Uansett hva du sier, er kunnskapsledelse (KM) fortsatt et så merkelig dyr blant IT-spesialister: Det virker klart at kunnskap er makt (c), men vanligvis betyr dette en slags personlig kunnskap, ens egen erfaring, fullførte opplæringer, opppumpede ferdigheter . Bedriftsomfattende kunnskapsstyringssystemer blir sjelden tenkt på, tregt, og i utgangspunktet forstår de ikke hvilken verdi kunnskapen til en bestemt utvikler kan gi gjennom hele selskapet. Det finnes unntak, selvfølgelig. Og den samme Alexey Sidorin fra CROC ga nylig en utmerket . Men dette er fortsatt isolerte fenomener.
Så på Habré er det fortsatt ingen hub dedikert til kunnskapsledelse, så jeg skriver innlegget mitt i konferansehuben. Helt berettiget, om noe, for 26. april, takket være initiativet fra Oleg Bunin-konferansene, fant den første konferansen i Russland om kunnskapsstyring i IT sted - .
Jeg var så heldig å jobbe i Konferanseprogramkomiteen, å se og høre mye som til en viss grad snudde opp ned på min koselige verden av en kunnskapslederansvarlig, og å forstå at IT allerede har modnet til kunnskapsledelse. Det gjenstår å forstå hvilken side man skal nærme seg fra.
For øvrig ble det holdt to konferanser til om kunnskapsledelse 10. og 17.-19. april: и , hvor jeg hadde muligheten til å fungere som ekspert. Disse konferansene hadde ikke en IT-skjevhet, men jeg har noe å sammenligne med. I mitt første innlegg vil jeg snakke om tankene om at deltakelse på disse konferansene inspirerte meg, en kunnskapsledelsespesialist. Dette kan betraktes som et råd til fremtidige foredragsholdere, så vel som for de som er involvert i kunnskapsforvaltning etter arbeidslinje.
Vi hadde 83 rapporter, 24 plasser og 12 dager for beslutningstaking
83, Karl. Dette . Til tross for at dette er den første konferansen, og få personer er involvert i sentralisert kunnskapsstyring innen IT, var det stor interesse for temaet. Situasjonen ble noe komplisert av det faktum at innen fristen for å sende inn søknader var 13 av 24 plasser allerede besatt, og foredragsholderne trodde nok at med fristen var all moroa så vidt begynt, så de siste par dagene strømmet inn nesten halvparten av søknadene til oss. Selvfølgelig, 12 dager før avslutningen av programmet, var det urealistisk å jobbe godt med alle potensielle foredragsholdere, derfor er det en mulighet for at noen interessante rapporter ble utelatt på grunn av uinteressante sammendrag. Og likevel tror jeg at programmet inkluderte sterke, dype og, viktigst av alt, anvendte rapporter med mange detaljer og praksis.
Og likevel vil jeg trekke visse konklusjoner fra analysen av alle innsendte søknader. Kanskje vil de være nyttige for noen av leserne og vil gi en ny forståelse av kunnskapsledelse. Alt jeg skal skrive neste gang er ren IMHO, basert på seks års erfaring med å bygge et kunnskapsstyringssystem ved Kaspersky Lab og kommunisere med fagfolk innen datavitenskap.
Hva er kunnskap?
På ungdomskonferansen begynte hver foredragsholder, det være seg en metodolog, en universitetsprofessor eller en foredragsholder direkte ansvarlig for kunnskapsledelse i sin bedrift, med spørsmålet "Hva er kunnskapen vi skal forvalte?"
Jeg må si at spørsmålet er viktig. Som erfaringen med å jobbe på PC KnowledgeConf 2019 viste, tror mange i IT-feltet at kunnskap = dokumentasjon. Derfor hører vi ofte spørsmålet: «Vi dokumenterer koden uansett. Hvorfor trenger vi et nytt kunnskapsstyringssystem? Er ikke dokumentasjon nok?"
Nei, ikke nok. Av alle definisjonene som foredragsholderne ga til kunnskap, er den som står meg nærmest definisjonen til Evgeniy Viktorov fra Gazpromneft: "kunnskap er erfaringen en spesifikk person har fått med å løse et spesifikt problem." Vær oppmerksom på at ingen dokumentasjon. Et dokument er informasjon, data. De kan brukes til å løse et spesifikt problem, men kunnskap er erfaring med å bruke disse dataene, og ikke dataene i seg selv. Som med frimerker: Du kan kjøpe det dyreste frimerket på postkontoret, men det får verdi for en samler først etter at det er stemplet med et frimerke. Du kan prøve å avsløre enda mer: dokumentasjon = "hva er skrevet i koden", og kunnskap = "hvorfor det er skrevet akkurat slik det var, hvordan denne avgjørelsen ble tatt, hvilket formål den løser."
Det skal sies at det i utgangspunktet ikke var konsensus blant PC-medlemmene om dokumentasjon og kunnskap. Jeg tilskriver dette faktum at PC-en faktisk inkluderte folk fra ulike virksomhetsfelt, og alle var involvert i kunnskapshåndtering fra ulike sider. Men vi kom etter hvert til en fellesnevner. Men å forklare foredragsholderne hvorfor rapporten deres om å dokumentere kode ikke var egnet for denne konferansen, var til tider en vanskelig oppgave.
Trening vs. Kunnskapsforvaltning
Også et interessant aspekt. Spesielt de siste dagene har vi fått mange meldinger om trening. Om hvordan lære myke ferdigheter, harde ferdigheter, coaching, etc. Ja, selvfølgelig, læring handler om kunnskap. Men hvilke? Hvis vi snakker om ekstern coaching eller «som den er» opplæring, er dette inkludert i konseptet med bedriftskunnskapsledelse? Vi tar ekstern ekspertise og bruker den der det gjør vondt. Ja, spesifikke personer fikk ny erfaring (=kunnskap), men ingenting skjedde på bedriftsbasis.
Nå, hvis en ansatt, etter å ha fullført opplæring, kom til kontoret og gjennomførte en lignende mesterklasse for kolleger (rotet rundt etter kunnskap) eller overførte inntrykkene og nøkkelideene han hadde hentet til en slags betinget intern kunnskapsbase - dette er kunnskapsforvaltning. Men de tenker vanligvis ikke på (eller snakker om) denne forbindelsen.
Hvis vi tar personlig erfaring, er det vanlig i vår avdeling etter konferansen å beskrive inntrykk, keynotes, ideer, liste anbefalte bøker osv. i en spesiell del av den interne portalen. Dette er tilfellet når det ikke er motsetning mellom begreper. Kunnskapsledelse, i dette tilfellet, er en naturlig forlengelse av ekstern læring.
Nå, hvis kollegene som sendte inn rapporter om coaching ville snakke for eksempel om hvordan de deler praksis i deres coachingmiljø og hvilke frukter det gir, ville det absolutt handlet om CM.
Eller la oss ta det fra den andre siden. Det ble også rapportert om hvordan selskapet skapte en kunnskapsbase. Punktum. Fullført tanke.
Men hvorfor laget de det? Skal den innsamlede kunnskapen fungere? Utenfor IT-miljøet, som fortsatt er mer anvendt og praktisk, kommer jeg ofte over historien om at utførerne av et kunnskapsstyringsprosjekt mener at det er nok å kjøpe programvare, fylle den med materialer, og alle vil gå og bruke den selv hvis nødvendig. Og så blir de overrasket over at KM på en eller annen måte ikke tar av. Og det var slike høyttalere også.
Etter min mening samler vi kunnskap slik at noen på grunnlag av den kan lære noe og ikke gjøre noen feil. Intern opplæring er en naturlig forlengelse av et kunnskapsstyringssystem. Ta onboarding eller veiledning i team: Tross alt deler mentorer intern informasjon slik at den ansatte raskt blir med i teamet og prosessene. Og hvis vi har en intern kunnskapsbase, hvor ligger all denne informasjonen? Er ikke dette en grunn til å avlaste mentorens arbeidsmengde og få fart på ombordstigningen? Dessuten vil kunnskap være tilgjengelig 24/7, og ikke når teamlederen har tid. Og hvis selskapet kommer på denne ideen, kan også motsetningen mellom vilkårene fjernes.
I min praksis er det nettopp dette jeg gjør: Jeg samler kunnskap, og så lager jeg, basert på det innsamlede materialet, opplæringskurs med ulik detaljgrad for kolleger fra ulike avdelinger. Og hvis du legger til en annen modul til kunnskapsstyringssystemet for å lage tester for å overvåke bevisstheten og ferdighetene til ansatte, får du generelt sett et ideelt bilde av den samme bedriftens kunnskapsdeling: noen delte informasjonen, andre behandlet den, pakket den og delte det for målgrupper, og Deretter sjekket vi assimileringen av materialene.
Markedsføring vs. Øve på
Øyeblikket er også interessant. Ofte, hvis kunnskapsledelse utføres av en utpekt ansatt (HR, L&D), så er hans store oppgave å selge KM-ideen til selskapets ansatte og skape verdier. Alle må selge en idé. Men hvis kunnskapshåndtering utføres av en person som løser sin personlige smerte med dette verktøyet, og ikke utfører en ledelsesoppgave, så opprettholder han vanligvis fokus på de anvendte aspektene av prosjektet. Og en personalutviklingsmedarbeider opplever ofte en viss faglig deformasjon: han ser hvordan han skal selge det, men forstår egentlig ikke hvorfor det er strukturert slik. Og det leveres en rapport til konferansen, som er en halvtimes ren markedsføringstale om hvilke godsaker systemet bringer med seg, og ikke inneholder et ord om hvordan det fungerer. Men dette er nettopp det mest interessante og viktigste! Hvordan er det ordnet? Hvorfor er det slik? Hvilke inkarnasjoner opplevde hun, og hva passet henne ikke i tidligere implementeringer?
Hvis du lager en vakker innpakning for et produkt, kan du gi den til brukere for en kort stund. Men interessen forsvinner raskt. Hvis implementeren av et kunnskapsstyringsprosjekt ikke forstår "kjøttet", tenker i tall og beregninger, og ikke i de virkelige problemene til målgruppen, vil nedgangen komme veldig raskt.
Når du kommer til en konferanse med en slik rapport, som ser ut som en reklamebrosjyre, må du forstå at det ikke vil være interessant "utenfor" bedriften din. Folkene som kom for å høre på deg har allerede kjøpt ideen (de betalte faktisk mye penger for å delta!). De trenger ikke å bli overbevist om at det i prinsippet er nødvendig å drive med CT. De må bli fortalt hvordan de skal gjøre det og hvordan de ikke skal gjøre det, og hvorfor. Dette er ikke toppledelsen din, bonusen din avhenger ikke av publikum i salen.
Og likevel, dette er også to deler av ett prosjekt, og uten god promotering i selskapet vil selv det kuleste innholdet forbli enda et Sharepoint. Og hvis du forteller meg det som du selger ideen om KM til kollegene dine, hvilke funksjoner som fungerer og hvilke som ikke gjør det, og hvorfor, da vil historien være veldig, veldig verdifull.
Men den andre ytterligheten er også mulig: vi skapte den kuleste basen, brukte slike avanserte metoder, men av en eller annen grunn dro ikke de ansatte dit. Derfor ble vi skuffet over ideen og sluttet å gjøre det. Vi hadde også slike forespørsler. Hvorfor støttet ikke de ansatte? Kanskje de egentlig ikke trengte denne informasjonen (dette er et problem med å studere målgruppen, det bør skrives et eget innlegg om det). Eller kanskje de rett og slett ble dårlig kommunisert? Hvordan gjorde de det i det hele tatt? En kunnskapsleder er også en god PR-spesialist. Og hvis han vet hvordan han skal opprettholde en balanse mellom promotering og nytten av innhold, så har han en stor sjanse for å lykkes. Du kan ikke snakke om det ene mens du glemmer det andre.
tallene
Og til slutt, om tallene. Jeg leste i en foredragsholders notat på en av konferansene (ikke KnowledgeConf!) at publikum elsker eksklusiv informasjon – tall. Men hvorfor? Før den konferansen tenkte jeg lenge på hvordan tallene mine kunne være nyttige for publikum? Hvordan vil det hjelpe kollegene mine at jeg klarte å forbedre en eller annen indikator på ansattes produktivitet med N % gjennom kunnskapsstyring? Hva vil lytterne mine gjøre annerledes i morgen hvis de kjenner tallene mine? Jeg kom med bare ett argument: "Jeg likte en av praksisene dine, jeg vil implementere den selv, men jeg må selge ideen til lederen. I morgen vil jeg fortelle ham at i selskap X førte det til en slik økning i indikatorer at han "kjøpte" denne ideen.". Men ikke alle ytelsesindikatorene mine gjelder for noen annen virksomhet. Kanskje du kan komme med noen andre argumenter til fordel for tallene i rapportene? Men etter min mening er det ikke en god idé å bruke 10 minutter av en 30-minutters rapport på tall når du kan bruke dem på praktiske eksempler eller til og med en liten workshop med et publikum, IMHO.
Og vi fikk også rapporter fulle av tall. Etter den første diskusjonen ba vi foredragsholderne snakke om praksisen som førte til slike resultater. De av dem som til slutt kom til det endelige programmet hadde rapporter som skilte seg nesten helt fra originalversjonen. Som et resultat av dette har vi allerede hørt mange tilbakemeldinger på det enorme praktiske grunnlaget konferansen ga. Og ingen har ennå sagt at "det var interessant å finne ut hvor mye selskap X sparte gjennom kunnskapsstyring."
Avslutningsvis på denne lange lesningen, vil jeg nok en gang være glad for at IT-verdenen har innsett viktigheten av kunnskapsledelse og, håper jeg, vil begynne å aktivt implementere, optimalisere og tilpasse den i nær fremtid. Og på Habré vil det være et eget knutepunkt dedikert til kunnskapsledelse, og alle våre foredragsholdere vil dele kunnskap med kolleger der. I mellomtiden kan du utforske praksis i instant messengers, Facebook og andre tilgjengelige kommunikasjonsmidler. Vi ønsker dere alle bare nyttige rapporter og vellykkede taler!
Kilde: www.habr.com