevisst en person er, hvor selvkritisk han er og hvor i stand han er til å lære av sine feil.
Vi ser på reaksjonen på spørsmål som kandidaten ikke vet svarene på. Mange begynner å mase, avlede samtalen i en annen retning, eller gir umiddelbart opp. Vi elsker det når en person prøver å nå det riktige svaret logisk og, etter å ha truffet taket, ærlig sier at han ikke vet. I dette tilfellet ser vi at en person er i stand til å innrømme at han ikke forstår noe, og dette er normalt.
Vi spør om det er personer som søkeren har hjulpet i deres karriere og utvikling, hvordan han hjalp dem. Dette er et tegn på at en person er åpen for verden og er klar til å hjelpe andre.
Vi er interessert i om det er personer som kandidaten selv har lært noe av i det siste. Dette indikerer indirekte hvor mye en person for det første elsker å lære, og for det andre er takknemlig for menneskene som omgir ham og er klare til å gi ham noe nytt.
Det er også interessant å lære om omstendighetene ved å forlate din tidligere jobb. Her er vi ikke så interessert i årsaken til oppsigelsen, men i hvordan personen overførte sitt ansvar: forberedte han alt eller kastet han det og brente det med en blå flamme? Dette snakker om ansvar.
Ofte sier folk på intervju at de ønsker å utvikle seg og derfor forlot sin forrige bedrift. Det er interessant å vite: hva hindret deg i å utvikle deg der? Når de svarer på dette spørsmålet, begynner kandidater noen ganger å se etter dem som har skylden, sier at sjefen på en eller annen måte var annerledes, kolleger er dumme osv. Slik sjekker vi hvor proaktiv en person er, hvor klar han er til å erkjenne problemet sitt og gjøre noe om det løsninger.
Regelmessige teambyggingsaktiviteter
Etter å ha realisert og formulert bedriftskulturen, må du jobbe med teamenhet. Jeg har delt dette opp i flere områder:
- arbeide med uformelle ledere;
- jobbe med nykommere;
- arbeider med vanskelige ansatte;
- ordentlige en-til-en møter;
- tar hensyn til personlige forhold;
- eliminere uenighet.
Uformelle ledere
Uformelle ledere er et effektivt verktøy i hendene på en teamleder. Gjennom dem kan vi projisere selskapets mål over på resten av teamet.
Ikke press, men selg
Det viktigste i arbeidet med en uformell leder er tillit. Du bør ikke opptre på en retningsgivende måte og fortelle ham hva han skal gjøre og hvordan. Du må overbevise ham om at oppgaven er viktig, dens løsning vil gjøre selskapet bedre. Eller vend deg til ham som en ekspert og spør: «Se, vi har dette problemet. Hva tror du er den beste måten å løse det på?" Dette bekrefter lederens autoritet, og han er hans viktigste verktøy og våpen.
Ros, sett pris på
Ros den uformelle lederen i tide. Dette rådet gjelder enhver ansatt, men når du har å gjøre med en uformell leder, er ros enda viktigere.
Ikke krenk autoritet
Ikke sett spørsmålstegn ved autoriteten til den uformelle lederen, ikke kritiser ham offentlig eller gjør narr av ham. Han er ikke en rival for deg: den formelle lederen og den uformelle lederen spiller på forskjellige felt. Den første har mange verktøy for å påvirke teamet, den andre har stort sett bare sin innflytelse og autoritet.
Godta tilbakemelding
Lytt til tilbakemeldinger fra uformelle ledere (om andre ansatte, prosesser) – de setter pris på det. Det at du lytter bekrefter også den uformelle lederens autoritet.
Tildel formelt ansvar
Om mulig er det verdt å legge det formelle ansvaret til den uformelle lederen. På sikt vil dette ødelegge motivasjonen for å gå i opposisjon, og vil også tilfredsstille lederambisjonene til den uformelle lederen.
Jobber med nykommere
På den ene siden er nykommere de menneskene som tar med seg alt som er friskt, interessant og effektivt, som du kanskje ikke visste om. På den annen side er dette menneskene som potensielt kan "erodere" bedriftens kultur.
Hva gjør vi på Badoo?
"Skånsom" ombordstigning
Fra første dag tildeler vi en kurator til en nykommer. Dette kan være en leder eller en erfaren ansatt som er klar til å svare på nykommerens spørsmål når som helst. Vi kaster ikke umiddelbart en ny ansatt til å løse "kamp" oppgaver og krever ikke mye av ham. De første ukene får nykommeren rett og slett fart i nærkontakt med veileder.
Regelmessig tilbakemelding
Til å begynne med ser nybegynnere virkelig frem til dette, for i det store og hele er tilbakemeldinger for dem den eneste retningslinjen og indikatoren på om de gjør alt riktig eller ikke. På Badoo møter lederen de to første månedene nykommeren en-til-en hver uke og diskuterer alle problemene som har dukket opp med ham. Det er viktig å håndtere kritikk ekstremt forsiktig i denne perioden. Tvert imot er det verdt å si at det er normalt å gjøre feil, spesielt i begynnelsen. Det er nyttig å involvere en HR-spesialist slik at nykommeren kan gi tilbakemelding til sin leder: det han ikke kan si personlig, vil han fortelle HR-sjefen.
Engasjement i uformell kommunikasjon
Det er ingen grunn til å utelate nykommere fra uformell kommunikasjon. La oss gå på lunsj med avdelingen – ring nykommeren. Hvis du feirer noens bursdag, inviter en nykommer. Han kan nekte, men etter en tid vil han definitivt være enig. Det viktigste er å la ham forstå at han ikke er overflødig, men et fullverdig medlem av teamet.
Initiativer
Det er også ekstremt viktig å jobbe med tiltak nøye. Dette betyr ikke at du trenger å gjøre alt som en nybegynner foreslår. Bevisbyrden med å bevise nytte og endre eksisterende status quo i bedriften ligger hos forslagsstilleren, det vil si i dette tilfellet hos den nyansatte. Hvis initiativet hans av en eller annen grunn ikke er egnet, prøv å snakke fornuftig, som med en profesjonell, hvorfor det ikke er egnet.
Hjelp
Til å begynne med er hjelp for nybegynnere veldig viktig. Vi er alle interessert i at den nyansatte skal tilpasse seg så raskt som mulig og begynne å løse kampoppdrag. Nybegynnere er ofte redde for å be om hjelp fordi de synes spørsmålene deres er dumme. I dag kom han allerede opp en gang: hvis han kommer opp igjen, vil de sannsynligvis synes han er uprofesjonell. Vi forklarer at det ikke er noe galt med dette: du må henvende deg til kollegaen din så snart du "støter på" et problem. Har du prøvd en halvtime eller en time for å finne ut av det – og ingenting fungerer? Kom, ellers vil du bare gjøre ting verre for alle.
Håndtere vanskelige ansatte
Vanskelige ansatte er mennesker som jobber mot bedriftens kultur, mot kjerneverdiene. Dette er ansatte som systematisk kommer med respektløse uttalelser, prøver å undergrave lederens autoritet osv. Hvordan jobbe med dem?
Forstå de sanne motivene til motstand
Det kan være en harme du ikke la merke til, eller det kan være en posisjon i livet: Jeg er imot det, det er alt. Du kan prøve å spørre om dette direkte. Hvis du ikke finner ut hva problemet er og personen går i dypt forsvar, kan du prøve å snakke med folk som han kommuniserer tett med. Kanskje de vil kaste lys over motivene.
Hvis motivene er klare, prøv å forhandle
Du må kanskje inngå et kompromiss et sted. Hvis du ikke kan komme til enighet direkte med den ansatte, kan du prøve å tiltrekke deg en såkalt parlamentariker, for eksempel en erfaren HR-spesialist, som vil snakke privat med den ansatte, snakke privat med deg, trekke konklusjoner og gi verdifullt anbefalinger til begge.
Fjern en ansatt: for eksempel overfør til et annet team
Det er en konflikt på et personlig nivå: folk liker bare ikke hverandre, det er alt. I dette tilfellet kan du prøve å overføre personen til en annen avdeling for ikke å miste en verdifull ansatt.
ignorere
Hvis tiltakene beskrevet ovenfor ikke hjelper, kan du prøve å ekskludere personen fra prosessene der han anser seg som betydelig. Dette vil ramme hans autoritet og kanskje bringe ham til fornuft.
Brann
Hvis dette ikke fungerer, er det bare ett alternativ igjen - å skille seg med den vanskelige medarbeideren, fordi konstante konflikter med ham har en skadelig effekt på lederens autoritet.
Ordentlige en-til-en møter
La meg minne deg på at vi nå kun snakker om uformelle forhold. Jeg tror at regelmessige en-til-en møter med ansatte er et utmerket format for å bygge tillit mellom leder og underordnede. Ved 1:1, i tillegg til arbeidsproblemer, er det verdt å ta hensyn til arbeidsrelaterte problemer.
- Gi din underordnede det første ordet. Kanskje han hadde det som kalles en byll og gjorde seg klar. Du bør ikke avbryte ham: la ham si sin mening.
- Diskuter vanskelighetene. Både arbeidende og ikke-arbeidende, noe som kan påvirke arbeidsprosesser.
- Diskuter forholdet ditt til kollegene dine: er alt i orden der? Hvis du finner ut at det er noen problemer, så gi din hjelp, eller rettere sagt spør hvordan du som leder kan hjelpe. Det viktigste er å huske å virkelig hjelpe hvis den ansatte ber om det.
- Råd som jeg leste i Maxim Batyrevs bok "45 Manager Tattoos". På slutten av møtet, når alt ser ut til å ha blitt diskutert, still spørsmålet: "Hva annet bør vi diskutere?" Noen mennesker avslører de mest interessante tingene i dette øyeblikket.
Tar hensyn til personlige forhold
Hvis en leder og en underordnet har etablert et tillitsfullt forhold, kan den underordnede ganske rolig informere deg om noen personlige forhold: fødselen av et barn, helseproblemer, boliglån, skilsmisse osv. Vi er alle mennesker, og alt kan skje.
Hva vil en kompetent leder gjøre i dette tilfellet?
- Det vil gi deg en pause. Overføringer fra komplekse, kritiske prosjekter til lavt prioritert omsetning.
- Sender deg på ferie.
- Skal gjennomgå motivasjonsordningen. Dersom en person har tatt opp boliglån, kommer det økonomiske spørsmålet på banen. Det betyr at du kan gi ham en bonus, hvis det er noe for det (i stedet for samme sertifikat).
- Endre arbeidsplan. For eksempel, hvis en persons barn går i barnehage, kan du justere starttidspunktet for arbeidsdagen. Hvorfor ikke?
Når en leder hører folk og tar hensyn til deres personlige forhold, blir dette satt pris på. Og omvendt: når en person vet at lederen er klar over problemene sine og ikke tar hensyn til dem, gir dette opphav til harme.
Eliminere siloer
Jeg skal fortelle deg hvordan vi bekjemper uenighet på Badoo.
Felles lunsjer
Jeg ble overrasket over å høre at i mange bedrifter går ansatte til lunsj alene eller i par. Dette er ekstremt lite effektivt! Tross alt, mens vi venter på servitøren, kan vi diskutere mange ting, lære noe nytt om menneskene du jobber med. Hvis størrelsen på kontoret tillater det, kan du organisere en spisestue, slik vi gjorde. I lunsjtiden sitter folk fra forskjellige avdelinger skulder ved skulder og diskuterer en rekke emner: det fungerer utmerket for teambygging.
Teambuilding, firmaarrangementer med familier
I vårt tilfelle er teambuilding vanlige (en gang hver tredje måned) utflukter hvor som helst: laser tag, bowling, biljard eller bare gå på en bar. Det er frivillig å delta på disse arrangementene. Det velges en dag som passer for flertallet, og vi tar hensyn til nykommere først og prøver å involvere dem så mye som mulig.
I vårt tilfelle er bedriftsarrangementer virkelig grandiose arrangementer, for eksempel turer om sommeren i tre dager. I år var vi i Krasnaya Polyana. Vi reiser med familiene våre, men jeg vet at dette er et kontroversielt poeng. Ja, det er ulemper: selvfølgelig kostnadene, og også det faktum at familier reduserer "teambuilding" av arrangementet. Det er mennesker som foretrekker å tilbringe tid med familien sin fremfor med kollegene. Men vi prøvde forskjellige formater og bestemte oss for dette. For det første er det mye lettere å dra en familieperson til en tredagers begivenhet med familien sin enn en, og de fleste av oss er familiemennesker. For det andre får vi en lojal person utenfra – en ektefelle. Og det skjer ofte at familier, etter å ha møttes på et firmaarrangement, fortsetter vennlig kommunikasjon i hverdagen.
Sport, fotturer, rafting
Dette er en veldig enkel og like effektiv metode for teambygging. Vi har lag for løping, triatlon og bordtennis. Vi drar på rafting hvert år. Generelt anser jeg dette som en av de kraftigste måtene å forene et lag på, fordi under uvanlige forhold, noen ganger assosiert med ekstremsport, lærer folk helt nye ting om seg selv og om de rundt dem.
Interesseklubber
De som ikke liker sport kan bli betatt av å spille dam, sjakk, «Hva? Hvor? Når?". For omtrent tre år siden opprettet kollegene våre en musikalsk gruppe. Interessant nok, mange av deltakerne på den tiden visste enten ikke hvordan de skulle spille musikkinstrumenter i det hele tatt, eller gjorde det ekstremt usikkert. Nylig holdt de en ny konsert på kontoret, og det var kult! Jeg husker hvor stolt jeg var av menneskene jeg jobbet med.
Hackathons
Også en ganske enkel metode. Folk fra forskjellige avdelinger samles for å løse et interessant problem, ikke nødvendigvis et arbeidsproblem. Pizza, øl, vi ble sammen og skapte noe sammen, og samtidig lærte vi mye nytt om hverandre – ting som er umulig å finne ut av i arbeidshverdagen.
reaksjons~~POS=TRUNC
Den siste blokken handler om reaksjonen på ulike typer destruktive fenomener som strider mot de grunnleggende verdiene til selskapet, og derfor har en skadelig effekt på det moralske klimaet i teamet.
Familiær
Når en leder og underordnet blir for involvert i vennskapet deres, risikerer de å overskride grenser. I dette tilfellet bør lederen alltid huske at han er en leder (selv under felles drikking og festing), og strengt tatt forhindre å gå utover grensen, som han må avgrense for seg selv.
Respektløse uttalelser og handlinger
Dette er uakseptabelt og ekstremt ødeleggende. Det er dette som forgifter atmosfæren i laget. Stopp dette så snart du hører/ser det. Og ikke glem å finne ut årsaken etterpå. Du må forstå om det er personlig fiendtlighet eller arbeidskonflikt bak denne oppførselen. Vi må forstå og fremme dette for å forhindre at slike situasjoner gjentar seg. For eksempel hender det at folk dekker over sine egne feil med feilene til andre personer eller avdelinger. Utviklere skylder på testere, testere skylder på utviklere. Ofte skjer dette fordi folk rett og slett ikke vet hva naboavdelingen gjør og ikke setter pris på dets bidrag til felles sak. Du kan jobbe med dette for eksempel ved å lage kanaler for å kommunisere suksessene til avdelinger, slik at ansatte forstår hvem som gjør hva i bedriften og hva deres bidrag er.
rykter
Utseendet til rykter er alltid en konsekvens av mangel på informasjon. Mangel på informasjon er et slags vakuum som er fylt med urenheter. Etter å ha lært om eksistensen av noen rykter, bør lederen forklare så sannferdig som mulig hvordan ting egentlig er, og etter det tenke på å lage normale kanaler for å formidle denne typen informasjon: utsendelser, sammendrag, vanlige seminarer, etc.
For ikke lenge siden hadde vi en lignende historie på Badoo. Virksomheten bestemte seg for å overføre deler av utbyggingen fra Moskva til London - et normalt forretningskrav, som tiden viser, berettiget. Men dette ga opphav til et rykte om at Moskva-kontoret holdt på å stenge. Denne ideen var så dypt forankret i hodet til mange ansatte at vi måtte anstrenge oss mye for å fjerne ryktet. Bare forestill deg motivasjonen til menneskene som trodde på dette: "Hvorfor legge noen planer hvis vi snart blir stengt uansett?"
Funn
Hvordan få uformelle relasjoner til å fungere til fordel for virksomheten?
- Forstå og forme bedriftskulturen. Ansett folk som deler dine verdier. Bli kvitt de som handler mot dem.
- Jobber jevnlig med teambygging. Lage og utvikle formater der folk kan etablere uformelle relasjoner.
- Reager på forstyrrende avvik. Husk at du er leder og derfor vokter av bedriftens kultur.
Og viktigst av alt: bli kjent med folket ditt! Kompetent veve uformelle relasjoner inn i fungerende. Dette vil gi deg et fullstendig bilde, som igjen vil tillate deg å ta mer informerte beslutninger.
Kilde: www.habr.com