Cum să construiți o strategie de formare și dezvoltare corporativă

Salutare tuturor! Sunt Anna Khatsko, director de resurse umane al Omega-R. Rolul meu implică consolidarea strategiei de învățare și dezvoltare a companiei și vreau să-mi împărtășesc experiența și cunoștințele despre cum să gestionez dezvoltarea profesională și a carierei angajaților într-un mod care să susțină alte priorități cheie de afaceri.

În conformitate cu cercetare KPMG, 50% dintre companiile rusești constată o lipsă de angajați IT calificați de profilul cerut și 44% notează calificări insuficiente ale candidaților. Prin urmare, fiecare angajat își merită greutatea în aur, iar acest lucru se reflectă automat în calitatea produselor, pentru care impunem o cerință obligatorie de dezvoltare bazată pe cele mai moderne platforme și limbaje.

Inițial, formarea la Omega-R nu este o cerință de management, ci o cerință de piață. Daca angajatul nu dispune de noua tehnologie IT necesara pentru finalizarea noii comenzi, atunci compania nu va putea onora comanda. Găsirea unui nou angajat cu calificarea potrivită poate dura luni de zile, ceea ce este inacceptabil. Destul de realist, convenabil și profitabil instruiți în mod independent angajații existenți care sunt deja integrați în procesele de afaceri. Aderăm la punctul de vedere că angajații valoroși nu sunt doar posibili, ci și necesari să fie crescuți în cadrul companiei.

Omega-R este deja un „teren de antrenament”; mulți dintre angajații noștri au crescut în cadrul companiei de la stagiari la specialiști cu înaltă calificare sau chiar lideri de echipă și sunt deja mentori și exemple pentru începători. Acceptăm cu plăcere studenți pentru stagii, evaluându-le nivelul de implicare și îi ajutăm să se adapteze și să devină profesioniști. Printre elevi sunt băieți foarte talentați și este important să-i depistați la timp. Indiferent cât de mult investește o companie în formare și dezvoltare, aceste investiții sunt garanția succesului.

De ce formare la locul de muncă?

Trainingul intern la Omega-R nu vizează obținerea de certificate, ci face parte dintr-o strategie de formare și dezvoltare și este axat pe stăpânirea noilor tehnologii și pe îndeplinirea sarcinilor de lucru de înaltă calitate. Are loc direct la sediul companiei și diferă semnificativ de formarea oferită de un furnizor extern de servicii educaționale.

Pe parcursul procesului de instruire, angajatul nu numai că primește cunoștințe și experiență practică, el percepe simultan valorile, strategiile și obiectivele companiei.

Astfel, antrenamentul se desfășoară după modelul „70:20:10»:
70% din timp este învățarea în procesele de muncă și sarcinile zilnice: aici angajatul își dezvoltă propria experiență, comite și corectează greșeli, lucrează la un proiect, formează colegii, conduce autoreflecția;
20% – învățarea socială prin comunicarea cu colegii și managementul;
10% – pregătire teoretică tradițională: prelegeri, cursuri, cărți, articole, seminarii, întâlniri, webinarii, certificări.

Determinarea nivelului de pregătire la angajare și planificarea unui traseu de carieră

Solicitantul finalizează mai întâi o sarcină de testare pentru a confirma cunoștințele și abilitățile și abia apoi este invitat la un interviu pentru o evaluare de expert. Mijlocii și seniorii cu experiență pot sări peste etapa sarcinii de testare.

Este important pentru noi ca fiecare dintre angajații noștri să aibă o înțelegere a planului lor individual de dezvoltare în companie. Un soldat rău este acela care nu visează să fie general. Imaginea unui viitor de succes ar trebui să fie transparentă și de înțeles încă din primele zile de muncă.

Desigur, planificarea unui traseu de carieră este un proces care trece de la școală prin viață, și nu un rezultat, așa că planul individual se schimbă uneori. Cu toate acestea, alegerea traseului de carieră determină modul în care se va desfășura formarea. De obicei, alegerea este între căile de carieră tehnică sau managerială.

Pentru a determina o cale de carieră, în opinia mea, este suficient să parcurgeți 5 pași:

1. Stabilirea cercului de persoane care oferă o opinie asupra salariatului;
2. Elaborarea, distribuirea și colectarea chestionarelor cu anchetă pe matricea de competențe pentru determinarea indicatorilor pentru posturi;
3. Analiza chestionarelor și coordonarea rezultatelor tuturor angajaților cu conducerea;
4. Informarea angajatului despre rezultatele evaluării sale;
5. Planificarea carierei și dezvoltarea unui plan individual.

Potrivit lui Josh Bersin, fondator și CEO al Bersin & Associates, un indicator al unui sistem slab de dezvoltare a carierei este faptul că companiile invită angajații în funcții de conducere din exterior. Astfel, urmărirea unui plan individual de carieră este importantă nu doar pentru angajat, ci și pentru companie.

Creșterea sistematică a nivelului de cunoștințe

Dezvoltarea, formarea și ridicarea nivelului de competențe au loc sistematic și regulat. Orice profesionist trece 7 etape de dezvoltare indiferent de pozitie si varsta:

Etapa 1 - faza de optiuni: alegerea profesiei de către un student sau profesionist din alt domeniu;
Etapa 2 - faza adept: stăpânirea unei profesii, de la instruire scurtă la mulți ani de pregătire sau muncă;
Etapa 3 - faza de adaptare: adaptorul se obisnuieste cu munca, echipa, sarcinile, dificultatile si isi formeaza o anumita loialitate fata de echipa;
Etapa 4 - faza de internalizare: salariatul intră în profesie ca coleg cu drepturi depline și îndeplinește sarcini de bază în mod independent;
Etapa 5 - faza de stăpânire: salariatul primește statutul informal de angajat de neînlocuit sau universal capabil să îndeplinească sarcini complexe;
Etapa 6 - faza de autoritate: maestrul devine bine cunoscut în cercurile profesionale;
Etapa 7 - faza de mentorat (în sensul cel mai larg): un maestru adună în jurul său oameni și studenți cu gânduri asemănătoare nu numai prin înalt profesionalism, ci și prin educarea celor mai buni profesioniști din domeniul său.

În Omega-R, pentru un nou venit, un mentor și un adaptor anume este repartizat dintre specialiștii foarte loiali companiei, care au experiență profesională cel puțin la nivel mediu și o anumită experiență de lucru în companie. În perioada de adaptare, este important nu numai să înțelegem tehnologiile specifice și specificul muncii, ci și să absorbiți caracteristicile culturii corporative și să faceți parte din echipă. Înțelegerea obiectivelor și misiunii este o componentă importantă a adaptării de succes, a muncii fructuoase pe termen lung și a loialității ridicate față de companie.

Cu cât primele zile și săptămâni în companie sunt mai clare și mai structurate, cu atât noul venit se alătură procesului mai rapid și arată rezultate. În prima zi, noul venit este prezentat mentorului și i se oferă materiale de studiu, un „dosar pentru începători” cu informații utile și un plan pentru perioada de probă, aprobat de supervizorul imediat. Certificarea zero se efectuează după 2 săptămâni de lucru a angajatului în companie, apoi se stabilește următorul punct de control.

Trecerea la următorul nivel de dezvoltare

Pentru a determina momentul promovării unui angajat, principalul declanșator al creșterii profesionale este finalizarea cu succes a certificării.

Există anumite intervale de timp între certificări, determinate pe baza rezultatelor evaluării anterioare, iar fiecare angajat are informații despre momentul următoarei certificări. Managerul HR monitorizează aceste termene limită și inițiază pregătirile din timp.

Fiecare angajat are dreptul de a contacta în mod independent persoanele responsabile pentru o certificare extraordinară. Motivația pentru certificarea extraordinară depinde nu numai de faptul tranziției în sine. Astfel de motive pot include, de exemplu, complexitatea proiectului sau nivelul salariului. Și, de fapt, prețuim responsabilitatea și interesul pentru creșterea personală și profesională - dezvoltarea profesională este încorporată în cultura corporativă.

Fiecare lider de echipă este implicat în procesul de dezvoltare a angajaților săi - așa arată nivelul de expertiză, interesul pentru învățare și avantajele sistemului de formare și dezvoltare prin propriul exemplu. Indiferent de inițiativa cui are loc certificarea, liderul echipei și alți manageri, pe baza matricei de competențe și a propriei experiențe, determină disponibilitatea specialistului pentru a trece la următorul nivel de dezvoltare profesională. Dacă un angajat nu reușește să promoveze certificarea prima dată, atunci examenul poate fi reluat.

Obiectivele certificării:

1. Determinați nivelul actual al specialistului;
2. Aflați în ce direcții o persoană este interesată să se dezvolte;
3. Oferiți feedback angajatului;
4. Identificați zonele de creștere;
5. Stabiliți data pentru următoarea certificare.

Toată lumea cunoaște situația de pe piața muncii, așa că scopul certificării nu este acela de a judeca angajatul, ci de a-l ajuta să crească.

Revizuirea performanței

Evaluarea performanței este o procedură sistematică și periodică care evaluează performanța și productivitatea unui angajat individual în conformitate cu criterii prestabilite și obiective organizaționale. Revizuirea performanței, de-a lungul unui secol de istorie, a luat naștere din principiile managementului științific de către Frederick W. Taylor și folosit pentru prima dată de armata SUA în timpul Primului Război Mondial pentru a identifica performanții slabi.

O analiză a performanței este utilă unui angajat deoarece identifică motivele lipsei de creștere a carierei și soluții. Compania poate identifica in mod transparent si obiectiv angajatii demni de promovare, promovare sau mariri salariale. Este demn de remarcat faptul că acest instrument de evaluare este destul de complex și are multe capcane.

Evaluarea performanței se realizează în mai multe etape:

Etapa 1 - pregătire. Este extrem de important să discutăm întreaga procedură și obiectivele acesteia cu părțile interesate și managerii. Procesul de colectare a feedback-ului și modul în care acesta va fi utilizat ar trebui să fie comunicate în mod clar tuturor participanților la întâlniri sau prin corespondență. După cum arată practica, fără această etapă, evaluarea performanței poate fi o pierdere de timp.

Etapa 2 - autoevaluare. Angajatul trebuie să-și amintească și să noteze ceea ce a făcut în ultimele luni sau an: sarcinile și calitățile așteptate de la angajat, inclusiv atunci când îndeplinește roluri neobișnuite; proiecte, activități de bază și alte activități; realizările și succesele în muncă; deficiențe, eșecuri în sarcini specifice din partea angajatului și a departamentului, autocritica în fapte. Deoarece este destul de dificil să vă amintiți detaliile de acum un an, este mai bine să efectuați o evaluare a performanței cel puțin o dată la șase luni.

Etapa 3 - definiția respondenților. Angajatul însuși sau managerii de evaluare a performanței îi desemnează pe cei care îl vor evalua: supervizorul său imediat; managerii altor echipe implicate sau implicate periodic in proiecte individuale impreuna cu angajatul, clientii; colegii (colegi din departament, echipe de proiect nepermanente sau permanente); subordonații, inclusiv cei pentru care angajatul este doar mentor.

Etapa 4 - trimiterea chestionarelor. Unul dintre managerii de evaluare a performanței, de exemplu, șeful unui departament, analizează evaluarea pe care angajatul i-a dat-o însuși, cere clarificarea informațiilor dacă angajatul le-a furnizat vag, pregătește un chestionar și îl trimite respondenților. Deoarece fiecare angajat al companiei primește mai multe chestionare, este necesar să se stabilească un termen rezonabil pentru fiecare fișă, care să permită timp pentru citire și completare atentă.

Etapa 5 - efectuarea unei evaluări. Fiecare respondent se uită la autoevaluarea angajatului, oferă o anumită evaluare generală a modului în care vede calitatea performanței sarcinii așteptate de la angajat, dă un comentariu care dezvăluie motivele specifice ale evaluării și posibile recomandări detaliate pentru dezvoltare.

Etapa 6 - analiza datelor. Discutarea rezultatelor poate provoca neînțelegeri, așa că este important să păstrați un anumit nivel de confidențialitate, deoarece fiecare evaluare acordată, fie că este pozitivă sau negativă, este subiectivă și uneori provocatoare. În orice caz, este mai bine ca organizatorul de evaluare a performanței să înceapă să discute rezultatele cu șeful de departament cu date generalizate despre companie și departament. Aceeași schemă este utilizată atunci când comunicați în cadrul departamentului. Mai mult, pentru unii angajați, pot fi dezvăluite evaluări evident inechitabile bazate pe preferințele personale. Acest lucru se poate observa în formalitatea completării, lipsa specificului sau prezența unei emoționalități excesive în comentariile la evaluarea din chestionar.

Etapa 7 - plan de dezvoltare. Pe baza rezultatelor, ar trebui elaborat un plan de acțiuni specifice care să conducă fiecare angajat la creștere: pregătire specifică, transfer temporar sau permanent pe o altă funcție, lucru la un nou proiect, îndrumare de către un nou mentor, vacanță, ajustări în managementul timpului , și alte activități.

Etapa 8 - urmărirea modificărilor. În esență, această etapă poate fi numită pregătirea și efectuarea următoarei analize a performanței, deoarece, în așteptarea acesteia, angajații încep să urmărească în avans tot ceea ce trebuie să indice în chestionare și să fie mai atenți la activitățile lor.

11 motive pentru care evaluările de performanță pot eșua

În timpul unei analize de performanță, puteți face mici greșeli, dintre care unele pot fi corectate doar în timpul următoarei analize a performanței. Prin urmare, prima etapă de pregătire este la fel de importantă ca toate celelalte. Deci, cele mai frecvente deficiențe și eșecuri sunt:

1. Întrebări neadecvate într-un sondaj. Un sondaj amplu de peste 10 întrebări, care acoperă probleme comune companiei, ar trebui să fie localizat separat de sondajul cheie de evaluare a performanței legat de un anumit departament sau angajat.
2. Evitarea de către manager a subiectelor dificile. O auto-evaluare poate evidenția o perspectivă pentru un angajat, departament sau companie care merită o dezbatere aprinsă, dar evaluarea managerului ratează acest lucru. În acest caz, putem concluziona că managerul are nevoie de pregătire la punctul fierbinte.
3. Lipsa de specificitate în răspunsuri și comentarii. Acest lucru poate indica întrebări compuse incorect, o lipsă de lucru explicativ cu participanții, care trebuie corectată. Atitudinile psihologice persistente ale respondentului, care influențează evaluările la toate chestionarele pe care le-a completat și îl obligă să acorde evaluări și comentarii similare, ar trebui să reducă relevanța evaluărilor pe care le acordă în analiză.
4. Lipsa evaluării de către supervizorul imediat. El este cel care știe literalmente totul despre responsabilitățile formale și nescrise din departament și poate oferi cea mai strictă și obiectivă evaluare. În plus, în cazul conducerii informale necondiționate a unuia dintre angajații din departamentul orizontal, nu ar trebui să te bazezi complet pe evaluările colegilor săi din departament.
5. Prejudecăți intenționat sau neintenționat. În masa de evaluări compilate pentru un angajat, pot exista unele ieșite din comun, care nu trebuie întotdeauna de încredere, astfel încât evaluarea medie este luată în considerare în principal. Mai mult, evaluarea se poate baza pe gusturile și antipatiile personale, dorința de a evita conflictul, ceea ce se poate observa în lipsa faptelor și a indicatorilor cantitativi din comentarii.
6. nihilismul legal. Dacă în companie a fost creat un sindicat, atunci este logic să se coordoneze cu acesta procedurile de evaluare a performanței și consecințele acesteia pentru angajați, deoarece efectele asupra personalului, de exemplu, concedierea, transferul într-o altă funcție, creșterea sau scăderea salariului sunt reglementate de legile și reglementările muncii.
7. Incoerență între obiectivul de creștere a productivității și obiectivele de evaluare a performanței. Dacă obiectivul de creștere a productivității duce la încălcări ale regulilor etice, cerințelor legale sau calității produselor și serviciilor, atunci va interfera în mod clar cu învățarea care urmează evaluării performanței.
8. Sondaj frivol/serios. Dacă angajaților nu li se spune esența și scopul complet al unei evaluări a performanței, ei ar putea să o ia în mod insuficient în serios și formal, sau prea în serios, de teamă să nu-și piardă locul de muncă sau nivelul salariului și vor încerca să-și îmbunătățească în mod artificial evaluările.
9. Traducerea incorectă a notelor în bonusuri. Sistemul de rating nu ar trebui să garanteze că bonusurile vor fi fie mici, fie mari. Dacă bonusul este pentru toată lumea, atunci evaluarea performanței va deveni un semnal pentru angajați să se relaxeze.
10. Lista incompletă a respondenților. Un angajat îi poate exclude în mod intenționat de pe lista respondenților pe cei cu care a lucrat periodic sau regulat. În acest caz, trebuie să se precizeze că oricine poate fi inclus în lista respondenților, sub rezerva justificării.
11. Stilul directiv. Unii manageri le este atât de frică să nu se afle într-o poziție inconfortabilă, încât nu discută rezultatele evaluării, ci pur și simplu le spun subordonaților ce să facă și cum să o facă. Evaluarea performanței se referă la comunicarea bidirecțională de dragul eficienței.

Evaluarea performanței este o parte pregătitoare în formarea unei strategii de formare și dezvoltare. Fiecare companie își creează propria strategie, dar, în orice caz, sarcina principală a strategiei de formare și dezvoltare este de a gestiona dezvoltarea angajaților într-un mod care să susțină alte priorități cheie de afaceri. Funcția de învățare și dezvoltare într-o organizație joacă un rol strategic în cinci domenii:

1. Dezvoltarea potentialului angajatului;
2. Atragerea și reținerea talentelor;
3. Motivarea și atragerea angajaților;
4. Crearea unui brand de angajator;
5. Crearea valorilor culturii corporative.

Astfel, strategia de formare și dezvoltare presupune crearea a 8 componente principale ale unui ecosistem ciclic închis de formare și dezvoltare în companie, a cărui construcție începe cu alinierea formării și dezvoltării cu strategia de afaceri. Așa cum se arată Studiul McKinsey, doar 40% dintre companii confirmă că strategia lor de învățare și dezvoltare este aliniată cu obiectivele strategice, iar 60% dintre companii nu au o aliniere clară a strategiei lor de învățare și dezvoltare cu obiectivele de afaceri. De aceea programele de formare nu trebuie dezvoltate de departamentul de HR în mod independent, ci de departamentele aflate sub conducere organizațională și în colaborare cu departamentul de HR.

Se poate presupune că implementarea unui sistem de formare și dezvoltare va elimina nu numai resursele financiare ale companiei, ci și timpul de lucru al angajaților. De fapt, costurile de formare și dezvoltare sunt mult mai mici decât beneficiile reale pentru companie:

1. Îmbunătățirea performanței angajaților: Training-ul îi întărește încrederea în sine și ajută compania să ocupe o poziție de lider.
2. Creșterea satisfacției angajaților și a moralului echipei: Compania le arată angajaților că sunt apreciați, investiți în ei și le oferă acces la formare despre care altfel nu ar putea cunoaște.
3. Lucrul cu punctele slabe: în orice echipă există verigi slabe, fie că este vorba de angajați individuali sau de procese de afaceri. Formarea și dezvoltarea îi ridică pe toți angajații la același nivel, unde fiecare dintre ei este interschimbabil și independent.
4. Productivitate crescută și respectarea standardelor de calitate: formarea constantă a colegilor favorizează responsabilitatea internă pentru procesele din companie și motivația de a crește productivitatea muncii.
5. Inovație sporită în strategii și produse noi: în timpul dezvoltării profesionale se caută idei noi, se cultivă creativitatea și se încurajează încercările de a privi diferit situațiile.
6. Reducerea fluctuației personalului: Contribuția angajatorului reține angajații și reduce costurile de recrutare.
7. Consolidarea profilului și reputației companiei: Având o strategie puternică de formare și dezvoltare, întărește brandul companiei, atrage studenți, absolvenți, colegi din alte companii și adună o coadă de solicitanți, permițându-i să-i selectezi pe cei mai promițători.

Un sistem de formare și dezvoltare corporativă nu poate fi implementat peste noapte. Există multe greșeli pe care le puteți face în timpul procesului de implementare. Principala este discrepanța dintre strategia de dezvoltare și misiunea afacerii. Cu o implementare adecvată, compania cultivă o concurență sănătoasă și un brand de leadership, care se dezvoltă în creșterea profiturilor companiei, întărirea poziției acesteia pe piața serviciilor IT, includerea în competiție externă reală cu liderii de piață și flexibilitate strategică.

Sursa: www.habr.com