Príbeh je skutočný, všetko som videl na vlastné oči.
Niekoľko rokov jeden chalan, ako mnohí z vás, pracoval ako programátor. Pre každý prípad to napíšem takto: „programátor“. Pretože bol 1Snik, na fix, produkčná spoločnosť.
Predtým skúšal rôzne špeciality – 4 roky vo Francúzsku ako programátor, projektový manažér, dokázal odpracovať 200 hodín, zároveň dostávať percentá z projektu, na manažment a malý predaj. Skúšal som vyvíjať produkty sám, bol som vedúcim IT oddelenia vo veľkej spoločnosti so 6 1 ľuďmi, skúšal som rôzne možnosti využitia mojej kótovanej profesie - XNUMXC programátora.
Všetky tieto pozície však boli do istej miery slepé, predovšetkým z hľadiska príjmu. Všetci sme vtedy dostávali približne rovnaké peniaze a pracovali za rovnakých podmienok.
Tento chlapík sa čudoval, ako by mohol zarobiť viac peňazí bez toho, aby predal alebo vytvoril vlastný podnik.
Považoval sa za inteligentného chlapa a rozhodol sa nájsť si miesto v spoločnosti, kde pracoval. Tento výklenok musel byť niečím výnimočný, nikto ho neobsadil. A chcel som, aby samotná spoločnosť chcela vyplatiť peniaze osobe v tomto výklenku, aby nebolo potrebné nikoho klamať alebo podvádzať. Aby sme dosiahli tento cieľ: osoba v tejto pozícii musí dostať veľa peňazí. Jedným slovom výstredník.
Pátranie malo krátke trvanie. V spoločnosti, kde tento chlapík pracoval, bolo úplne voľné miesto, ktoré by sa dalo nazvať „uvádzanie vecí do poriadku v obchodných procesoch“. Každá firma má veľa problémov. Vždy niečo nefunguje a neexistuje žiadna osoba, ktorá príde a opraví obchodný proces. Preto sa rozhodol vyskúšať ako špecialista, ktorý môže pomôcť majiteľovi vyriešiť jeho problémy v obchodných procesoch.
V tom čase pracoval vo firme šesť mesiacov a poberal priemernú mzdu na trhu. Nemal čo stratiť, najmä preto, že si tú istú prácu mohol ľahko nájsť do jedného týždňa. Vo všeobecnosti sa tento chlapík rozhodol, že sa nič zlé nestane, ak sa zrazu nič nepodarí a dostane výpoveď.
Nabral odvahu a prišiel za majiteľom. Navrhol som mu, aby zlepšil najproblematickejší proces v biznise. Vtedy to bolo skladové účtovníctvo. Teraz sa každý, kto pracuje v tejto spoločnosti, dokonca hanbí na tieto problémy spomínať, no inventarizácie, ktoré sa robili štvrťročne, vykazovali nezrovnalosti medzi účtovným systémom a skutočnými stavmi v desiatkach percent. A to v nákladoch, v množstve a v počte pozícií. Bola to katastrofa. Správne zostatky v účtovníctve mala firma v skutočnosti len štyrikrát do roka – deň po inventúre. Náš chlap začal dávať tento proces do poriadku.
Chlapík sa dohodol s majiteľom, že má znížiť odchýlky od výsledkov inventarizácie na polovicu. Majiteľ navyše nemal čo stratiť, pretože pred naším hrdinom sa už rôzni pracovníci pokúšali všetko opraviť a vo všeobecnosti sa úloha považovala za prakticky neriešiteľnú. To všetko výrazne podnietilo záujem, pretože ak by všetko klaplo, tak by sa z frajera automaticky stal človek, ktorý vie dať veci do poriadku a riešiť neriešiteľné problémy.
Bol teda postavený pred úlohu: znížiť odchýlky na základe výsledkov inventarizácie 2-krát do roka. Na začiatku projektu nemal ani poňatia, ako to dosiahnuť, no pochopil, že skladové účtovníctvo je jednoduchá vec, a tak predsa len niečo užitočné dokáže. Navyše znížiť odchýlky z desiatok percent na desiatky percent sa nezdá byť až také náročné. Každý, kto pracoval v oblasti poradenstva alebo podobných činností, chápe, že väčšina procesných problémov sa dá vyriešiť pomerne jednoduchými krokmi.
Od januára do mája niečo pripravil, trochu zautomatizoval, prepísal obchodný proces skladového účtovníctva, zmenil pracovné postupy skladníkov, účtovníkov a celkovo prerobil celý systém, pričom nikomu nič neukázal a povedal. V máji rozdal všetkým nové pokyny a po prvej inventúre roka sa začal nový život – práca podľa jeho pravidiel. Aby bolo možné pozorovať výsledky, v budúcnosti spoločnosť začala inventarizovať častejšie - raz za dva mesiace. Už prvé výsledky boli pozitívne a do konca roka klesli odchýlky od výsledkov auditu na zlomok jedného percenta.
Úspech bol kolosálny, no neveril sa v jeho udržateľnosť. Sám chlap pochyboval, že by sa výsledok zachoval, keby ustúpil a prestal proces pozorovať. Napriek tomu sa dostavil výsledok a chlap dostal všetko, na čom sa s majiteľom dohodol. Potom sa po niekoľkých rokoch potvrdila stabilita výsledku – niekoľko rokov sa odchýlky držali do 1 %.
Potom sa rozhodol experiment zopakovať a navrhol majiteľovi zlepšiť ďalší problematický proces – zásobovanie. Vyskytli sa nedostatky, ktoré nám neumožnili dodať objemy, ktoré naši zákazníci chceli. Dohodli sme sa, že do roka sa deficity znížia na polovicu a chlapík dokončí aj 10-15 projektov súvisiacich s 1C – na automatizáciu rôznych obchodných procesov a iných heréz.
V druhom roku bolo opäť všetko úspešne ukončené, deficity klesli viac ako 2-krát, všetky IT projekty boli úspešne ukončené.
Keďže plat už na dva roky dopredu plne uspokojoval všetky potreby toho chlapa, rozhodol sa trochu usadiť, ukľudniť sa a sadnúť si na útulné, teplé miesto, ktoré si sám vytvoril.
Aké to bolo? Formálne bol riaditeľom IT. Ale kým naozaj bol, je ťažké pochopiť. Veď čo robí riaditeľ IT? Spravidla spravuje IT infraštruktúru, riadi správcov systému, implementuje ERP systém a zúčastňuje sa zasadnutí predstavenstva.
A tento týpek mal jednu z kľúčových povinností podieľať sa na procesoch zmien, a to hlavne - generovanie, iniciovanie týchto procesov, hľadanie a návrhy riešení, aplikácia nových manažérskych techník, skúmanie navrhovaných zmien, analýza efektívnosti ostatných funkcií a divízií a napokon priama účasť na strategickom rozvoji podniku až po samostatné vypracovanie strategického plánu pre celý podnik.
Dostal carte blanche. Mohol prísť na akékoľvek stretnutie, kam predtým nemal prístup. Sedel som tam s poznámkovým blokom, niečo si zapisoval alebo len počúval. Zriedka hovoril. Potom sa začal hrať na telefóne a tvrdil, že asociatívna pamäť takto funguje lepšie.
Na stretnutí zriedka rozdal niečo užitočné. Odišiel, premýšľal, potom prišiel list - buď s kritikou, alebo s názorom, alebo s návrhmi, alebo s popisom riešení, ktoré už uplatnil.
Častejšie však zvolával stretnutia sám. Našiel som problém, prišiel s riešeniami, identifikoval zainteresované strany a priviedol všetkých na stretnutie. A potom – ako najlepšie mohol. Presviedčal, motivoval, dokazoval, argumentoval, dosahoval.
Neoficiálne bol považovaný za tretieho človeka vo firme, hneď po majiteľovi a riaditeľovi. Samozrejme, že strašne nahneval všetkých „osoby spoločnosti“, počnúc číslom 4. Najmä svojimi roztrhanými džínsami a žiarivými tričkami a tiež časom ako majiteľ.
Majiteľ mu venoval 1 hodinu denne. Každý deň. Rozprávali sa, diskutovali o problémoch, riešeniach, nových biznisoch, oblastiach rozvoja, ukazovateľoch a efektívnosti, osobnom rozvoji, knihách a jednoducho o živote.
Ale ten chlap bol zvláštny. Je to ako, sadnite si a buďte šťastní, život je dobrý. Ale nie. Rozhodol sa premýšľať.
Premýšľal: prečo mu to vyšlo, ale iným nie? Majiteľ ho tiež tlačil: povedal, že chce, aby aj ostatní mohli obnoviť poriadok, pretože manažérov je veľa, spravidla sa venujú operatívnemu riadeniu a strategickému plánovaniu, ale prakticky nikto sa nezaoberá systémovými zmenami. v ich procesoch. V popise práce môžu mať napísané, že by mali urýchliť svoj proces a zvýšiť jeho efektivitu, ale v skutočnosti to nikto nerobí. prečo je to tak? Ten chlap sa tiež začal zaujímať o to, prečo, a išiel sa porozprávať so všetkými týmito manažérmi.
Prišiel za zástupcom riaditeľa pre kvalitu a navrhol zaviesť kontrolné tabuľky Shewhart, aby boli produkty lepšie ako japonské. Ukázalo sa však, že kolega nevedel, čo sú Shewhartove kontrolné diagramy, čo je štatistické riadenie procesov, a o použití Demingovho cyklu v manažmente kvality len počul. OK…
Išiel za ďalším zástupcom riaditeľa a navrhol mu zaviesť controlling. Ale ani tu som nenašiel podporu. O niečo neskôr sa dozvedel o boundary managemente (boundary management) a navrhol, aby všetci zástupcovia riaditeľov implementovali systémovú časť tejto metodiky s cieľom zlepšiť procesy. Ale bez ohľadu na to, koľko toho náš chlap rozprával, nikomu sa veľmi nechcelo vŕtať v tom, o čo ide. Možno ich to nezaujímalo alebo to bolo príliš ťažké. Ale v skutočnosti na to nikto neprišiel.
Vo všeobecnosti hovoril o všetkom, čo vedel a používal v spoločnosti. Nikto mu však nerozumel. Stále nechápu, prečo sa napríklad všetko opravilo v skladovom účtovníctve a čo s tým má spoločné controlling a hraničný manažment.
Nakoniec sa dostal k svojim programátorom - personál zahŕňal 3 ľudí. Hovoril o boundary manažmente, o controllingu, o manažmente kvality, o agile a scrume... A napodiv všetkému rozumeli, dokonca s ním vedeli ako-tak diskutovať, vrátane technických a metodických drobností. Pochopili, prečo projekty skladu a zásobovania vyšli. A potom chlapovi svitlo: v skutočnosti programátori zachránia svet.
Uvedomil si, že programátori sú jediní, ktorí dokážu porozumieť obchodným procesom normálne, s potrebnými detailmi.
Prečo práve oni? V skutočnosti nikdy nenašiel jasnú odpoveď. Formuloval som len tézové rady.
Po prvé, programátori poznajú predmet podnikania a poznajú ich lepšie ako všetci ostatní ľudia v spoločnosti.
Okrem toho programátori skutočne chápu, čo je procesný algoritmus. Je to dôležité, pretože obchodné procesy sú algoritmy a prvky v nich jednoducho nemusia byť konzistentné. Napríklad v procese obstarávania, na ktorom ten chlap pracoval, bolo prvým krokom vytvorenie ročného plánu nákupu a druhým denný nákup. Tieto kroky sú spojené priamym spojením, to znamená, že sa predpokladá, že ľudia by mali pracovať podľa tohto algoritmu - vypracovať ročný plán obstarávania a okamžite vykonať požiadavku. Ročný plán obstarávania sa zostavuje raz ročne a žiadosti sa prijímajú 50-krát denne. Tu sa algoritmus končí a musíte na tom pracovať. V skutočnosti usúdil, že pre programátorov je znalosť algoritmov konkurenčnou výhodou, pretože ktokoľvek iný, kto ich nepozná, jednoducho nerozumie tomu, ako by mal obchodný proces fungovať a ako ho možno reprezentovať.
Ďalšou výhodou programátorov podľa chlapíka je, že majú dostatok voľného času. Všetci chápeme, ako môže programátor stráviť na úlohe trikrát dlhšie, než v skutočnosti vyžaduje, a len málokto si to všimne. To je opäť konkurenčná výhoda, pretože na to, aby ste dali nejaký biznis proces do poriadku, potrebujete mať veľa voľného času – premýšľať, pozorovať, študovať a skúšať.
Väčšina manažérov podľa chlapíka tento voľný čas nemá a je naň hrdá. Aj keď to v skutočnosti znamená, že sa človek nemôže stať efektívnym, pretože nemá čas na zlepšenie efektívnosti - začarovaný kruh. V našej kultúre je módne byť zaneprázdnený, takže všetko zostáva po starom. A pre nás programátorov je to výhoda. Vieme si nájsť voľný čas a premýšľať o všetkom.
Programátori podľa neho dokážu rýchlo zmeniť informačný systém. Neplatí to vo všetkých podnikoch, ale kdekoľvek pracoval, mohol robiť úpravy, aké chcel. Najmä ak sa netýkajú cudzej práce. Mohol by napríklad spustiť systém, ktorý by tajne meral akcie používateľov a potom tieto informácie použil na analýzu efektívnosti toho istého účtovného oddelenia a sledovanie nákladov na účtovníctvo.
A posledná vec, ktorú si z jeho slov pamätám je, že programátori majú prístup k veľkému množstvu informácií, pretože... mať administratívny prístup do systému. Preto môžu tieto informácie použiť pri svojej analýze. Nikto iný v bežnom závode nemá taký zdroj.
A potom odišiel. Počas požadovanej dvojtýždňovej väzby sme ho prinútili podeliť sa o svoje skúsenosti, pretože sme chceli pokračovať v práci, ktorú robil. No jeho miesto sa uvoľnilo.
V priebehu niekoľkých dní ho posadili na stoličku, zapli kameru a nahrali jeho monológy. Žiadali nám porozprávať o všetkých zrealizovaných projektoch, metódach, prístupoch, úspechoch a neúspechoch, príčinách a následkoch, portrétoch manažérov atď. Neexistovali žiadne špeciálne obmedzenia, pretože Nevedeli, čo sa mu odohrávalo v hlave.
Monológy, samozrejme, boli väčšinou samé nezmysly a smiech – mal výbornú náladu, lebo odchádzal z vnútrozemia do Petrohradu. Kam by ste mali ísť pracovať v Petrohrade? Samozrejme do Gazpromu.
Ale podarilo sa nám z jeho monológov vyťažiť niečo užitočné. Poviem vám, čo si pamätám.
Takže odporúčania toho chlapa. Pre tých, ktorí sa chcú pokúsiť dať veci do poriadku v obchodných procesoch.
Aby ste mohli vykonávať tento druh práce, musíte mať určitú úroveň „omrzliny“. Nemali by ste sa báť straty zamestnania, nebáť sa riskovať, nebáť sa konfliktov s kolegami. Bolo to pre neho ľahké, pretože svoju cestu začal, keď vo firme pracoval len šesť mesiacov a nemal čas prísť s nikým do kontaktu a ani to nemal v úmysle. Pochopil, že ľudia prichádzajú a odchádzajú, ale dôležité sú pre neho jeho vlastné výsledky a ich posúdenie majiteľom firmy. To, či sa k nemu kolegovia správali dobre alebo zle, ho vtedy nezaujímalo.
Druhým bodom je, že na to, aby ste túto prácu mohli efektívne vykonávať, bohužiaľ, budete musieť študovať. Ale neštudujte MBA, nie kurzy, nie ústavy, ale sami. Napríklad vo svojom prvom projekte, skladovom projekte, konal intuitívne, nevedel nič, len čo je „manažment kvality“.
Keď začal čítať literatúru o tom, aké metódy zvyšovania efektivity existujú, objavil technológie, ktoré používal. Ten chlap ich aplikoval intuitívne, ale ukázalo sa, že to nebol jeho vynález, všetko už bolo dávno napísané. Ale strávil čas a oveľa viac, ako keby si hneď prečítal tú správnu knihu. Tu je dôležité pochopiť, že keď študujete konkrétnu techniku, ani jedna z nich, dokonca ani tá najpokročilejšia, úplne nevyrieši všetky problémy obchodného procesu.
Druhým trikom je, že čím viac techník poznáte, tým lepšie. Napríklad v starovekom Japonsku žil Miyamoto Musashi, jeden z najznámejších šermiarov, autor štýlu dvoch mečov. Študoval na nejakej škole u nejakého majstra, potom cestoval po Japonsku, bojoval s rôznymi chlapmi. Ak bol ten chlap silnejší, cesta sa na nejaký čas zastavila a Musashi sa stal študentom. Výsledkom bolo, že počas niekoľkých rokov získal zručnosti rôznych praktík rôznych majstrov a vytvoril si vlastnú školu, do ktorej pridal niečo vlastné. Vďaka tomu dosiahol jedinečnú zručnosť. Tu je to rovnaké.
Môžete, samozrejme, pôsobiť ako obchodní poradcovia. Vo všeobecnosti sú to skvelí chlapci. Spravidla však prichádzajú zaviesť nejaký druh metodológie a implementujú nesprávnu metodiku, ktorú podnik potrebuje. Mali sme aj také smutné situácie: nikto nevie, ako vyriešiť problém a nikto nechce premýšľať, ako ho vyriešiť. Začneme hľadať buď na internete, alebo zavoláme konzultantovi a spýtame sa ho, čo nám môže pomôcť. Konzultant sa zamyslí a povie, že musíme zaviesť teóriu obmedzení. Platíme mu za odporúčanie, míňame peniaze na realizáciu, no výsledky sú nulové.
Prečo sa to deje? Pretože poradca povedal, zavádzame taký a taký systém a všetci s ním súhlasili. Skvelá, ale jedna metodika nepokryje všetky problémy ani jedného podnikového procesu, najmä ak sa prvotné predpoklady – naše a tie, ktoré si vyžaduje implementácia metodiky – nezhodujú.
V praxi, ktorú chlap odporúča, musíte vziať to najlepšie a implementovať to najlepšie. Neberte metódy úplne, ale vezmite si ich kľúčové vlastnosti, vlastnosti a postupy. A najdôležitejšie je pochopiť podstatu.
Vezmite, povedal, napríklad Scrum alebo Agile. Chlapík vo svojich monológoch mnohokrát opakoval, že nie každý úplne rozumie podstate Scrumu. Prečítal si aj knihu Jeffa Sutherlanda, ktorú niektorí ľudia považujú za „ľahké čítanie“. Zdalo sa mu to ako hlboké čítanie, pretože jedným zo základných princípov Scrumu je manažment kvality, to je napísané priamo v knihe.
Hovorí o Toyota Production, o tom, ako Jeff Sutherland ukázal Scrum v Japonsku, ako sa tam udomácnil a ako blízko to bolo k ich filozofii. A Sutherland hovoril o dôležitosti úlohy Scrum Mastera, o Demingovom cykle. Úlohou Scrum Mastera je neustále zrýchľovať proces. Všetko ostatné, čo je v Scrume – fázované doručovanie, spokojnosť zákazníkov, prehľadný zoznam prác na obdobie šprintu – je tiež dôležité, ale toto všetko musí napredovať stále rýchlejšie. Rýchlosť práce sa musí neustále zvyšovať v jednotkách, v ktorých sa meria.
Možno je to otázka prekladu, pretože naša kniha bola preložená ako „Scrum – revolučná metóda projektového manažmentu“ a ak je anglický názov preložený doslovne, ukáže sa: „Scrum – dvakrát toľko za polovicu času“ , teda aj v Názov odkazuje na rýchlosť ako kľúčovú funkciu Scrumu.
Keď tento chlapík implementoval Scrum, rýchlosť sa v prvom mesiaci zdvojnásobila bez akýchkoľvek výrazných zmien. Našiel body na zmenu a samotný Scrum upravil tak, aby fungoval oveľa rýchlejšie. Jediné, čo píšu na internete, je, že čelili otázke: „Zdvojnásobili sme rýchlosť, ostáva už len pochopiť, čo pri takej rýchlosti robíme?“ Toto je však úplne iná oblasť...
Osobne odporučil aj niekoľko techník. Označil ich za zásadné a zásadné.
Prvým je riadenie hraníc.
Učia to v Skolkove, iné knihy a materiály podľa chlapíka neexistujú. Mal nejaké šťastie, že sa zúčastnil na prednáške profesora z Harvardu, ktorý káže hraničný manažment, a tiež si prečítal niekoľko článkov v Harvard Business Review o práci Erica Trista.
Boundary management hovorí, že musíte byť schopní vidieť hranice a pracovať s hranicami. Hraníc je veľa, sú všade – medzi oddeleniami, medzi rôznymi druhmi práce, medzi funkciami, medzi operatívnou a analytickou prácou. Znalosť boundary managementu neodhaľuje žiadne vyššie pravdy, no umožňuje nám vidieť realitu v trochu inom svetle – cez prizmu hraníc. A podľa toho ich spravujte - postavte ich tam, kde je to potrebné, a odstráňte ich tam, kde vám prekážajú.
Najčastejšie však chlap hovoril o kontrole. Len mal na túto tému nejaký vrtoch.
Controlling je skrátka riadenie založené na číslach. Tu je podľa neho dôležitá každá časť definície – „riadenie“ aj „na základe“ a „čísla“.
Povedal, že sme na tom zle so všetkými tromi zložkami controllingu. Najmä vzhľadom na to, že sú úzko prepojené ako medzi sebou, tak aj s ostatnými časťami obchodného systému.
Prvá vec, ktorá je zlá, sú čísla. Je ich málo a sú nekvalitné.
Značnú časť čísel sme potom prevzali z informačného systému 1C. Takže kvalita čísel v 1C, ako tvrdil, nie je dobrá. Minimálne kvôli možnosti spätnej zmeny údajov.
Je jasné, že to nie je chyba vývojárov 1C – berú do úvahy len požiadavky trhu a mentalitu domáceho účtovníctva. Na účely kontroly je však lepšie zmeniť princípy práce 1C s údajmi v konkrétnom podniku.
Ďalej čísla z 1C podľa neho prechádzajú polomanuálnym spracovaním, napríklad pomocou Excelu. Takéto spracovanie tiež nepridáva dátam na kvalite, ako aj na efektivite.
Nakoniec niekto iný skontroluje záverečnú správu, aby náhodou manažérovi nepredložil čísla s chybami. Vďaka tomu sa čísla dostanú k adresátovi krásne, overené, no veľmi neskoro. Zvyčajne - po skončení obdobia (mesiac, týždeň atď.).
A tu, povedal, je všetko veľmi jednoduché. Ak vám čísla o januári prišli vo februári, tak januárové aktivity už nezvládate. Lebo január je už za nami.
A ak čísla vychádzajú z účtovníctva a firma je najbežnejšia, so štvrťročným podávaním DPH, tak jej manažér dostáva raz za štvrťrok relatívne adekvátne čísla.
Ostatné je jasné. Čísla dostávate raz za mesiac - máte možnosť spravovať podľa čísel (t.j. kontrolovať) 12x ročne. Ak praktizujete štvrťročné výkazníctvo, zvládnete ho 4x do roka. Plus bonus - ročné hlásenie. Riadiť ešte raz.
Vo zvyšku času sa kontrola zvyčajne vykonáva naslepo.
Keď (a ak) sa čísla objavia, potom prichádza na rad druhý problém – ako riadiť na základe čísel? S týmto bodom jeho úvahy som nemohol súhlasiť.
Ten chlap tvrdil, že ak manažér predtým nemal čísla, ich vzhľad by spôsobil úžasný efekt. Bude sa pozerať a prekrúcať čísla tak a tak, volať ľuďom na koberec, žiadať vysvetlenia a vyšetrovania. Po hraní s číslami, analýze a výhražnom sľube všetkým zamestnancom, že „teraz sa vás nezbavím“, sa manažér veľmi rýchlo upokojí a vzdá sa tejto záležitosti. Prestaňte nástroj používať. Problémy však zostanú na mieste.
Deje sa tak podľa neho v dôsledku nedostatočných manažérskych kompetencií. V prvom rade pri kontrole. Manažér jednoducho nevie, čo s týmito číslami robiť. Čo сrobiť - vie, čo robiť - nie. Robiť je to, o čom sa píše vyššie (hádať sa, hrať sa). Robiť je každodenný obchodný proces.
Tvrdil, že všetko je veľmi jednoduché: digitál sa musí stať súčasťou obchodného procesu. V obchodnom procese by malo byť jasne jasné: kto má čo robiť a kedy, ak sa čísla odchyľujú od normy (akékoľvek možnosti - nad hranicou, pod hranicou, prekročenie koridoru, prítomnosť trendu, nesplnenie kvantil atď.)
A tak načrtol kľúčovú dilemu: číslo existuje, malo by sa stať súčasťou obchodného systému, aby sa zvýšila efektivita riadenia, ale... to sa nedeje. prečo?
Pretože ruský líder neodovzdá ani kúsok svojej moci konkurentovi.
Konkurenti ruského manažéra - kvalitný a fungujúci obchodný proces, premyslená obojstranne výhodná motivácia a správna automatizácia - žiaľ, nechajú manažéra bez práce.
Akýsi nezmysel, nesúhlasíš? Najmä o lídroch. Dobre, povedal som ti, rozhodni sa sám.
Trochu menej, ale stále príliš, podľa mňa hovoril o Scrume.
Buďte si istí, povedal som, prečítajte si a vyskúšajte Scrum v praxi. Ak ste to podľa neho čítali, ale neskúšali, považujte sa za ignoranta. Je lepšie prečítať si knihu, napríklad od Sutherlanda, ako články a všelijaké návody (čo do pekla?) na internete.
Scrum sa podľa neho dá naučiť len praxou a povinným meraním množstva vykonanej práce. Osobne si vyskúšajte dve najdôležitejšie roly – Product Owner a Scrum Master.
Obzvlášť dôležité je podľa chlapíka zažiť v praxi rolu Scrum Mastera, kedy dokážete zvýšiť objem dokončených úloh na sprint bez toho, aby ste zvýšili zdroje a náklady na sprint.
No a na jeho vrchole bola TOS (teória systémových obmedzení).
Toto sú podľa chlapíka základné, fundamentálne princípy zvyšovania efektivity, ktoré možno uplatniť takmer v akejkoľvek oblasti, v akomkoľvek obchodnom procese a celkovom obchodnom systéme.
Keď zistil, že TOS nepoznáme, prestal nám to rozprávať. Dodal len, že nás nepripraví o potešenie z čítania kníh Eliyahua Goldratta. Podobné odporúčanie dal aj Scrumu – prečítajte si ho a vyskúšajte. Ako napríklad, bez ohľadu na to, na akej pozícii sa nachádzate, bez ohľadu na to, akú prácu robíte, existuje miesto na zvýšenie efektivity pomocou metód TOC.
Potom mu zrejme vyschlo vrece s technikami a povedal: zmiešajte princípy, aby ste vytvorili aplikované riešenia v konkrétnej situácii.
Toto je podľa neho hlavné odporúčanie, kľúč k úspechu. Pochopte princípy, podstatu a vytvorte jedinečné aplikačné riešenia - obchodné procesy a obchodné systémy.
Potom sa pokúsil spomenúť si na nejaký citát a nakoniec musel ísť na internet. Ukázalo sa, že ide o citát z článku „Stojím na ramenách obrov“ od Eliyahu Goldratta:
„Je rozdiel medzi aplikovanými riešeniami (aplikáciami) a základnými konceptmi, na ktorých sú tieto riešenia založené. Pojmy sú všeobecné, aplikované riešenia sú prispôsobením koncepcií konkrétnemu prostrediu. Ako sme už videli, takéto prispôsobenie nie je jednoduché a vyžaduje si vývoj určitých prvkov riešenia. Musíme si uvedomiť, že aplikačné riešenie je založené na počiatočných predpokladoch (niekedy skrytých) o konkrétnom prostredí. Od tohto aplikačného riešenia by sa nemalo očakávať, že bude fungovať v prostredí, pre ktoré nie sú predpoklady správne.“
Povedal, že práca programátora a „zlepšovača obchodných procesov“ sú veľmi podobné. A odišiel.
Zdroj: hab.com