Wiele lat temu dołączyłem do firmy jako programista i wkrótce byłem świadkiem niezwykłej sceny. Lider zespołu sąsiedniego działu zadzwonił do swojego podwładnego w środku dnia pracy i dość głośno i bezczelnie powiedział mu: „Słuchaj, tu są dla ciebie pieniądze. Idź do sklepu, kup whisky i przekąski.”
Pomyślałem: „No dalej! To wszystko jest dziwne…” Ale sytuacja powtórzyła się jeszcze kilka razy. Po pewnym czasie pracy w firmie zdałem sobie sprawę, że tego typu zachowanie było tam normą. Niektóre zespoły przyjaźniły się z innymi, kwitła podstępność, a najwyższe kierownictwo w ogóle na to nie reagowało. Wyjechałem tam, mimo że zadania były ciekawe i warunki niezłe. Ale klimat moralny był nie do zniesienia.
Nie tylko ja tak myślałem: teraz tej firmy już nie ma. Ale w tym momencie zdałem sobie sprawę, jak ważna jest praca w relacjach nieformalnych, jak znaczący wpływ mogą one mieć na biznes jako całość. Co więcej, powinni z nimi współpracować przede wszystkim menedżerowie liniowi, a nie menedżerowie HR czy wewnętrzni psycholodzy, ponieważ to menedżerowie na co dzień mają kontakt ze swoimi podwładnymi.
Jednak liderzy zespołów w branży IT z reguły dorastali jako programiści i inżynierowie i nie mają specjalnego wykształcenia z zakresu psychologii i metodologii zarządzania. Z tego powodu menedżerowie często rozumieją swoje zadania dość wąsko: rozwiązywanie problemów biznesowych, realizacja planów itp. Nie rozumieją jednak, dlaczego muszą opiekować się dorosłymi.
Przez ostatnie dziesięć lat kierowałem zespołami programistycznymi, z czego siedem w Badoo. Ten artykuł powstał na podstawie mojego wystąpienia na : w nim postaram się wyjaśnić, jak i dlaczego trzeba pracować nad nieformalnymi relacjami w zespole.
Problemy w związkach nieformalnych
Jak stwierdzić, że w nieformalnych relacjach w zespole dzieje się coś złego? Jest kilka znaczników.
Nowicjusze nie zostają w pobliżu
Jestem pewien, że dla większości ludzi zmiana pracy jest stresująca. Nowicjusz znajduje się w wyjątkowo niekomfortowej, niestabilnej sytuacji, m.in. dlatego, że jego doświadczenie i umiejętności w nowym zespole nie zostały potwierdzone. Jednocześnie mógł być osobą znaczącą i szanowaną w swoim poprzednim miejscu pracy. W takim przypadku kontrast będzie jeszcze bardziej zauważalny i spowoduje jeszcze większy dyskomfort.
Co robi człowiek, żeby dać się poznać? Wykazuje inicjatywę. Często jednak inicjatywy nowych pracowników są stanowczo odrzucane: „Dokąd idziesz? Wiemy, jak wszystko tutaj działa bez Ciebie!”
Ponadto nowicjusze często nie są zaangażowani w nieformalną komunikację. Poszliśmy na lunch - nowicjusz nie został zaproszony. Obchodzą czyjeś urodziny – przybysz nie został zaproszony. Już jest zestresowany problemami w pracy i nie ma z kim o tym porozmawiać. To podwójnie trudne.
W tych warunkach wielu po prostu decyduje się na odejście do innej firmy.
Kolega obcy
Kolejnym problemem jest brak wiedzy współpracowników. Częściej dzieje się to na granicach działów niż w obrębie jednego działu. Wykonawcy nie znają swoich klientów wewnętrznych i odwrotnie: na przykład zespół produktowy i zespół programistów nie znają się nawzajem.
Najsmutniej jest, gdy menedżerowie nie znają swoich podwładnych: nie znają ich prawdziwych oczekiwań, nie wiedzą, jak ich motywować.
Nieformalni przywódcy w opozycji do władz formalnych
W każdym zespole są nieformalni liderzy. Podobnie jak inni ludzie, mają swoje własne cele. Osobliwością nieformalnych liderów jest to, że wiedzą, jak zaangażować innych ludzi w osiągnięcie swoich celów. Jeśli cel nieformalnego lidera nie pokrywa się z celami organizacji, wówczas takie osoby mogą stać się bardzo toksyczne. A najgorsze, co może się przydarzyć, to to, że część zespołu mogą przenieść do innej firmy.
Rozbicie jedności
Wszystkie problemy, które zidentyfikowałem – słaba praca z przybyszami, brak komunikacji, nieformalni przywódcy opozycji – prowadzą do rozłamu. W konkretnym przypadku można to zilustrować wymownym memem:
Ludzie nie wiedzą, co robią ich koledzy. W związku z tym nie docenia się ich wkładu we wspólną sprawę. Brak jedności prowadzi do braku pracy zespołowej: członkowie zespołu nie uzupełniają się, przez co zadania są rozwiązywane nieefektywnie. Brakuje elastyczności ze względu na słabą komunikację. Menedżerom trudno jest motywować i rozwijać swoich podwładnych. Wszystko to powoduje, że ludzie odchodzą.
Ale chcę żeby było dobrze, żeby było chociaż tak:
A jeszcze lepiej, jeśli jest tak:
Co robić?
Co zrobić, aby relacje nieformalne w Twojej firmie były „poprawne” i działały na korzyść biznesu? Opowiem Ci o tym, co zrobiliśmy i co nadal robimy w Badoo. Są to trzy ważne elementy:
- Kultura firmy;
- regularne zajęcia integracyjne;
- reakcja na destrukcyjne odchylenia.
Kultura firmy
Kultura firmy to zbiór podstawowych wartości, które kształtują sposób myślenia i zachowania pracowników. To właśnie jednoczy ludzi w zespole, to wyróżnia firmę na tle innych i pozwala być z niej dumnym. To wartości, które podziela większość zespołu.
Podstawowe wartości nie są stałe. Można je zmieniać i uzupełniać w zależności od zmian w strategii firmy. Nie należy ich wymyślać ani ślepo kopiować wartości innych firm. Nie powinieneś także przyciągać zewnętrznych ekspertów, licząc na to, że stworzą za Ciebie te wartości: wartości muszą zrodzić się w firmie.
Dawno temu pracowałem jako programista w firmie zajmującej się marketingiem sieciowym. Panował w nim kult szefa: w biurach wisiały jego portrety i cytaty. Wszyscy pracownicy mieli być pasjonatami, czynić świat lepszym miejscem. Tam zamiast zwykłego pozdrowienia zaczęto skandować: „100 miliardów to nasze przeznaczenie!” Teraz wydaje się to śmieszne, ale wtedy nie było to zbyt zabawne. To przykład tego, czego nie należy robić, przykład pseudokultury.
Wróćmy do Badoo. W pewnym momencie zebraliśmy się, przeprowadziliśmy burzę mózgów i stworzyliśmy listę naszych podstawowych wartości.
Ale nie sama lista jest ważna, ale sposób, w jaki z niej korzystamy.
Po pierwsze, używamy go podczas rekrutacji: staramy się zrozumieć, czy kandydaci są gotowi podzielać nasze podstawowe wartości. Po drugie, wykorzystujemy go do oceny pracowników: w okresie próbnym, przeglądów kwartalnych i półrocznych.
Jak oceniamy kandydatów podczas rozmów kwalifikacyjnych? Zadajemy określone pytania. Na przykład o błędach z przeszłości; Uczymy się stosunku do nich, aby zrozumieć, jak świadomy jest człowiek, jak bardzo jest samokrytyczny i jak potrafi uczyć się na swoich błędach.
Przyglądamy się reakcji na pytania, na które kandydat nie zna odpowiedzi. Wielu zaczyna się awanturować, odwracać rozmowę w innym kierunku lub natychmiast się poddaje. Uwielbiamy, gdy ktoś próbuje logicznie dojść do poprawnej odpowiedzi, a uderzywszy już w sufit, szczerze mówi, że nie wie. W tym przypadku widzimy, że dana osoba jest w stanie przyznać, że czegoś nie rozumie, i jest to normalne.
Pytamy, czy są osoby, którym wnioskodawca pomógł w karierze i rozwoju, w jaki sposób im pomógł. To znak, że człowiek jest otwarty na świat i gotowy pomagać innym.
Interesuje nas, czy są osoby, od których sam kandydat nauczył się czegoś ostatnio. To pośrednio wskazuje, jak bardzo człowiek, po pierwsze, uwielbia się uczyć, a po drugie, jest wdzięczny ludziom, którzy go otaczają i są gotowi dać mu coś nowego.
Ciekawe jest także poznanie okoliczności odejścia z poprzedniej pracy. Tutaj interesuje nas nie tyle powód zwolnienia, ile sposób, w jaki dana osoba przekazała swoje obowiązki: czy wszystko przygotowała, czy wyrzuciła i spalił niebieskim płomieniem? To mówi o odpowiedzialności.
Często osoby na rozmowach kwalifikacyjnych mówią, że chcą się rozwijać i dlatego odchodzą z poprzedniej firmy. Warto wiedzieć: co uniemożliwiło Ci rozwój w tym miejscu? Odpowiadając na to pytanie, kandydaci czasami zaczynają szukać winnych, mówią, że szef był jakiś inny, koledzy są głupi itp. W ten sposób sprawdzamy, na ile dana osoba jest proaktywna, na ile gotowa jest przyznać się do problemu i coś zrobić o rozwiązaniach.
Regularne zajęcia integracyjne
Po uświadomieniu sobie i sformułowaniu kultury firmy należy popracować nad jednością zespołu. Podzieliłem to na kilka obszarów:
- praca z nieformalnymi liderami;
- praca z nowicjuszami;
- praca z trudnymi pracownikami;
- właściwe spotkania jeden na jeden;
- biorąc pod uwagę sytuację osobistą;
- eliminując brak jedności.
Nieformalni przywódcy
Liderzy nieformalni są skutecznym narzędziem w rękach lidera zespołu. Dzięki nim możemy rzutować cele firmy na resztę zespołu.
Nie namawiaj, ale sprzedawaj
Najważniejszą rzeczą w pracy z nieformalnym liderem jest zaufanie. Nie powinieneś działać w sposób dyrektywny, mówiąc mu, co ma robić i jak. Musisz go przekonać, że zadanie jest ważne, a jego rozwiązanie sprawi, że firma stanie się lepsza. Lub zwróć się do niego jako do eksperta i zapytaj: „Słuchaj, mamy ten problem. Jak myślisz, jaki jest najlepszy sposób rozwiązania tego problemu?” Potwierdza to autorytet przywódcy, a on jest jego głównym narzędziem i bronią.
Chwal, doceniaj
Pochwal nieformalnego lidera w odpowiednim czasie. Ta rada dotyczy każdego pracownika, jednak w przypadku nieformalnego lidera pochwała jest jeszcze ważniejsza.
Nie naruszaj władzy
Nie kwestionuj autorytetu nieformalnego lidera, nie krytykuj go publicznie i nie wyśmiewaj się z niego. Nie jest dla Ciebie rywalem: przywódca formalny i lider nieformalny grają na różnych polach. Pierwszy ma mnóstwo narzędzi wpływania na zespół, drugi w zasadzie ma jedynie swoje wpływy i władzę.
Zaakceptuj informację zwrotną
Słuchaj informacji zwrotnej od nieformalnych liderów (o innych pracownikach, procesach) - oni to doceniają. Fakt, że słuchasz, potwierdza także autorytet nieformalnego przywódcy.
Przypisz formalną odpowiedzialność
Jeśli to możliwe, warto przypisać formalną odpowiedzialność nieformalnemu liderowi. W dłuższej perspektywie zniszczy to motywację do wystąpienia w opozycji, a także zaspokoi ambicje przywódcze nieformalnego lidera.
Praca z nowicjuszami
Z jednej strony nowicjusze to ludzie, którzy przynoszą ze sobą wszystko, co świeże, ciekawe i skuteczne, o czym być może nie miałeś pojęcia. Z drugiej strony są to ludzie, którzy potencjalnie mogą „zerodować” kulturę firmy.
Co robimy na Badoo?
„Delikatne” wdrożenie
Od pierwszego dnia nowemu przybyszowi przydzielamy kuratora. Może to być lead lub doświadczony pracownik, który w każdej chwili jest gotowy odpowiedzieć na pytania nowicjusza. Nie wrzucamy od razu nowego pracownika do rozwiązywania zadań „bojowych” i nie wymagamy od niego wiele. Przez pierwsze kilka tygodni nowicjusz po prostu nabiera tempa w bliskim kontakcie z przełożonym.
Regularna informacja zwrotna
Na początku początkujący naprawdę nie mogą się tego doczekać, ponieważ w zasadzie informacja zwrotna jest dla nich jedyną wskazówką i wskaźnikiem tego, czy robią wszystko poprawnie, czy nie. Na Badoo przez pierwsze dwa miesiące menadżer co tydzień spotyka się z nowicjuszem sam na sam i omawia wszystkie kwestie, które się z nim pojawiły. W tym okresie ważne jest, aby bardzo ostrożnie podchodzić do krytyki. Wręcz przeciwnie, warto powiedzieć, że popełnianie błędów, zwłaszcza na początku, jest rzeczą normalną. Warto zaangażować specjalistę HR, aby nowicjusz mógł przekazać swojemu menadżerowi informację zwrotną: czego nie może powiedzieć osobiście, powie kierownikowi HR.
Zaangażowanie w komunikację nieformalną
Nie ma potrzeby wykluczania nowoprzybyłych z nieformalnej komunikacji. Chodźmy na lunch z wydziałem - zadzwoń do nowicjusza. Jeśli świętujesz czyjeś urodziny, zaproś nowicjusza. Może odmówić, ale po pewnym czasie na pewno się zgodzi. Najważniejsze jest, aby dać mu do zrozumienia, że nie jest zbędny, ale pełnoprawnym członkiem zespołu.
Inicjatywy
Niezwykle ważne jest również ostrożne podejście do inicjatyw. Nie oznacza to, że musisz zrobić wszystko, co sugeruje początkujący. Ciężar udowodnienia przydatności i zmiany istniejącego status quo w firmie spoczywa na wnioskodawcy, czyli w tym przypadku na nowym pracowniku. Jeśli jego inicjatywa z jakiegoś powodu nie jest odpowiednia, spróbuj porozmawiać rozsądnie, jak z profesjonalistą, dlaczego nie jest odpowiednia.
Pomoc
Na początku bardzo ważna jest pomoc początkującym. Wszystkim nam zależy na tym, aby nowy pracownik jak najszybciej zaadaptował się i zaczął rozwiązywać misje bojowe. Nowicjusze często boją się poprosić o pomoc, ponieważ uważają, że ich pytania są głupie. Dziś pojawił się już raz: jeśli pojawi się ponownie, prawdopodobnie uznają go za nieprofesjonalnego. Wyjaśniamy, że nie ma w tym nic złego: musisz zwrócić się do kolegi, gdy tylko „napotkasz” problem. Czy próbowałeś to rozgryźć przez pół godziny lub godzinę i nic nie działało? Przyjdź, bo inaczej tylko pogorszysz sytuację wszystkich.
Radzenie sobie z trudnymi pracownikami
Trudni pracownicy to ludzie, którzy działają wbrew kulturze firmy, wbrew jej podstawowym wartościom. Są to pracownicy, którzy systematycznie wygłaszają obraźliwe wypowiedzi, próbują podważać autorytet przełożonego itp. Jak z nimi pracować?
Zrozum prawdziwe motywy oporu
Może to być uraza, której nie zauważyłeś, lub może to być stanowisko w życiu: jestem temu przeciwny, to wszystko. Możesz spróbować zapytać o to bezpośrednio. Jeśli nie możesz dowiedzieć się, na czym polega problem, a dana osoba przechodzi do głębokiej obrony, możesz spróbować porozmawiać z osobami, z którymi blisko się komunikuje. Być może rzucą nieco światła na motywy.
Jeśli motywy są jasne, spróbuj negocjować
Być może będziesz musiał gdzieś pójść na kompromis. Jeśli nie uda Ci się dojść do porozumienia bezpośrednio z pracownikiem, możesz spróbować pozyskać tzw. parlamentarzystę, np. doświadczonego specjalistę HR, który na osobności porozmawia z pracownikiem, porozmawia na osobności z Tobą, wyciągnie wnioski i przekaże cenne informacje zalecenia dla obu.
Usuń pracownika: na przykład przenieś do innego zespołu
Istnieje konflikt na poziomie osobistym: ludzie po prostu się nie lubią, to wszystko. W takim przypadku możesz spróbować przenieść tę osobę do innego działu, aby nie stracić cennego pracownika.
Ignoruj
Jeśli opisane powyżej środki nie pomogą, możesz spróbować wykluczyć osobę z procesów, w których uważa się za znaczącą. To uderzy w jego autorytet i być może przywróci mu rozsądek.
Ogień
Jeśli to nie zadziała, pozostaje tylko jedna opcja - rozstać się z trudnym pracownikiem, ponieważ ciągłe konflikty z nim wpływają negatywnie na autorytet menedżera.
Właściwe spotkania jeden na jeden
Przypomnę, że mówimy teraz tylko o związkach nieformalnych. Wierzę, że regularne spotkania jeden na jeden z pracownikami są doskonałą formą budowania zaufania pomiędzy menadżerem a podwładnymi. Na 1:1 oprócz spraw zawodowych warto zwrócić uwagę na kwestie związane z pracą.
- Daj swojemu podwładnemu pierwsze słowo. Być może miał tzw. czyrak i przygotowywał się. Nie powinnaś mu przerywać: pozwól mu wyrazić swoje zdanie.
- Omów trudności. Zarówno pracujące, jak i niepracujące, co może wpływać na procesy pracy.
- Przedyskutuj swoje relacje ze współpracownikami: czy wszystko jest w porządku? Jeśli zauważysz, że są jakieś problemy, zaproponuj swoją pomoc, a raczej zapytaj, jak Ty, jako menadżer, możesz pomóc. Najważniejsze jest, aby pamiętać, aby naprawdę pomóc, jeśli pracownik o to poprosi.
- Rady, które przeczytałem w książce Maksyma Batyrewa „45 tatuaży menedżerskich”. Na koniec spotkania, gdy wydaje się, że wszystko zostało omówione, zadaj pytanie: „O czym jeszcze powinniśmy porozmawiać?” Niektórzy ludzie ujawniają w tym momencie najciekawsze rzeczy.
Biorąc pod uwagę sytuację osobistą
Jeśli menadżer i podwładny nawiązali relację zaufania, podwładny może spokojnie poinformować Cię o pewnych osobistych okolicznościach: narodzinach dziecka, problemach zdrowotnych, kredycie hipotecznym, rozwodzie itp. Wszyscy jesteśmy ludźmi i wszystko może się zdarzyć.
Co w tej sytuacji zrobi kompetentny lider?
- Dam ci spokój. Transfery ze złożonych, krytycznych projektów do obrotów o niskim priorytecie.
- Wyślę cię na wakacje.
- Przeanalizuję program motywacyjny. Jeśli ktoś zaciągnął kredyt hipoteczny, na pierwszy plan wysuwa się kwestia finansowa. Oznacza to, że możesz dać mu premię, jeśli jest za co (zamiast tego samego certyfikatu).
- Zmień harmonogram pracy. Na przykład, jeśli dzieci danej osoby chodzą do przedszkola, możesz dostosować godzinę rozpoczęcia dnia pracy. Dlaczego nie?
Docenia się to, gdy lider słucha ludzi i bierze pod uwagę ich sytuację osobistą. I odwrotnie: gdy człowiek wie, że lider jest świadomy swoich problemów i nie bierze ich pod uwagę, budzi to urazę.
Likwidacja silosów
Opowiem Ci, jak walczymy z brakiem jedności na Badoo.
Wspólne obiady
Zaskoczyło mnie, że w wielu firmach pracownicy chodzą na lunch sami lub w parach. To jest wyjątkowo nieskuteczne! Przecież czekając na kelnera, możemy omówić wiele spraw, dowiedzieć się czegoś nowego o ludziach, z którymi współpracujemy. Jeśli wielkość biura na to pozwala, można tak jak my zorganizować jadalnię. W porze lunchu ludzie z różnych działów siedzą ramię w ramię i dyskutują na różne tematy: to świetnie sprawdza się w budowaniu zespołu.
Teambuilding, imprezy firmowe z rodzinami
W naszym przypadku budowanie zespołu to regularne (raz na trzy miesiące) wyjścia w dowolne miejsce: laser tag, kręgle, bilard lub po prostu wyjście do baru. Udział w tych wydarzeniach jest dobrowolny. Wybieramy dzień dogodny dla większości, a my w pierwszej kolejności bierzemy pod uwagę nowicjuszy i staramy się ich jak najbardziej zaangażować.
W naszym przypadku imprezy firmowe to naprawdę wspaniałe wydarzenia, na przykład trzydniowe wycieczki w lecie. W tym roku byliśmy w Krasnej Polanie. Jeździmy z rodzinami, ale wiem, że jest to kwestia kontrowersyjna. Tak, są wady: oczywiście koszt, a także fakt, że rodziny ograniczają „budowanie zespołu” wydarzenia. Są ludzie, którzy wolą spędzać czas z rodziną niż ze współpracownikami. Ale wypróbowaliśmy różne formaty i zdecydowaliśmy się na ten. Po pierwsze, o wiele łatwiej jest zaciągnąć osobę z rodziną na trzydniowe wydarzenie z rodziną niż na jedną, a większość z nas to osoby rodzinne. Po drugie, dostajemy lojalną osobę z zewnątrz - małżonka. Często zdarza się, że rodziny, które spotkały się na imprezie firmowej, kontynuują przyjazną komunikację w życiu codziennym.
Sport, turystyka, rafting
To bardzo prosta i równie skuteczna metoda budowania zespołu. Mamy drużyny do biegania, triathlonu i tenisa stołowego. Co roku jeździmy na rafting. Generalnie uważam to za jeden z najpotężniejszych sposobów na zjednoczenie zespołu, bo w nietypowych warunkach, czasem kojarzonych ze sportami ekstremalnymi, ludzie dowiadują się zupełnie nowych rzeczy o sobie i o otaczających ich ludziach.
Kluby zainteresowań
Tych, którzy nie przepadają za sportem, może zachwycić gra w warcaby, szachy. „Co? Gdzie? Gdy?". Około trzy lata temu nasi koledzy utworzyli grupę muzyczną. Co ciekawe, wielu jego uczestników w tamtym czasie albo w ogóle nie umiało grać na instrumentach muzycznych, albo robiło to wyjątkowo niepewnie. Niedawno dali kolejny koncert w biurze i było super! Pamiętam, jaka byłam dumna z ludzi, z którymi pracowałam.
Hackatony
Również dość prosta metoda. Ludzie z różnych działów zbierają się, aby rozwiązać jakiś ciekawy problem, niekoniecznie służbowy. Pizza, piwo, zebraliśmy się i wspólnie coś stworzyliśmy, a przy tym dowiedzieliśmy się o sobie wielu nowych rzeczy, których nie da się dowiedzieć w trakcie codziennej pracy.
Reakcja
Ostatni blok dotyczy reakcji na różnego rodzaju zjawiska destrukcyjne, które działają przeciwko podstawowym wartościom firmy, a przez to niekorzystnie wpływają na klimat moralny w zespole.
Znajomość
Kiedy menedżer i podwładny zbytnio angażują się w swoją przyjaźń, ryzykują przekroczenie granic. W takim przypadku menadżer powinien zawsze pamiętać, że jest menadżerem (nawet podczas wspólnego picia i imprezowania) i kategorycznie zapobiegać przekraczaniu granicy, którą musi sobie wyznaczyć.
Obraźliwe wypowiedzi i działania
Jest to niedopuszczalne i niezwykle destrukcyjne. To właśnie zatruwa atmosferę w zespole. Zatrzymaj to, gdy tylko to usłyszysz/zobaczysz. I nie zapomnij później znaleźć przyczyny. Musisz zrozumieć, czy za tym zachowaniem kryje się osobista wrogość lub konflikt w pracy. Musimy to zrozumieć i promować, aby zapobiec powtarzaniu się takich sytuacji. Zdarza się na przykład, że ludzie tuszują swoje własne błędy błędami innych osób lub działów. Programiści obwiniają testerów, testerzy obwiniają programistów. Często dzieje się tak dlatego, że ludzie po prostu nie wiedzą, czym zajmuje się sąsiedni wydział i nie doceniają jego wkładu we wspólną sprawę. Można z tym popracować np. tworząc kanały komunikowania sukcesów działów, tak aby pracownicy wiedzieli, kto co robi w firmie i jaki jest ich wkład.
Plotki
Pojawienie się plotek jest zawsze konsekwencją braku informacji. Brak informacji to swego rodzaju próżnia wypełniona zanieczyszczeniami. Dowiedziawszy się o istnieniu jakiejś plotki, menedżer powinien możliwie najdokładniej wyjaśnić, jak jest naprawdę, a następnie pomyśleć o stworzeniu normalnych kanałów przekazywania tego rodzaju informacji: mailingów, podsumowań, regularnych seminariów itp.
Nie tak dawno temu mieliśmy podobną historię na Badoo. Firma zdecydowała się przenieść część inwestycji z Moskwy do Londynu – normalny wymóg biznesowy, jak pokazał czas, uzasadniony. Ale to dało początek plotce, że biuro w Moskwie jest zamykane. Pomysł ten tak głęboko zakorzenił się w głowach wielu pracowników, że musieliśmy włożyć wiele wysiłku w rozwianie tej plotki. Wyobraźcie sobie motywację ludzi, którzy w to wierzyli: „Po co robić jakiekolwiek plany, skoro i tak wkrótce będziemy zamknięci?”
odkrycia
Jak sprawić, aby relacje nieformalne działały na korzyść biznesu?
- Zrozum i kształtuj kulturę firmy. Zatrudniaj ludzi, którzy podzielają Twoje wartości. Pozbądź się tych, którzy działają przeciwko nim.
- Regularnie pracuj nad budowaniem zespołu. Twórz i rozwijaj formaty, w których ludzie mogą nawiązywać nieformalne relacje.
- Reaguj na zakłócające odchylenia. Pamiętaj, że jesteś menadżerem, a co za tym idzie, strażnikiem kultury swojej firmy.
I co najważniejsze: poznaj swoich ludzi! Kompetentnie wplataj relacje nieformalne w relacje robocze. Dzięki temu uzyskasz pełny obraz sytuacji, co z kolei umożliwi podejmowanie bardziej świadomych decyzji.
Źródło: www.habr.com