Cokolwiek powiesz, zarządzanie wiedzą (KM) nadal pozostaje takim dziwnym zwierzęciem wśród specjalistów IT: Wydaje się jasne, że wiedza to potęga (c), ale zwykle oznacza to jakiś rodzaj osobistej wiedzy, osobistego doświadczenia, ukończonych szkoleń, napompowanych umiejętności. O systemach zarządzania wiedzą w całym przedsiębiorstwie myśli się rzadko, opieszale i w zasadzie nie rozumieją, jaką wartość może wnieść wiedza konkretnego programisty w całej firmie. Oczywiście są wyjątki. I ten sam Alexey Sidorin z CROC dał ostatnio ocenę doskonałą . Ale to wciąż odosobnione zjawiska.
Zatem na Habré nadal nie ma hubu poświęconego zarządzaniu wiedzą, dlatego piszę swój post w hubie konferencyjnym. Całkiem słusznie, bo 26 kwietnia, dzięki inicjatywie Konferencji Olega Bunina, odbyła się pierwsza w Rosji konferencja poświęcona zarządzaniu wiedzą w IT - .
Miałem to szczęście, że pracowałem w Komitecie Programowym Konferencji, widziałem i słyszałem wiele rzeczy, które w pewnym stopniu wywróciły do góry nogami mój przytulny świat menedżera zarządzania wiedzą i zrozumiałem, że IT dojrzało już do zarządzania wiedzą. Pozostaje zrozumieć, z której strony podejść do tego.
Nawiasem mówiąc, w dniach 10 i 17-19 kwietnia odbyły się dwie kolejne konferencje dotyczące zarządzania wiedzą: и , na którym miałem okazję występować w roli eksperta. Konferencje te nie miały charakteru informatycznego, ale mam z czym porównać. W pierwszym poście chcę podzielić się przemyśleniami, jakie zainspirował mnie udział w tych konferencjach, specjalistę ds. zarządzania wiedzą. Można to potraktować jako radę dla przyszłych mówców, a także dla osób zajmujących się zarządzaniem wiedzą według branży.
Mieliśmy 83 raporty, 24 miejsca i 12 dni na podjęcie decyzji
83, Karol. Ten . Pomimo tego, że jest to pierwsza konferencja i niewiele osób zajmuje się scentralizowanym zarządzaniem wiedzą w IT, zainteresowanie tematem było duże. Sytuację nieco komplikował fakt, że w terminie składania wniosków 13 z 24 miejsc było już zajętych, a prelegenci zapewne wierzyli, że wraz z upływem terminu cała zabawa dopiero się zaczyna, więc w ciągu ostatnich kilku dni napłynęło do nas prawie połowa wniosków. Oczywiście na 12 dni przed zakończeniem programu dobra współpraca z każdym potencjalnym mówcą była nierealistyczna, dlatego istniała możliwość, że niektóre interesujące raporty zostały pominięte ze względu na nieciekawe streszczenia. A mimo to uważam, że w programie znalazły się mocne, głębokie i co najważniejsze praktyczne raporty z dużą ilością szczegółów i praktyk.
A jednak chciałbym wyciągnąć pewne wnioski z analizy wszystkich nadesłanych wniosków. Być może przydadzą się niektórym czytelnikom i pozwolą na nowe rozumienie zarządzania wiedzą. Wszystko, co napiszę dalej, to czyste IMHO, oparte na sześcioletnim doświadczeniu w budowaniu systemu zarządzania wiedzą w Kaspersky Lab i komunikacji z profesjonalistami z dziedziny informatyki.
Czym jest wiedza?
Na konferencji młodzieżowej każdy prelegent, czy to metodolog, profesor uczelni, czy mówca bezpośrednio odpowiedzialny za zarządzanie wiedzą w swojej firmie, zaczynał od pytania: „Jaką wiedzą będziemy zarządzać?”
Muszę powiedzieć, że pytanie jest istotne. Jak pokazało doświadczenie pracy na PC KnowledgeConf 2019, wiele osób w branży IT wierzy, że wiedza = dokumentacja. Dlatego często słyszymy pytanie: „I tak dokumentujemy kod. Po co nam kolejny system zarządzania wiedzą? Czy dokumentacja nie wystarczy?”
Nie, nie wystarczy. Ze wszystkich definicji wiedzy, jakie prelegenci podali, najbliższa mi jest definicja Jewgienija Wiktorowa z Gazpromniefti: „wiedza to doświadczenie zdobyte przez konkretną osobę przy rozwiązywaniu konkretnego problemu”. Uwaga, brak dokumentacji. Dokument to informacja, dane. Można je wykorzystać do rozwiązania konkretnego problemu, ale wiedza to doświadczenie w korzystaniu z tych danych, a nie same dane. Podobnie jak w przypadku znaczków pocztowych: najdroższy znaczek można kupić na poczcie, ale dla kolekcjonera nabiera on wartości dopiero po ostemplowaniu znaczkiem pocztowym. Można spróbować ujawnić jeszcze więcej: dokumentacja = „co jest napisane w kodzie” i wiedza = „dlaczego jest napisane dokładnie tak, jak było, jak podjęto tę decyzję, jaki ma to cel”.
Trzeba powiedzieć, że początkowo wśród członków KP nie było zgody co do dokumentacji i wiedzy. Wiążę to z faktem, że w skład PC wchodziły faktycznie osoby z różnych dziedzin działalności, a każdy z różnych stron był zaangażowany w zarządzanie wiedzą. Ale w końcu doszliśmy do wspólnego mianownika. Jednak wyjaśnienie prelegentom, dlaczego ich raport na temat dokumentowania kodu nie nadawał się na tę konferencję, było czasami trudnym zadaniem.
Szkolenie vs. Zarządzanie wiedzą
Również ciekawy aspekt. Szczególnie w ostatnich dniach otrzymaliśmy mnóstwo raportów dotyczących szkoleń. O tym, jak uczyć umiejętności miękkich, twardych, coachingu itp. Tak, oczywiście, uczenie się dotyczy wiedzy. Ale które? Jeśli mówimy o coachingu zewnętrznym lub szkoleniu „tak jak jest”, czy mieści się to w koncepcji zarządzania wiedzą korporacyjną? Czerpiemy wiedzę z zewnątrz i stosujemy ją tam, gdzie boli. Tak, konkretne osoby zyskały nowe doświadczenie (=wiedzę), ale w skali całej firmy nic się nie wydarzyło.
Teraz, jeśli po ukończeniu szkolenia pracownik przyszedł do biura i przeprowadził podobną klasę mistrzowską dla kolegów (szperając w poszukiwaniu wiedzy) lub przeniósł swoje wrażenia i kluczowe pomysły, które zebrał, do jakiejś warunkowej wewnętrznej bazy wiedzy - to jest zarządzanie wiedzą. Ale zazwyczaj nie myślą o tym połączeniu (ani nie rozmawiają o nim).
Jeśli bierzemy pod uwagę osobiste doświadczenia, w naszym dziale zwyczajowo po konferencji opisujemy wrażenia, przemówienia, pomysły, wymieniamy polecane książki itp. w specjalnej sekcji wewnętrznego portalu. Dzieje się tak, gdy nie ma sprzeczności między pojęciami. Zarządzanie wiedzą jest w tym przypadku naturalnym przedłużeniem uczenia się zewnętrznego.
Gdyby teraz koledzy, którzy składali raporty z coachingu, opowiadali na przykład o tym, jak dzielą się praktykami w swojej społeczności coachingowej i jakie to przynosi owoce, to z pewnością byłoby o CM.
Albo spójrzmy na to od drugiej strony. Pojawiły się także doniesienia o tym, jak firma stworzyła bazę wiedzy. Kropka. Skończona myśl.
Ale dlaczego go stworzyli? Zebrana wiedza powinna zadziałać? Poza środowiskiem IT, które jest wciąż bardziej stosowane i praktyczne, często spotykam się z historią, że realizatorzy projektu zarządzania wiedzą uważają, że wystarczy kupić oprogramowanie, wypełnić je materiałami, a każdy pójdzie i sam z niego skorzysta, jeśli niezbędny. A potem dziwią się, że jakoś KM nie startuje. I tacy mówcy też byli.
Moim zdaniem wiedzę gromadzimy po to, aby na jej podstawie ktoś mógł się czegoś nauczyć i nie popełniać błędów. Szkolenia wewnętrzne są naturalnym rozwinięciem systemu zarządzania wiedzą. Weźmy onboarding lub mentoring w zespołach: w końcu mentorzy dzielą się informacjami wewnętrznymi, dzięki czemu pracownik szybko dołącza do zespołu i procesów. A jeśli mamy wewnętrzną bazę wiedzy, gdzie znajdują się wszystkie te informacje? Czy nie jest to powód, aby odciążyć mentora i przyspieszyć onboarding? Co więcej, wiedza będzie dostępna 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, a nie wtedy, gdy lider zespołu ma czas. A jeśli firma wpadnie na ten pomysł, można usunąć również sprzeczność między terminami.
W mojej praktyce właśnie tak robię: gromadzę wiedzę, a następnie na podstawie zebranych materiałów tworzę szkolenia o różnym stopniu szczegółowości dla kolegów z różnych działów. A jeśli do systemu zarządzania wiedzą dodamy kolejny moduł do tworzenia testów monitorujących świadomość i umiejętności pracowników, to ogólnie otrzymamy idealny obraz tego samego dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie: jedni dzielili się informacjami, inni je przetwarzali, pakowali i udostępniliśmy go grupom docelowym, a następnie sprawdziliśmy przyswojenie materiałów.
Marketing kontra marketing Ćwiczyć
Ten moment też jest ciekawy. Często, jeśli zarządzaniem wiedzą zajmuje się wyznaczony pracownik (HR, L&D), to jego dużym zadaniem jest sprzedanie idei KM pracownikom firmy i stworzenie wartości. Każdy musi sprzedać swój pomysł. Jeśli jednak zarządzanie wiedzą prowadzi osoba, która za pomocą tego narzędzia rozwiązuje swój osobisty problem, a nie wykonuje zadania zarządczego, to zazwyczaj koncentruje się na zastosowanych aspektach projektu. A pracownik zajmujący się rozwojem personelu często doświadcza pewnej deformacji zawodowej: widzi, jak to sprzedać, ale nie do końca rozumie, dlaczego jest to tak skonstruowane. I na konferencję zostaje złożony raport, który jest półgodzinnym wystąpieniem czysto marketingowym o tym, jakie dobrodziejstwa niesie ze sobą system, a nie zawiera ani słowa o tym, jak on działa. Ale to jest właśnie najciekawsza i najważniejsza rzecz! Jak to jest zorganizowane? Dlaczego tak jest? Jakich wcieleń doświadczyła, a co nie pasowało jej w poprzednich realizacjach?
Jeśli stworzysz piękne opakowanie dla produktu, możesz udostępnić je użytkownikom na krótki czas. Ale zainteresowanie szybko osłabnie. Jeśli realizator projektu zarządzania wiedzą nie rozumie jego „mięsa”, myśli liczbami i metrykami, a nie rzeczywistymi problemami docelowej grupy odbiorców, to upadek nastąpi bardzo szybko.
Przychodząc na konferencję z takim reportażem, który przypomina broszurę reklamową, trzeba mieć świadomość, że „poza” firmą nie będzie ona interesująca. Ludzie, którzy przyszli cię wysłuchać, już kupili ten pomysł (właściwie zapłacili dużo pieniędzy za udział!). Nie trzeba ich przekonywać, że w zasadzie konieczne jest zaangażowanie się w CT. Trzeba im powiedzieć, jak to robić, jak tego nie robić i dlaczego. To nie jest twoje najwyższe kierownictwo, twoja premia nie zależy od publiczności na sali.
A przecież to też są dwie części jednego projektu i bez dobrej promocji wewnątrz firmy nawet najfajniejszy content pozostanie kolejnym Sharepointem. A jeśli mi powiesz jak sprzedasz pomysł KM swoim kolegom, który ma pracę, a który nie i dlaczego, wtedy historia będzie bardzo, bardzo cenna.
Ale możliwa jest też druga skrajność: stworzyliśmy najfajniejszą bazę, stosowaliśmy tak zaawansowane praktyki, ale z jakiegoś powodu pracownicy tam nie chodzili. Dlatego rozczarowaliśmy się tym pomysłem i przestaliśmy to robić. My też mieliśmy takie prośby. Dlaczego pracownicy nie udzielili wsparcia? Być może rzeczywiście nie potrzebowali tej informacji (jest to problem badania grupy docelowej, o tym należałoby napisać osobny wpis). A może po prostu byli słabo skomunikowani? Jak oni to w ogóle zrobili? Menedżer zarządzający wiedzą jest także dobrym specjalistą ds. PR. A jeśli będzie wiedział, jak zachować równowagę pomiędzy promocją a użytecznością treści, to ma duże szanse na sukces. Nie można rozmawiać o jednym, zapominając o drugim.
Liczby
I na koniec o liczbach. W notatce prelegenta na jednej z konferencji (nie KnowledgeConf!) przeczytałem, że publiczność uwielbia ekskluzywne informacje – liczby. Ale dlaczego? Przed tą konferencją długo zastanawiałem się, w jaki sposób moje liczby mogą przydać się publiczności? W jaki sposób pomoże moim kolegom fakt, że udało mi się poprawić jakiś wskaźnik produktywności pracowników o N% poprzez zarządzanie wiedzą? Co jutro moi słuchacze zrobią inaczej, jeśli poznają moje liczby? Wymyśliłem tylko jeden argument: „Spodobała mi się jedna z Waszych praktyk, chcę ją wdrożyć samodzielnie, ale muszę sprzedać pomysł menadżerowi. Jutro mu powiem, że w firmie X doprowadziło to do takiego wzrostu wskaźników, że „kupił” ten pomysł.”. Ale nie wszystkie moje wskaźniki wydajności mają zastosowanie w jakiejkolwiek innej firmie. Być może mógłby Pan przedstawić inne argumenty na korzyść liczb przedstawionych w raportach? Jednak moim zdaniem poświęcanie 10 minut z 30-minutowego raportu na liczby, kiedy można je przeznaczyć na praktyczne przykłady lub nawet małe warsztaty z publicznością, IMHO, nie jest dobrym pomysłem.
Dostaliśmy też raporty pełne liczb. Po pierwszej dyskusji poprosiliśmy prelegentów o opowiedzenie o praktykach, które doprowadziły do takich rezultatów. Raporty tych z nich, które ostatecznie dotarły do ostatecznej wersji programu, różniły się niemal całkowicie od wersji oryginalnej. W rezultacie usłyszeliśmy już wiele opinii na temat ogromnej podstawy praktycznej, jaką zapewniła konferencja. I nikt jeszcze nie powiedział, że „ciekawie było dowiedzieć się, ile firma X zaoszczędziła dzięki zarządzaniu wiedzą”.
Kończąc tę długą lekturę, chciałbym jeszcze raz cieszyć się, że świat IT zdał sobie sprawę ze znaczenia zarządzania wiedzą i mam nadzieję, że w najbliższej przyszłości zacznie je aktywnie wdrażać, optymalizować i dostosowywać. A na Habré będzie wydzielony hub poświęcony zarządzaniu wiedzą, a wszyscy nasi prelegenci będą tam dzielić się wiedzą ze współpracownikami. W międzyczasie możesz zapoznać się z praktykami w komunikatorach internetowych, Facebooku i innych dostępnych środkach komunikacji. Życzymy wszystkim samych przydatnych raportów i udanych wystąpień!
Źródło: www.habr.com