Recent, din întâmplare, la sugestia unei persoane bune, s-a născut o idee - de a atașa un scurt rezumat fiecărui articol. Nu un rezumat, nu o atracție, ci un rezumat. Așa încât să nu poți citi deloc articolul.
L-am încercat și mi-a plăcut foarte mult. Dar nu contează - principalul lucru este că cititorilor le-a plăcut. Cei care au încetat demult să citească au început să se întoarcă, marcându-mă un grafoman. Și o altă persoană bună m-a sfătuit să scriu un rezumat pentru fiecare articol vechi. Am fost de acord și acum, dezinvolt, scriu aceste nuvele. Le-a numit pantaloni scurți.
Vă aduc în atenție mai multe astfel de scurtmetraje, bazate pe mai multe publicații. Poate vei găsi ceva util pentru tine.
Pisica a murit, s-a desprins coada
Întâlnirile sunt foarte des fără rezultate. S-au adunat, au discutat și au mers pe drumuri separate.
Rezultatele sau produsele întâlnirii sunt decizii. De aceea, de obicei, nu există. Și dacă există, nu este întotdeauna de bună calitate.
Dacă întâlnirea este limitată în timp și trebuie luată o decizie, atunci aceasta (decizia) este de proastă calitate.
Dacă întâlnirea nu este limitată în timp și durează până la luarea unei decizii, atunci orice decizie se ia atâta timp cât întâlnirea se încheie.
Dacă o decizie este gândită la o întâlnire, atunci va fi acceptată - pur și simplu pentru că creierul apreciază ceea ce a venit.
Înțelegerea calității proaste a soluției va veni mai târziu, dar va fi prea târziu.
Pentru a lua o decizie eficientă, este mai bine să nu participați la discuție, ci să observați în tăcere.
În primul rând, creierul nu va fi ocupat să vină cu răspunsuri.
În al doilea rând, nu există presiune pentru a lua o decizie.
După încheierea întâlnirii, poți să te gândești calm la asta și să iei o decizie. Va fi de calitate superioara.
Cheia este să taci și să asculți în timpul întâlnirii. Pentru ca alții să nu-și facă griji, spuneți că aceasta este o poziție conștientă.
→
Paraziți latenți
În mod fundamental, există două abordări pentru stabilirea obiectivelor și monitorizarea execuției: parazitar și simbiotic.
Abordarea simbiotică este de a se asigura că problema este rezolvată.
Abordarea parazitară este de a te asigura că problema NU este rezolvată.
Abordarea simbiotică este simplă și directă, dar dificil de implementat. Prin urmare, este rar.
Sarcina este stabilită în așa fel încât totul să fie clar – obiective, resurse și limitări.
Controlul se efectuează astfel încât problema să fie rezolvată cu acuratețe.
Abordarea simbiotică este de a lăsa regizorului o parte din responsabilitatea (mai mult) pentru rezolvarea problemei.
Abordarea parazitară este ornamentată și inteligentă, dar ușor de implementat. Prin urmare, apare des.
Sarcina este pusă în așa fel încât nimic să fie clar. Cu cât este mai puțin clar, cu atât mai bine.
Este indicat să nu exerciți controlul deloc.
Nu există nicio responsabilitate în sarcina directorului; întreaga „maimuță” este transplantată pe gâtul interpretului.
Scopul abordării parazitare: manipulare, suferință emoțională, autoafirmare. Prin urmare, se găsește adesea în munca mentorilor cu angajați începători.
Mai bine, desigur, este o abordare simbiotică.
→
Dimensiuni vs iluzii
Dacă evaluezi procesul și rezultatele activităților tale fără măsurători, vei face întotdeauna greșeli.
Evaluarea fără numere depinde de starea ta de spirit. Dispoziție proastă - se va părea că nu lucrezi bine. O bună dispoziție este invers.
Astfel, poți să stai și să lucrezi prost timp de o săptămână, iar vineri poți produce rezultate excelente și se va părea că toată săptămâna a mers bine.
În principiu, există două tipuri de metrici: cantitative și alternative (mai bine cunoscute de programatori ca boolean).
„Sarcina finalizată la timp” este un boolean. Acesta este același cu „Piesa este bună” (un semn alternativ de calitate atunci când nu pot fi măsurate în cifre).
„Lucrăm bine”, „Împlinim planul”, „Sunt grozav” - tot Boolean.
Este dificil de construit un proces de control folosind estimări de tip boolean. Se recomandă trecerea la valorile cantitative cât mai repede posibil.
Booleanul generează birocrație și formalism. De exemplu, îndeplinirea sarcinilor la timp poate fi realizată prin creșterea termenelor limită, inventarea sarcinilor pentru dvs. și implementarea IBD.
Pentru a gestiona pe baza indicatorilor booleeni, trebuie să petreceți mult timp - pe întâlniri, analize etc. Pentru că există prea puține informații.
Se recomandă măsurarea atât a procesului, cât și a rezultatului. Atunci imaginea va fi cea mai completă.
Pentru programatori, este recomandată metoda „Planning Poker” de la Scrum.
→
Asta e Sparta
Să presupunem că ești programator și ți se dă o sarcină serioasă. Și crezi că nu este nevoie să rezolvi problema - este stupidă, dăunătoare.
Comportament tipic într-o astfel de situație: afișați sarcina într-un câmp public. Trimite-l spre aprobare cu șeful, lansează un proiect intern, înregistrează-l în sistem etc.
Aici totul se strică. Persoana care a adus sarcina nu vrea să fie considerată un prost. Și odată ce au intrat pe terenul public, se vor apăra.
Este important ca o persoană să nu piardă fața, în sens politic. Principalul lucru în politică este să nu-ți recunoști niciodată greșelile. Nu trebuie să faci nimic, dar principalul lucru este să nu ai greșeli admise.
O persoană va face tot posibilul pentru a demonstra că programatorul este un răufăcător, un idiot, un adversar al schimbării. Și programatorul va trebui să rezolve problema.
În unele cazuri, o persoană va aranja totul, astfel încât programatorul să nu rezolve deloc problema. Atunci persoana va fi „albă”, iar programatorul va fi absolut „negru” (a rezistat și a eșuat în cele din urmă).
Există mai multe soluții.
Primul este să devii un programator de afaceri, să înțelegi domeniile conexe și să stabilești singur ce și cum să automatizezi acolo.
Al doilea este articolul Chief of Changes. De exemplu, director de dezvoltare.
În al treilea rând, nu te prezenta și fă doar ceea ce ți se spune.
În al patrulea rând - Calea Spartei, respingerea rapidă a deciziilor. Mai bine cunoscut sub numele de fail fast, fail cheap.
Principalul lucru este să nu implice publicitate. Spune-i persoanei - să nu pierdem mult timp, să facem un prototip și să vedem dacă soluția este viabilă sau nu.
Prototipul va dura puțin timp. Dacă au succes, ambii le vor primi pe ale lor — o decizie normală și puncte politice.
Dacă eșuează, nimeni nu va fi rănit. Ei bine, oamenii vor trata mai bine programatorul.
→
Înlocuitori
Afacerilor nu le place 1C și produsele sale, dezvoltatorii web, QMS, contabilitate, economiști, proiecte de dezvoltare, Scrum, TOS, controlling, KPI și sisteme de motivare.
Întreprinderile adoră profitabilitatea crescută datorită automatizării, cifra de afaceri crescută din promovarea online, calitatea îmbunătățită a produselor, o imagine simplă și de înțeles a afacerii în cifre, prognozele privind starea companiei, o creștere reală a eficienței, finalizarea proiectelor mai rapidă de 2-4 ori, o creștere multiplă a profiturilor și o scădere a stocurilor, un sistem de management precis, un sistem clar și ușor de înțeles de evaluare a stării de fapt în afacere, un sistem de evaluare a muncii care vă permite să concediați jumătate dintre manageri.
Afacerilor îi place să atingă obiectivele de afaceri. Afacerilor nu le plac surogații.
Un surogat este atunci când ai cerut să atingi un obiectiv de afaceri, dar ai primit un proiect de automatizare, un site web, o grămadă de hârtie, un personal de angajați de neînțeles sau rapoarte care nu pot fi citite.
Un surogat este atunci când obiectivul de-a lungul drumului este înlocuit cu un mijloc de realizare. Și toți au uitat de obiectiv.
Producerea de surogate se bazează pe trei piloni: formalism, gradualism și responsabilitate reciprocă.
Formalismul este transferul obiectivelor pe hârtie cu descompunere. Dar, în esență - transferul focalizării atenției de la obiectivul mare la detaliile mici. Nimeni nu-și mai amintește obiectivul - toată lumea discută detaliile.
Gradualismul este o viteză scăzută de tranziție de la scopuri la mijloace. La început, obiectivul este încă discutat uneori. Dar treptat, pas cu pas, se menționează din ce în ce mai puțin. Până când clientul însuși uită de asta, înecându-se în detalii.
Responsabilitatea reciprocă este aceea că toți contractanții acționează aproximativ la fel. Nu există un singur instrument de automatizare care să crească efectiv profiturile. Prin urmare, clientul nu are de ales.
Ce să fac?
Evitați surogații și primul pas către crearea lor: formalismul. Cel puțin pe proiecte interne. Stabilește un obiectiv și vorbește cu interpretul despre el în mod constant. Despre scară, resurse, planuri etc. - La fel. Dar principalul lucru este despre obiectiv.
În caz contrar, focalizarea atenției se va schimba cu siguranță și veți obține un alt surogat.
→
Jab Klitschko
Există un astfel de boxer - Vladimir Klitschko. El are o particularitate - utilizarea constantă a jab-ului. Ei bine, asta este. mai consistent decât alți boxeri.
Jab-ul ține în mod constant adversarul în suspans și îl epuizează.
Caracteristici cheie ale jab-ului Klitschko: ușurință de execuție (relativă, desigur) și consistență.
Mulți autori spun că acțiunile efectuate în mod constant, utile, dar simple, pot aduce o mulțime de beneficii.
Am decis sa incerc si eu. Am făcut un sistem de contabilitate simplu - ce lovituri am făcut astăzi.
S-a întâmplat la fabrică. Am făcut jabs la prânz (nu am prânzul), adică. 1 oră pe zi. A făcut ceea ce alții nu fac (se spune că duce la succes).
Am creat teste ale unui sistem de auto-învățare, am venit cu idei de dezvoltare, am implementat ideile altor oameni pentru dezvoltare, am configurat autotask-uri, am refactorizat și optimizat codul.
În fiecare zi - orice sarcină din această listă. A îndeplinit o sarcină - frumos. Mai multe sunt posibile.
Observațiile au fost efectuate timp de 3 luni. În acest timp, am făcut 30 de verificări, am venit cu 200 de idei, am implementat 80 de idei ale altor oameni, am construit procese automate pentru două departamente și am făcut trei optimizări interesante.
Misto. Ei bine, acesta este „în mijloc”. Recomand tuturor.
→
Surogat flexibil
Cuvântul „Scrum” se referă la cel puțin două entități: filozofie și cadru.
Filosofia, sau abordarea muncii, este descrisă în cartea lui Jeff Sutherland.
Cadrul, adică algoritmul acțiunilor este descris într-un document numit Scrum Guide.
Filosofia a devenit un cadru pentru că autorii de filozofie au vrut să facă bani din ea (în propriile lor cuvinte).
Cadrul este mult simplificat în comparație cu filozofia. Principalul lucru este că scopul a fost simplificat, sau mai degrabă aruncat.
Scopul filosofiei: accelerarea obținerii rezultatelor. Mai mult, uneori. Cartea conține exemple de accelerare de 8 ori.
Scopul cadrului: astfel încât să aveți Scrum. Este scris acolo: dacă urmezi instrucțiunile, ai Scrum, dacă încalci instrucțiunile, nu ai Scrum.
Cadrul nu implică deloc accelerare în obținerea rezultatelor.
Oamenii care predau sau implementează Scrum lucrează cu cadrul. Ei spun și implementează un algoritm care nu duce la alte rezultate decât „acum avem Scrum”.
Ideea este clară. Filosofia este foarte greu de vândut. Cadrul este mai simplu.
Un cadru este un produs. El, așa cum era de așteptat, a trecut prin „împachetare”. Este simplu, de înțeles, există sprijin și mulți specialiști. Nu-ți aduce aminte de nimic?
Totul este bine, cu excepția rezultatului - nu există.
Dacă clientul nu este familiarizat cu filozofia Scrum, atunci va fi destul de mulțumit de implementarea cadrului.
Dacă clientul este familiarizat cu filozofia Scrum, atunci va fi dezamăgit de implementarea cadrului - nu va exista nicio accelerare în obținerea rezultatelor.
Va fi cool, la modă, modern, dar nu vor fi atinse obiective de afaceri (cu excepția cheltuirii bugetului pentru „ceva nou”).
Ce ar trebuii să fac? Studiați filosofia Scrum. Se bazează pe filozofia japoneză a managementului calității, a cărei esență este: măsurarea și îmbunătățirea nesfârșită.
Din păcate, trebuie să te gândești mult, să experimentezi, să observi și, din păcate, să lucrezi. Dacă acest lucru nu vă convine, luați cadrul.
→
Sursa: www.habr.com