Det er to hovedutfordringer for organisatoriske endringer: komme i gang og ikke slutte. Dessuten er det merkelig nok vanskeligere å ikke slutte enn å starte.
Det er vanskelig å starte hvis store endringer er planlagt. Løsningen på dette problemet er enkel - du må starte litt etter litt, i biter. La meg minne deg på for eksperter - dette kalles smidig, og også - feile raskt, feile billig. Du tar et skritt, vurderer det, enten kaster det eller lar det være, og du gjør det neste. Jeg vil fortelle folk med mer seriøs utdannelse at dette er en banal Deming-syklus, og ikke en fasjonabel hipster-oppfinnelse.
Men så forsvinner endringene. Entusiasmen forsvinner, nye steg blir ikke tatt, eller til og med oppfunnet. Endringene som ble gjort rulles gradvis tilbake. Og alt går tilbake til det normale.
I følge mine observasjoner skjer "kasting" nesten alltid i den andre måneden.
Fra anleggets levetid husker jeg at det samme søppelet skjedde der. Den første måneden er ah-hei-hei, alle løper rundt, maser, viser effektivitet, entusiasme som en fontene, "vel, nå blir alt annerledes!"
Og i den andre måneden er det nesten alltid en fiasko. Indikatorene glir stadig ned til sine tidligere verdier. Entusiasme svinner, utbrenthet oppstår, alle banner, banner og forlater enstemmig endringene de har begynt. Til glede for kritikere og observatører. Selvsagt holder ikke initiativtakerne til endringer i etterkant med slikt tull lenger.
Dette er den andre månedens forbannelse. På grunn av det stopper endringer. Men det verste er at deltakerne i endringene ikke bare nekter det de gjorde den første måneden, men også ideen om endringer i det hele tatt. Til det punktet hvor de slutter seg til rekkene av kritikere og observatører ("Jeg lyktes ikke, så ikke prøv heller").
Faktisk er det ingen forbannelse hvis du bryter den ned. La oss prøve.
For det første, hvor kom måneden fra? Alt her er trivielt – de fleste bedrifter har tradisjonell, månedlig rapportering. Målet med endring er satt til en måned («denne måneden trenger vi...»). Det er lett å overvinne - jobb i flere uker (vi gjorde dette på fabrikken), i flere tiår (slik fungerte en fabrikk jeg kjente), eller bruk spurter av passende lengde.
Den andre er å starte endringer "for hånd". I den første måneden er prosesser, systemer og verktøy ennå ikke bygget. Alt gjøres til fots, raskt, med de enkleste metodene, "kom igjen, kom igjen," osv. Resultatet er raskt, men ikke systematisk. Den virkelige omstillingen har ikke skjedd ennå, alle bare klemte bollene sine og løp til mål.
I den andre måneden kommer erkjennelsen at det er upraktisk å løpe med pressede boller. Jeg ønsker konsistens, orden, klarhet og åpenhet. Dessuten vil alle ha det. Endringsinitiatoren er lei av å løpe rundt, mikrostyre, holde styr på alle oppgaver og hoppe på ethvert avvik. Folk er lei av å stadig endre kurs, daglige endrede regler, konstant press og propping.
For det tredje, noen metoder i den første måneden må kastes. Dessverre er dette ofte metoder som gir en betydelig resultatøkning. På kort sikt var de effektive, men de kan ikke brukes på permanent basis.
Alt dette til sammen utgjør den andre månedens forbannelse. Et valg dukker opp: fortsett å løpe med en syl bak, eller stopp, tenk og systematiser aktivitetene dine. Det er lett å gjette hva folk velger.
Men her oppstår et nytt problem - det viser seg at det ikke er så lett å systematisere opplevelsen av hinderløp. En ting er å tegne en prosess som gir effektivitet. Det er helt annerledes – på egen hånd være denne prosessen. Dette blir ofte referert til som "å være fordypet i driftsledelse."
Så lenge du løper rundt og gir ut smeller, fungerer alt. Så snart du drar på ferie eller setter deg ned for å hvile, slutter folk å jobbe med samme intensitet. Fordi det er ingen prosess, instruksjoner, metodikk for hvordan man skal handle. Det er bare deg med håndjern, overtalelse og hjelp.
Så hva bør vi gjøre? Godta den andre månedens forbannelse som et nødvendig onde. Prøv selvfølgelig å ikke feile, eller feile for dårlig.
Men det viktigste er å gjøre opplevelsen av den første måneden til et system. Dette er hva den første måneden er til for – eksperimenter, testing av hypoteser, den samme smidige og raske feilen, feiler billig. Målet hans er å raskt forstå hvilke metoder som fungerer og hvilke som ikke gjør det. Ikke bruk mye tid og penger på automatisering, tekniske midler eller samtaler. Lag en rollebesetning, et bilde av en gjennomførbar prosess.
Og i den andre måneden gjøre det til et system. Uten å bekymre deg for at resultatet vil synke.
Riktignok er det også en annen side - de som beordret endringene. Du ser ut til å forstå at i den andre måneden vil det være en fiasko, alt må ordnes og settes på skinner. Men kundene vet ikke og krever ny vekst.
La dem, kundene, lese denne teksten. Hvis de vil ha umiddelbare resultater og store tap, vil de fortsette å legge press på deg. Hvis de ønsker bærekraftig vekst, vil de gi deg tid til å systematisere endringene.
Men ikke glem at den tredje månedens forbannelse ikke eksisterer.
Kilde: www.habr.com