Como construir uma estratégia corporativa de treinamento e desenvolvimento

Olá a todos! Sou Anna Khatsko, Diretora de RH da Omega-R. Minha função envolve fortalecer a estratégia de aprendizagem e desenvolvimento da empresa e quero compartilhar minha experiência e conhecimento sobre como gerenciar o desenvolvimento profissional e de carreira dos funcionários de uma forma que apoie outras prioridades comerciais importantes.

Conforme Pesquisa KPMG, 50% das empresas russas observam a falta de funcionários de TI qualificados com o perfil exigido e 44% observam qualificações insuficientes dos candidatos. Portanto, cada colaborador vale o seu peso em ouro, e isso se reflete automaticamente na qualidade dos produtos, para os quais impomos como requisito obrigatório o desenvolvimento baseado nas mais modernas plataformas e linguagens.

Inicialmente, a formação na Omega-R não é uma exigência de gestão, mas sim de mercado. Se o funcionário não tiver a nova tecnologia de TI necessária para concluir o novo pedido, a empresa não poderá atender ao pedido. Encontrar um novo funcionário com as competências certas pode levar meses, o que é inaceitável. Bastante realista, conveniente e proveitosamente treinar de forma independente os funcionários existentes que já estão integrados aos processos de negócios. Aderimos ao ponto de vista de que funcionários valiosos não são apenas possíveis, mas também necessários para serem criados dentro da empresa.

A Omega-R já é um “campo de treinamento”, muitos de nossos colaboradores cresceram dentro da empresa, de estagiários a especialistas altamente qualificados ou até mesmo líderes de equipe, e já são mentores e exemplos para iniciantes. Aceitamos com prazer estudantes para estágios, avaliando o seu nível de envolvimento, e ajudando-os a adaptar-se e a tornarem-se profissionais. Entre os alunos há caras muito talentosos e é importante identificá-los a tempo. Por mais que uma empresa invista em treinamento e desenvolvimento, esses investimentos são a garantia do sucesso.

Por que treinamento no local de trabalho?

A formação interna na Omega-R não visa a obtenção de certificados, mas enquadra-se numa estratégia de formação e desenvolvimento e centra-se no domínio de novas tecnologias e no desempenho de tarefas laborais de elevada qualidade. Ocorre diretamente no escritório da empresa e difere significativamente do treinamento ministrado por um prestador de serviços educacionais externo.

Durante o processo de formação, o colaborador não só recebe conhecimento e experiência prática, como simultaneamente percebe os valores, estratégias e objetivos da empresa.

Assim, o treinamento ocorre de acordo com o modelo “70:20:10»:
70% do tempo é de aprendizagem nos processos de trabalho e nas tarefas diárias: aqui o colaborador desenvolve a sua própria experiência, comete e corrige erros, trabalha num projeto, treina colegas, faz autorreflexão;
20% – aprendizagem social através da comunicação com colegas e gestão;
10% – formação teórica tradicional: palestras, cursos, livros, artigos, seminários, meetups, webinars, certificações.

Determinar o nível de treinamento ao contratar e planejar uma carreira

O candidato primeiro realiza uma tarefa de teste para confirmar conhecimentos e habilidades, e só então é convidado para uma entrevista para avaliação de um especialista. Médios e idosos experientes podem pular o estágio da tarefa de teste.

É importante para nós que cada um de nossos colaboradores compreenda seu plano de desenvolvimento individual na empresa. Mau soldado é aquele que não sonha em ser general. A imagem de um futuro de sucesso deve ser transparente e compreensível desde os primeiros dias de trabalho.

É claro que planejar uma carreira é um processo que vai desde a escola até a vida, e não um resultado, então o plano individual às vezes muda. No entanto, a escolha do plano de carreira determina como será realizada a formação. Normalmente a escolha é entre carreiras técnicas ou gerenciais.

Para determinar um plano de carreira, na minha opinião, basta passar por 5 etapas:

1. Estabelecer o círculo de pessoas que opinam sobre o colaborador;
2. Desenvolvimento, distribuição e coleta de questionários com levantamento da matriz de competências para determinação de indicadores para cargos;
3. Análise de questionários e coordenação dos resultados de todos os colaboradores com a gestão;
4. Informar o colaborador sobre o resultado da sua avaliação;
5. Planejamento de carreira e desenvolvimento de um plano individual.

De acordo com Josh Bersin, fundador e CEO da Bersin & Associates, um indicador de um sistema de desenvolvimento de carreira deficiente é o fato de as empresas convidarem funcionários externos para cargos de gestão. Assim, seguir um plano de carreira individual é importante não só para o colaborador, mas também para a empresa.

Aumento sistemático no nível de conhecimento

O desenvolvimento, a formação e a elevação do nível de competências ocorrem de forma sistemática e regular. Qualquer passe profissional 7 estágios de desenvolvimento independentemente da posição e idade:

Estágio 1 - fase de opção: escolha de profissão por estudante ou profissional de outra área;
Estágio 2 - fase adepta: dominar uma profissão, desde breve instrução até muitos anos de treinamento ou trabalho;
Estágio 3 - fase de adaptação: o adaptador se acostuma com o trabalho, a equipe, as tarefas, as dificuldades e forma uma certa fidelidade à equipe;
Estágio 4 - fase de internalização: o funcionário ingressa na profissão como colega de pleno direito e realiza tarefas básicas de forma independente;
Estágio 5 - fase de domínio: o empregado recebe o status informal de empregado insubstituível ou universal, capaz de desempenhar tarefas complexas;
Estágio 6 - fase de autoridade: o mestre torna-se conhecido no meio profissional;
Estágio 7 - fase de mentoria (no sentido mais amplo): um mestre reúne ao seu redor pessoas e estudantes com interesses semelhantes, não apenas por meio de alto profissionalismo, mas também por meio da formação dos melhores profissionais em sua área.

No Omega-R, para um recém-chegado, é atribuído um mentor e adaptador específico dentre especialistas altamente leais à empresa, que possuem experiência profissional pelo menos de nível médio e certa experiência de trabalho na empresa. Durante o período de adaptação, é importante não só compreender as tecnologias específicas e as especificidades do trabalho, mas também absorver as características da cultura corporativa e fazer parte da equipe. Compreender os objetivos e a missão é um componente importante para uma adaptação bem-sucedida, um trabalho frutífero de longo prazo e uma alta lealdade à empresa.

Quanto mais claros e estruturados forem os primeiros dias e semanas na empresa, mais rápido o recém-chegado aderirá ao processo e apresentará resultados. No primeiro dia, o recém-chegado é apresentado ao mentor e recebe materiais para estudo, um “folder do novato” com informações úteis e um plano de período probatório, aprovado pelo supervisor imediato. A certificação zero é realizada após 2 semanas de trabalho do funcionário na empresa, sendo então definido o próximo ponto de controle.

Movendo-se para o próximo nível de desenvolvimento

Para determinar o momento de promoção de um colaborador, o principal gatilho para o crescimento profissional é a conclusão bem-sucedida da certificação.

Existem determinados intervalos de tempo entre as certificações, determinados com base nos resultados da avaliação anterior, e cada funcionário tem informações sobre o momento da próxima certificação. O gestor de RH monitora esses prazos e inicia os preparativos com antecedência.

Cada funcionário tem o direito de entrar em contato de forma independente com os responsáveis ​​​​para uma certificação extraordinária. A motivação para a certificação extraordinária não depende apenas do fato da transição em si. Tais razões podem incluir, por exemplo, a complexidade do projeto ou o nível salarial. E, de fato, valorizamos a responsabilidade e o interesse no crescimento pessoal e profissional – o desenvolvimento profissional está embutido na cultura corporativa.

Cada líder de equipe está envolvido no processo de desenvolvimento de seus colaboradores - é assim que ele mostra pelo seu próprio exemplo o nível de expertise, o interesse em aprender e as vantagens do sistema de treinamento e desenvolvimento. Independentemente da iniciativa da certificação, o líder da equipe e demais gestores, com base na matriz de competências e na própria experiência, determinam a prontidão do especialista para passar para o próximo nível de desenvolvimento profissional. Se um funcionário não conseguir passar na certificação na primeira vez, o exame poderá ser refeito.

Objetivos da certificação:

1. Determinar o nível atual do especialista;
2. Descubra em quais direções uma pessoa tem interesse em se desenvolver;
3. Dê feedback ao funcionário;
4. Identificar zonas de crescimento;
5. Defina a data para a próxima certificação.

Todo mundo conhece a situação do mercado de trabalho, então o objetivo da certificação não é julgar o funcionário, mas sim ajudá-lo a crescer.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um procedimento sistemático e periódico que avalia o desempenho e a produtividade de um funcionário individual de acordo com critérios e metas organizacionais pré-estabelecidos. A avaliação de desempenho, ao longo de um século de história, surgiu dos princípios de gestão científica de Frederick W. Taylor e usado pela primeira vez pelo Exército dos EUA durante a Primeira Guerra Mundial para identificar os fracos desempenhos.

Uma avaliação de desempenho é útil para um funcionário porque identifica os motivos da falta de crescimento na carreira e de soluções. A empresa consegue identificar de forma transparente e objetiva os colaboradores merecedores de promoção, promoção ou aumento salarial. Vale ressaltar que esta ferramenta de avaliação é bastante complexa e apresenta muitas armadilhas.

A avaliação de desempenho é realizada em várias etapas:

Estágio 1 - treinamento. É extremamente importante discutir todo o procedimento e seus objetivos com os stakeholders e gestores. O processo de recolha de feedback e a forma como este será utilizado devem ser claramente comunicados a todos os participantes nas reuniões ou em correspondências. Como mostra a prática, sem esta fase, a avaliação do desempenho pode ser uma perda de tempo.

Estágio 2 - auto análise. O colaborador deve lembrar e anotar o que vem fazendo nos últimos meses ou ano: as tarefas e qualidades esperadas do colaborador, inclusive no desempenho de funções incomuns; projetos, atividades básicas e outras atividades; conquistas e sucessos no trabalho; deficiências, falhas em tarefas específicas por parte do funcionário e do departamento, autocrítica nos fatos. Como é muito difícil lembrar detalhes de um ano atrás, é melhor realizar uma avaliação de desempenho pelo menos uma vez a cada seis meses.

Estágio 3 - definição de entrevistados. O próprio colaborador ou os gestores de avaliação de desempenho indicam quem irá avaliá-lo: seu superior imediato; gestores de outras equipes envolvidas ou periodicamente envolvidas em projetos individuais em conjunto com o funcionário, clientes; pares (colegas de departamento, equipes de projeto não permanentes ou permanentes); subordinados, inclusive aqueles para quem o funcionário é apenas um mentor.

Estágio 4 - envio de questionários. Um dos gestores de avaliação de desempenho, por exemplo, o chefe de um departamento, analisa a avaliação que o colaborador faz a si próprio, pede esclarecimentos sobre a informação caso o colaborador a tenha prestado de forma vaga, prepara um questionário e envia-o aos respondentes. Como cada funcionário da empresa recebe diversos questionários, é necessário definir um prazo razoável para cada folha, o que daria tempo para leitura criteriosa e preenchimento.

Estágio 5 - realizando uma avaliação. Cada respondente analisa a autoavaliação do funcionário, dá uma certa avaliação geral de como ele vê a qualidade do desempenho da tarefa esperada do funcionário, faz um comentário revelando as razões específicas para a avaliação e possíveis recomendações detalhadas para o desenvolvimento.

Estágio 6 - análise de dados. A discussão dos resultados pode causar mal-entendidos, por isso é importante manter algum nível de confidencialidade, uma vez que cada classificação dada, seja positiva ou negativa, é subjectiva e por vezes provocativa. Em qualquer caso, é melhor que o organizador da avaliação de desempenho comece a discutir os resultados com o chefe do departamento com dados generalizados sobre a empresa e o departamento. O mesmo esquema é usado na comunicação dentro do departamento. Além disso, para alguns funcionários, podem ser reveladas avaliações obviamente injustas baseadas em preferências pessoais. Isso pode ser percebido na formalidade do preenchimento, na falta de especificidade ou na presença de emotividade excessiva nos comentários à avaliação do questionário.

Estágio 7 - plano de Desenvolvimento. A partir dos resultados, deverá ser desenvolvido um plano de ações específicas que levem cada colaborador ao crescimento: treinamento específico, transferência temporária ou definitiva para outro cargo, atuação em novo projeto, orientação de novo mentor, férias, ajustes na gestão do tempo e outras atividades.

Estágio 8 - rastreamento de alterações. Em essência, essa etapa pode ser chamada de preparação e realização da próxima avaliação de desempenho, pois antecipando-a, os colaboradores passam a acompanhar antecipadamente tudo o que têm a indicar nos questionários e a ficar mais atentos às suas atividades.

11 razões pelas quais as avaliações de desempenho podem falhar

Durante uma avaliação de desempenho, você pode cometer pequenos erros, alguns dos quais só poderão ser corrigidos durante a próxima avaliação de desempenho. Portanto, a primeira etapa da preparação é tão importante quanto todas as outras. Portanto, as deficiências e falhas mais comuns são:

1. Perguntas inadequadas em uma pesquisa. Uma grande pesquisa com mais de 10 perguntas, que cubra questões comuns à empresa, deve ser localizada separadamente da principal pesquisa de avaliação de desempenho relacionada a um departamento ou funcionário específico.
2. Evitação por parte do gerente de tópicos difíceis. Uma autoavaliação pode destacar uma perspectiva de um funcionário, departamento ou empresa que justifica um debate acalorado, mas a avaliação do gestor não percebe isso. Nesse caso, podemos concluir que o gestor necessita de treinamento no hot spot.
3. Falta de especificidade nas respostas e comentários. Isso pode indicar questões compostas incorretamente, falta de trabalho explicativo com os participantes, o que precisa ser corrigido. As atitudes psicológicas persistentes do respondente, que influenciam as classificações de todos os questionários que preencheu e o obrigam a dar classificações e comentários semelhantes, devem reduzir a relevância das classificações que dá na análise.
4. Falta de avaliação pelo superior imediato. É ele quem sabe literalmente tudo sobre as responsabilidades formais e não escritas do departamento e pode fazer a avaliação mais rigorosa e objetiva. Além disso, no caso de liderança informal incondicional de um dos colaboradores do departamento horizontal, não se deve confiar totalmente nas avaliações dos seus colegas do departamento.
5. Viés intencional ou não intencional. Na massa de avaliações compiladas para um funcionário, pode haver algumas fora do comum, nas quais nem sempre se deve confiar, por isso a avaliação média é levada em consideração principalmente. Além disso, a avaliação pode basear-se em gostos e desgostos pessoais, no desejo de evitar conflitos, o que pode ser verificado na falta de factos e indicadores quantitativos nos comentários.
6. Niilismo jurídico. Caso tenha sido criado um sindicato na empresa, faz sentido coordenar com ele os procedimentos de avaliação de desempenho e suas consequências para os colaboradores, uma vez que os efeitos sobre o pessoal, por exemplo, despedimento, transferência para outro cargo, aumento ou diminuição de salário, são regulamentado por leis e regulamentos trabalhistas.
7. Inconsistência entre o objetivo de aumentar a produtividade e as metas de avaliação de desempenho. Se o objectivo de aumentar a produtividade conduzir a violações de regras éticas, de requisitos legais ou da qualidade de produtos e serviços, então interferirá claramente na aprendizagem que se segue à avaliação de desempenho.
8. Pesquisa frívola/séria. Se os funcionários não forem informados de toda a essência e propósito de uma avaliação de desempenho, eles poderão levá-la de forma insuficiente e formal, ou muito a sério, por medo de perder seu emprego ou nível salarial e tentarão melhorar artificialmente suas classificações.
9. Tradução incorreta de notas em bônus. O sistema de classificação não deve garantir que os bônus serão pequenos ou grandes. Se o bônus for para todos, a avaliação de desempenho se tornará um sinal para os funcionários relaxarem.
10. Lista incompleta de entrevistados. Um funcionário pode excluir intencionalmente da lista de respondentes aqueles com quem trabalhou periódica ou regularmente. Neste caso, deve ficar claro que qualquer pessoa pode ser incluída na lista de entrevistados, mediante justificação.
11. Estilo diretivo. Alguns gestores têm tanto medo de ficar numa posição desconfortável que não discutem os resultados da avaliação, mas simplesmente dizem aos seus subordinados o que fazer e como fazer. A avaliação de desempenho trata da comunicação bidirecional em prol da eficiência.

A avaliação de desempenho é uma parte preparatória na formação de uma estratégia de formação e desenvolvimento. Cada empresa cria a sua própria estratégia, mas em qualquer caso, a principal tarefa da estratégia de formação e desenvolvimento é gerir o desenvolvimento dos colaboradores de uma forma que apoie outras prioridades empresariais importantes. A função de aprendizagem e desenvolvimento numa organização desempenha um papel estratégico em cinco áreas:

1. Desenvolvimento do potencial dos colaboradores;
2. Atrair e reter talentos;
3. Motivar e atrair colaboradores;
4. Criação de uma marca empregadora;
5. Criação de valores de cultura corporativa.

Assim, a estratégia de formação e desenvolvimento envolve a criação de 8 componentes principais de um ecossistema cíclico fechado de formação e desenvolvimento na empresa, cuja construção começa por alinhar a formação e o desenvolvimento com a estratégia de negócio. Como mostrado estudo McKinsey, apenas 40% das empresas confirmam que a sua estratégia de aprendizagem e desenvolvimento está alinhada com os objetivos estratégicos, e 60% das empresas não têm um alinhamento claro da sua estratégia de aprendizagem e desenvolvimento com os objetivos de negócio. É por isso que os programas de formação não devem ser desenvolvidos pelo departamento de RH de forma independente, mas sim por departamentos sob liderança organizacional e em colaboração com o departamento de RH.

Pode-se supor que a implementação de um sistema de formação e desenvolvimento irá retirar não só os recursos financeiros da empresa, mas também o tempo de trabalho dos colaboradores. Na verdade, os custos de formação e desenvolvimento são muito inferiores aos reais benefícios para a empresa:

1. Melhorando o desempenho dos funcionários: O treinamento fortalece sua autoconfiança e ajuda a empresa a assumir uma posição de liderança.
2. Aumento da satisfação dos funcionários e do moral da equipe: a empresa mostra aos funcionários que eles são valorizados, que investem neles e lhes dá acesso a treinamentos que, de outra forma, talvez não conhecessem.
3. Trabalhando com pontos fracos: em qualquer equipe existem elos fracos, sejam funcionários individuais ou processos de negócios. O treinamento e o desenvolvimento elevam todos os colaboradores ao mesmo nível, onde cada um deles é intercambiável e independente.
4. Aumento da produtividade e cumprimento dos padrões de qualidade: a formação constante dos colegas promove a responsabilidade interna pelos processos da empresa e a motivação para aumentar a produtividade do trabalho.
5. Maior inovação em novas estratégias e produtos: durante o desenvolvimento profissional, buscam-se novas ideias, estimula-se a criatividade e incentivam-se tentativas de encarar as situações de forma diferente.
6. Redução da rotatividade de pessoal: A contribuição do empregador retém os funcionários e reduz os custos de recrutamento.
7. Fortalecer o perfil e a reputação da empresa: Ter uma forte estratégia de treinamento e desenvolvimento fortalece a marca da empresa, atrai estudantes, graduados, colegas de outras empresas e reúne uma fila de candidatos, permitindo selecionar os mais promissores.

Um sistema corporativo de treinamento e desenvolvimento não pode ser implementado da noite para o dia. Existem muitos erros que você pode cometer durante o processo de implementação. A principal delas é a discrepância entre a estratégia de desenvolvimento e a missão do negócio. Com uma implementação adequada, a empresa cultiva uma concorrência saudável e uma marca de liderança, que se traduz no crescimento dos lucros da empresa, fortalecendo a sua posição no mercado de serviços de TI, inclusão na concorrência externa real com líderes de mercado e flexibilidade estratégica.

Fonte: habr.com