Jeg er ikke profeten du kanskje tenker på. Jeg er den profeten som ikke er i sitt eget land. Jeg spiller ikke det populære spillet «fang meg hvis du kan». Du trenger ikke fange meg, jeg er alltid tilgjengelig. Jeg er alltid opptatt. Jeg jobber ikke bare, utfører oppgaver og følger instruksjoner, som de fleste, men prøver å forbedre i det minste noe rundt meg.
Dessverre er jeg en mann av den gamle skolen. Jeg er seksti år gammel og jeg er en intellektuell. Nå, som i de siste hundre årene, høres dette ordet enten ut som en forbannelse, eller som en unnskyldning for passivitet, viljesvikt og umodenhet. Men jeg har ingenting å rettferdiggjøre.
Jeg er en av de menneskene som planten vår hviler på. Men, som følger av de første setningene i historien min, bryr ingen seg om dette faktum. Mer presist var det ikke. Her om dagen dukket det opp en viss konge i vårt område (han oppga aldri navnet sitt, og det var veldig upraktisk å kommunisere). I går kom han til meg. Vi snakket lenge - for å være ærlig, forventet jeg ikke at denne unge mannen skulle vise seg å være en så utdannet, interessant og dyp person. Han forklarte meg at jeg er en profet.
På slutten av samtalen forlot kongen meg Jim Collins bok "Good to Great" å lese, og anbefalte meg å være spesielt oppmerksom på kapittelet om nivå 5-ledere. For å være ærlig er jeg underholdt av disse moderne trendene når det gjelder å finne opp ulike ranger, trinn, belter og andre markeringer, men Kongen klarte å interessere meg ved å si at boken ble skrevet basert på resultater av seriøs forskning. Takket være denne boken skjønte jeg hva jeg burde bli, men aldri kommer til å bli – en bedriftsleder.
Boken forteller enkelt og tydelig, ved å bruke eksemplet fra flere utenlandske selskaper, hvordan mennesker med skjebne, erfaring og verdensbilde som ligner meg, oppnår strålende suksess i å lede bedrifter. Det gis en detaljert beskrivelse av årsakene til at dette skjer og hvorfor en ekte leder må vokse i bedriften og ikke hentes inn utenfra. Bare en person som er oppvokst i bedriften, som har gått langt med det – gjerne i en alder av 15 år – forstår og føler det, i bokstavelig forstand.
Men, som du kanskje gjetter, er ikke en slik skjebne bestemt for meg - vi lever ikke i den tiden. Nå er tiden for "effektive" ledere. Jeg har observert dette fenomenet i lang tid, og jeg vil dele noen tanker om denne saken. Og jeg håper du blir overbevist om at tiden nå er akkurat den samme som den alltid har vært.
I fabrikker, i stillinger på alle nivåer, har det alltid vært tre typer mennesker. Klassifiseringen er min egen, så jeg beklager om den faller sammen eller ikke sammenfaller med noen av de eksisterende, inkl. - med din.
De første er de som kom bare for å jobbe, de er flertallet. Arbeidere, lagerholdere, sjåfører, regnskapsførere, økonomer, leverandører, designere, teknologer, etc. – nesten alle spesialiteter. Mange mellomledere som tilsettes etter mange års god tjeneste er også av denne typen. Gode, hyggelige, ærlige mennesker. Men det er også et minus - de bryr seg stort sett ikke om bedriften der de jobber. De ville ikke at selskapet skulle falle fra hverandre, eller kutte ansatte eller begynne å implementere endringer, fordi... de vil møte en forstyrrelse i stabiliteten i livet deres - den mest ubehagelige hendelsen for dem.
Den andre er de som kom for å skape, forbedre og komme videre. Det er å skape, og ikke å forberede seg på å skape, å forberede seg på å skape, å diskutere, planlegge eller bli enige om skapelsen av noe. Stille, vedvarende, med sjel, sparer ingen krefter og tid. Det er få slike mennesker. Folk av den andre typen elsker oppriktig virksomheten deres, men her er det som er interessant: de forbedrer seg ikke fordi de elsker, men de elsker fordi de forbedrer seg. De har et tilbakemeldingssystem der du begynner å elske det du bryr deg om. Hundeoppdrettere blir også forelsket i hvert av deres kjæledyr, fordi det ikke er kjærlighet før de kjøper det, vises det i prosessen. Folk av den andre typen elsker hver jobb, enhver bedrift, og ønsker oppriktig, prøver å gjøre den bedre.
Faktisk er dette profetene som ingen vil legge merke til. Jeg sa det feil – de blir lagt merke til, kjent, verdsatt og elsket. Folk av den første typen. Og jeg tror det allerede er klart hvorfor de aldri tar roret. For det finnes folk som nummer tre.
Den tredje typen er de som kom for å motta. Faktisk passer et annet ord der, fra det moderne leksikonet, men jeg vil ikke bøye meg til deres nivå, og vil prøve å uttrykke tankene mine på sivilisert russisk. Jeg håper du forstår.
Folk av den tredje typen var alltid til stede på bedrifter, men de ble kalt annerledes. I sovjettiden var disse som regel politiske arbeidere, og barn til andre, mer senior politiske arbeidere. Det var lite skade av dem, fordi... de trengte ikke å gjøre noe for å... Ikke bry deg om det. De trengte ikke gjøre noe. De kom for å ta imot – og de fikk. Bare fordi de er fra en kaste.
I lederstillinger som innebar reelt arbeid, beslutningstaking og ansvar, så var det mennesker av enten den første eller andre typen. Det var rett og slett umulig å gjøre annet – planøkonomien fungerte. Nå, med dårlig ledelse, kan en bedrift rett og slett forsvinne, inkl. fysisk, blir til et annet kjøpesenter. I sovjettiden kunne anlegget bare forsvinne etter ordre - som for eksempel under evakueringen 1941-42. Dette var et slags selvforsvar av systemet fra ineffektiv ledelse.
På 90-tallet var det en fiasko - folk av den tredje typen forsvant praktisk talt fra verkstedene. Vi kan bare nevne "brødrene" - de kom også for å motta. Men som regel var besøkene deres begrenset til høye kontorer. Av og til nådde den oss når to raider-overtakelser fant sted. Men jeg gjentar, de blandet seg ikke mye i saken, bare på nivået av den generelle ytelsen til anlegget (det var fraværende under beslaget, av naturlige årsaker).
Du kjenner den tredje typen mennesker som nå eksisterer i nesten alle bedrifter - dette er de veldig "effektive" lederne. De kommer til fabrikken for å ta imot. Men det er ikke lett å motta - å motta innenfor rammen av "emnet". Jeg beklager, jeg kunne ikke finne et anstendig og forståelig synonym for dette "emnet". Ordet i seg selv er ikke dårlig, men meningen som legges i det tåler ikke kritikk.
Poenget er enkelt: se et populært "emne", les et par (i beste fall) bøker om det, husk de første trekkene for å implementere "emnet" (som Ostap Bender visste det første trekket i et sjakkspill), og " selge" deg selv kompetent. Det er mye informasjon på Internett for hver komponent, spesielt om "salg" som en universell, tverrtematisk praksis.
Det er mange "emner". De første som kom til oss, så vidt jeg husker, var nettstedskapere på slutten av nittitallet. På den tiden kostet denne tjenesten mye penger, så direktøren gjorde ikke en slik investering.
Så var det automatisering, i tidlige versjoner av den nå populære plattformen. Disse gutta har allerede klart å passe inn hos oss, og generelt sett var det et behov, spesielt innen regnskap.
Deretter kom sertifisering i henhold til de internasjonale standardene til ISO-serien. Kanskje jeg aldri har sett noe mer urimelig, og samtidig strålende, i mitt liv. Du vil umiddelbart forstå urimeligheten hvis du tenker på formålet med standardsystemet: å beskrive standardprosessene til de fleste virksomheter. Dette er det samme som å utvikle en enkelt GOST for alle bransjer.
I prinsippet er ingenting umulig - hvis du fjerner detaljene i en spesifikk produksjon, vil du få en slags universell standard. Men hva vil forbli i den hvis du fjerner selve detaljene i en bestemt produksjon? "Jobb hardt, prøv hardt, elsk kundene dine, betal regningene dine i tide og planlegg produksjonen"? Så selv i denne formuleringen er det punkter som ikke er relevante for flere produksjoner som jeg personlig så.
Hva er genialitet? Faktum er at til tross for den objektive urimeligheten i ideen, solgte den utmerket. Denne standarden ble implementert av alle produksjonsbedrifter i Russland. Så sterkt er "temaet" og evnen til mennesker av den tredje typen til å "selge" det.
Rundt midten av XNUMX-tallet, ifølge mine observasjoner, skjedde det en radikal endring som fødte disse mest "effektive" lederne. Du la merke til at til nå kom "emnene" til anlegget fra utsiden - dette var bokstavelig talt eksterne selskaper, entreprenører som vi inngikk en avtale med, jobbet sammen om noe, og på en eller annen måte skiltes. Og på midten av XNUMX-tallet begynte bestemte personer å skille seg fra entreprenører.
Disse bestemte menneskene fanget "temaet" - det er ingen vits i å sitte i et entreprenørselskap, utføre arbeid under en kontrakt, motta en liten akkordlønn eller en prosentandel av beløpet. Vi må gå dit hele beløpet venter - til fabrikken.
De første som ankom var 1C-implementørene. Vi levde, alle fabrikkene fungerte, og plutselig viste det seg at ingen kunne leve uten automatisering, og selvfølgelig - på 1C. Ut av ingenting dukket det opp en masse spesialister som perfekt forsto forretningsprosesser, visste hvordan de skulle velge de riktige løsningene, men av en eller annen grunn aldri oppnådde noen betydelige resultater for anlegget, og som samtidig krevde enorme pengesummer. for deres arbeid. Selv nå koster en anstendig 1C-programmerer mer enn en god teknolog, designer, og ofte en sjefingeniør, regnskapssjef, finansdirektør, etc.
Så ble programmerere plutselig, som ved et trylleslag, til CIOer. Mens de satt ved datamaskinen i utviklingsmiljøet sitt, kunne nytten av arbeidet deres fortsatt diskuteres – men de gjorde i det minste noe med hendene. Etter å ha blitt CIOer, sluttet de å jobbe helt. For å være ærlig, min personlige mening: de mest "effektive" lederne er CIOer.
ISO-implementeringsspesialister kom deretter. Jeg så selv hvordan anstendige mennesker, ingeniører som jobbet i bedriften vår, en gang ante dette "temaet". Det var bokstavelig talt sånn. Anlegget bestemte seg for å få et ISO-sertifikat - dette var nødvendig for å få noen kontakter fra representasjonskontorer for utenlandske selskaper.
Vi inviterte en konsulent, en sertifisert revisor. Han kom, lærte, hjalp, fikk pengene sine, men bestemte seg også for å vise seg frem og fortalte ingeniørene hvor mye han tjente. Så vidt jeg husker dreide det seg om rundt tusen euro per arbeidsdag for sjefsrevisor på en stedlig revisjon. Det var rundt 2005, euroen kostet førti rubler. Se for deg brannen som lyste opp i øynene til ingeniørene som mottok, Gud forby, femten tusen rubler i måneden.
Alt du trenger å gjøre er å få en revisorattest. Selvsagt skjer ikke revisjoner på stedet hver dag, men det er fortsatt ingen ende på kundene, og det er mangel på spesialister - tross alt er det få som har sanset "emnet". Og ingeniørene fulgte etter ham. Fem personer dro, to ble faktisk revisorer - jeg er ikke sikker på om de var de viktigste, men de var definitivt involvert. Riktignok vegeterer de et sted i QMS eller kvalitetskontrollavdelingen.
Med ISO-implementere skjedde en historie som ligner på transformasjonen av 1C-programmerere til CIOer - nesten alle fabrikker hadde en kvalitetsdirektør. Eller en tidligere revisor, eller en tidligere konsulent, eller en tidligere deltaker i implementeringen av ISO på kundens side. I alle fall en person som sanset et "emne".
Eventuelle "emner", etter min mening, er veldig like hverandre. Hovedtrekket deres er at ingen egentlig kan forklare hvorfor planten trenger dem. Uten slagord og forsøk på å selge seg selv, men i det minste økonomiens eller elementær logikks språk. Det er svært få eksempler på vellykket vekst i finansielle eller økonomiske indikatorer tydelig forårsaket av automatisering eller innføring av en standard. Og som regel ikke fra russisk praksis, men fra grunnleggerne av disse praksisene, eller i det minste deres direkte tilhengere.
Jeg har observert at det ikke bare er ingeniører og programmerere som blir hekta på "emnet". En professor jeg kjenner, innså en gang også at noe måtte endres og ble konsulent. Han er en veldig smart mann, og av alle de populære temaene valgte han Goldratts Theory of Constraints of Systems. Jeg studerte det grundig, fra alle kilder, studerte all praksis, ble dypt gjennomsyret av det og begynte å "selge" meg selv.
Først var det veldig vellykket - "temaet" fungerte og genererte inntekter. Men snart forsvant "emnet" - og ifølge professoren avhenger dette på ingen måte av suksessen med å bruke en bestemt teknikk. Det er ganske enkelt en viss mote skapt av de samme "effektive" lederne. Enten roser de TOC, så stopper de opp og begynner å fremme noe annet - lettere å forstå og studere, vanskeligere å implementere (for å bli lenge i bedriften), og med mer diffuse, skjulte og uforståelige resultater.
Bedrifter reagerer på mote og slutter å bestille samme innholdsfortegnelse, og ber om Scrum. Professoren gikk over til denne teknikken. Igjen, jeg studerte det grundig - som det sømmer seg for en seriøs vitenskapsmann. Både selve metodikken og de som er basert på. Nå hadde han to instrumenter til salgs i porteføljen.
Men overraskende nok trenger alle bare den de hører. Bokstavelig talt slik: en professor kommer til direktøren, studerer problemene og sier - du trenger TOC. Nei, svarer regissøren, vi trenger Scrum. Professoren forklarer i detalj, i tall, at TOS vil gi en reell økning i fortjeneste på spesifikke områder, på grunn av forståelige handlinger. Nei, sier direktøren, vi vil ha Scrum. For der og der har de allerede implementert Scrum. Professoren tåler det ikke og tilbyr å gå all-in – gjør prosjektet gratis, men få en liten del av gevinstøkningen. Nei, svarer regissøren, bare Scrum.
Professoren har ikke lenger et valg – han kan ikke selge noe som vil hjelpe klienter. Han selger det kundene ber om, det som er på moten, det som er populært. Dessuten forstår han perfekt at essensen av samme Scrum, for å si det mildt... Det er ikke det at det ble kopiert fra en eller annen kilde. Den gjentar fullstendig flere teknikker som eksisterte tilbake i Sovjetunionen.
For eksempel, hvis noen husker, var det slike hestetellerbrigader. Akkurat et Scrum-team (for eksempel den autonome gruppen journalister i det revolusjonsherjede Egypt beskrevet i Jeff Sutherlands bok). Et nesten helt autonomt team får i oppgave å lage så mange deler. For det utgitte volumet vil formannen motta penger, som han vil fordele innen laget etter eget skjønn. Brigader er en valgt stilling. Hvordan ledelse bygges fra innsiden er en sak for laget selv, ingen utenfra blander seg inn. Ingen metoder, bøker, seminarer, stand-ups, brett eller annet tinsel - bare de metodene som hjelper deg å oppnå resultater raskere slår rot. Og det fungerte, på hver fabrikk, uten "effektive" ledere og selvsikre unge gutter fra sosiale nettverk, i lyse t-skjorter, med skjegg over hele ansiktet og god kunnskap om fremmedspråk.
Hvis du er interessert, så les en veldig interessant studie av Alexander Petrovich Prokhorov kalt "The Russian Model of Management." Dette er nettopp forskning - på hver side er det minst én lenke til kilden (artikler i vitenskapelige tidsskrifter, bøker, studier, biografier, memoarer). Dessverre skrives slike bøker nesten aldri lenger. En moderne bok om ledelse, hvis den inneholder referanser, er kun til tidligere bøker av samme forfatter.
Generelt er det veldig enkelt å skille en "effektiv" leder. Han er som en salgsassistent i en elektronikkbutikk. Har det noen gang skjedd deg – du kommer for å kjøpe for eksempel en telefon eller en bærbar datamaskin, du ser nøye etter, en konsulent kommer opp og tilbyr hjelp. Du spør, hvilken telefon har en høyhastighets harddisk? Hva er det han gjør? Det stemmer, han begynner å lese etiketter med deg. Eller han tar frem telefonen, åpner nettsiden (ikke nødvendigvis selskapets) og søker der.
Sammenlign for eksempel med en selger av elektroverktøy på markedet – en som har eid butikk selv i mange år. For oss er dette Sergei Ivanovich, på radiomarkedet. Han kjenner produktet sitt ut og inn. Han vil alltid bytte den hvis noe er ødelagt, uten kvitteringer eller kvitteringer. Han vil alltid komme hjem til kjøperen og vise hvordan du bruker enheten. Han kan ingenting om telefoner, TV-er og datamaskiner, og later som han ikke gjør det. Jeg valgte elektroverktøyets vei, studerte det grundig, og det fungerer. Hvor mange år har radiomarkedet fungert, så mye er Sergei Ivanovichs butikk verdt. Ja, den har ikke samme omsetning og fortjeneste som Leroy Merlin eller Castorama. Men jeg vil jobbe med ham, og ikke med en konsulent fra butikken. Fordi profesjonalitet fortsatt er viktig, selv om den i stor grad har blitt nøytralisert av dominansen til «effektive» ledere.
På instituttet vårt var det en lærer som elsket å spøke med elevene sine. Uansett hvor mange år han jobber, overbeviser han alle rundt seg: dere er de mest middelmådige studentene, og for hvert år blir det verre. Hans favorittvits: Hvis du, ingeniører, blir sendt til en fabrikk for å få en bøtte med spenning, går du! Bare for moro skyld, prøv å spørre konsulenten i butikken - hva er den dikotome matrise majoriseringen av denne telefonen? Vil han finne ut av det, hva tror du? Jeg prøvde - han gikk. For jeg fant den ikke på Internett.
«Temaer» er i endring, og det er flere og flere «effektive» ledere. Jeg vil være som læreren min og si at selv "effektive" ledere pleide å være bedre. Hvert år blir de yngre og dessverre mindre talentfulle. De glemte til og med hvordan de skulle snakke og diskutere.
Jeg er ikke en sta gammel drittunge som krangler med alle, bare for å krangle. Jeg ønsker virkelig å forstå, prøve å bruke og få resultater fra det de forkynner. Men dessverre skjønner de ikke selv hva de selger. De er konsulentgutter fra en elektronikkbutikk.
Jeg har lest bøker om alle teknikkene som er inkludert i listen over "emner". Jeg implementerte noen av dem i produksjonen, og de ga resultater. For eksempel er Kanban ikke den som plutselig ble en metodikk for å administrere programvareutvikling, men den som ble oppfunnet av Taiichi Ohno på Toyota-fabrikker, og tjente til å øke hastigheten på livssyklusen til produktene ved å redusere interoperable varelager. Hva tenker du, da en annen "effektiv" leder kom til oss med den hensikt å implementere Kanban, hva handlet samtalen vår om?
At det er på tide for meg å pensjonere meg. Det faktum at Kanban har utviklet seg og blitt til... Her ble den "effektive" manageren litt forvirret, tenkte, men kunne egentlig ikke forklare hva den gode gamle Kanban hadde blitt til. Lederen skjønte at samtalen gikk i feil retning, og gikk over til aggresjon. Han anklaget meg for å hindre fremgang og dra bedriften tilbake til steinalderen. Han sluttet å snakke med meg og byttet til regissøren. Du vet hvordan slike merkelige samtaler går - personen ser ut til å svare på spørsmålet ditt, men ikke til deg, uten å nevne deg, og se på den andre personen. Han så ikke på meg lenger - han så bare av og til.
Dette er et ganske karakteristisk trekk ved "effektive" ledere. Jeg kom en gang over en forklaring på denne oppførselen i en film som sønnen min anbefalte meg - "They Smoking Here." Poenget er enkelt: dette er en tvist, ikke en handel. Oppgaven er ikke å overbevise ham om at han har rett, men å overbevise ham om at jeg tar feil. Dessuten ikke meg, men de rundt meg. Da er logikken enkel: hvis jeg tar feil, så har han rett. Merkelig nok fungerer det utmerket.
Det er nok å anklage meg, eller en hvilken som helst annen ansatt fra den gamle garde, for treghet, konservatisme, hindring for endring eller for nøye oppmerksomhet på detaljer, ettersom beslutningstakere umiddelbart tar parti for den "effektive" lederen. Han forstår at vi, folk av den gamle skolen, intelligente, og dessverre allerede høyt verdsetter vår plass i selskapet, rett og slett ikke vil bøye oss til hans nivå og argumentere, anklage, komme med unnskyldninger og bruke utspekulerte triks. Vi går bare til side og venter.
Fordi ingen "effektiv" leder i en produksjonsbedrift i den virkelige sektoren av økonomien vil bli lenge. Han trenger ikke dette selv - han kom for å skumme fløten og stikke av før de skjønte at han var en annen bedrager. Vi, profetene, klarer på en eller annen måte å støtte og utvikle bedriften i intervallene mellom «effektive» ledere. Selv om, for å være ærlig, noen ganger er alt vi har tid til å slikke sårene våre.
Nylig tok en annen av disse fart, CIO. Riktignok antydet den samme kongen at alt ikke var så enkelt der. Jeg liker ikke disse hemmelighetene til Madrid-domstolen, det er derfor jeg ikke interesserte meg for flere detaljer. Hvis han vil, vil han fortelle deg det selv. Men nei - ingenting, og de ventet ikke på slike konger.
Han kom bare med et annet "emne". Ja, det er nok på en eller annen måte bedre enn de forrige. Kanskje det kommer bedriften til gode. Det er mulig at dette "temaet" vil fenge. Men det er fortsatt bare et "emne". Mote, trekkfugl, kryssfiner over Paris. Og alle disse hemmelighetene, kallenavnene, utspekulerte planene for infiltrasjon i anlegget, regissørens motivasjon for endring er bare attributter som hjelper kongen med å "selge" seg selv.
I dag har jeg en avtale med Kongen og direktøren. Tilsynelatende blir det en tvist mellom tre igjen. Jeg skal ta et par piller på forhånd og prøve å ikke havne i meningsløse krangel. Helsen er ikke lenger den samme.
Kilde: www.habr.com