"Matrix" - film sestier Wachowských - je plný významov: filozofických, náboženských a kultúrnych a niekedy v ňom nachádzajú . Existuje ďalší význam - tím. Tím má skúseného vedúceho tímu a mladého špecialistu, ktorého treba rýchlo zaškoliť, začleniť do tímu a poslať na splnenie úlohy. Áno, kožené kabáty a slnečné okuliare v interiéri majú určité špecifiká, ale inak je film o tímovej práci a vedomostiach.
Na príklade „Matrixu“ vám poviem, prečo potrebujete riadiť znalosti v tíme, ako integrovať manažment znalostí do pracovného procesu, čo sú „kompetenčné“ a „kompetenčné modely“, ako hodnotiť odbornosť a transfer skúsenosti. Rozoberiem aj prípady: odchod hodnotného zamestnanca, chcem zarobiť viac, manažment znalostí v procese rozvoja.
Vedúci tímov sa obávajú rôznych problémov. Ako rýchlejšie a lepšie vybudovať super tím? Zdá sa, že existujú rozpočty a existujú projekty, ale chýbajú ľudia alebo sa učia pomaly. Ako nestratiť cenné vedomosti? Ľudia niekedy odídu alebo príde vedenie a povie: „Musíme znížiť počet zamestnancov o 10 %. Ale nenechaj nič zlomiť!" Bude tam after párty? Na všetky tieto otázky odpovedá jedna disciplína – znalostný manažment.
Kľúčom k odpovediam je manažment znalostí
Určite máte skúsenosti s tým, ako rozvíjať tím alebo ako prepúšťať ľudí, ale nemáte skúsenosti s organizáciou večierkov po konferenciách. Pýtate sa, aké sú podobnosti? V uvedomení si činov.
Po slovách HR som zaujal zmysluplnejší prístup k otázke, ako pracovať s ľuďmi:
— Potrebujete starších vývojárov, ale najmime juniorov a vychováte si seniorov sami?
Ako dlho bude trvať, kým sa z juniorky stane senior? 2 roky, 5 rokov, 25? Koľko stojí vytvorenie webovej stránky konferencie? ? Pravdepodobne nie viac ako pár mesiacov. Ukazuje sa, že my, vývojári, vieme vyhodnotiť vlastnosti: sme zdatní v praxi rozkladu softvérových systémov. Ale nevieme, ako rozložiť ľudí.
Ľudia sa tiež dajú rozložiť. Každý z nás môže byť digitalizovaný a rozdelený na „atómy“ vedomostí, zručností a schopností. Dá sa to jednoducho demonštrovať na príklade príbehu z Matrixu, filmu, ktorý má už 20 rokov.
Vitajte v Matrixe
Pre tých, ktorí nepozerali alebo už zabudli, krátke nekanonické zhrnutie zápletky. Zoznámte sa s hrdinami.
Hlavnou postavou je Morpheus. Tento chlapík poznal rôzne druhy bojových umení a ponúkal ľuďom tabletky.
Zvláštna žena, Pythia, má koláčiky a je veštkyňa. Ale teraz je v Rusku móda nahrádzať dovoz, takže je veštkyňa. Pythia bola známa tým, že na otázky odpovedala nejednoznačnými frázami.
Dvaja vyhadzovači a členovia tímu - Neo a Trinity.
Jedného dňa bol Morpheus prichytený s tabletkami a „agent tajnej polície“ Smith s volacím znakom „Elf“ ho odtiahol do svojho sídla. Trinity a Neo začali ťahať Morpheusa z väzenia. Nerozumeli, ako na to, a tak sa rozhodli opýtať šikovného človeka. Prišli sme do Pythie:
NiT: - Ako môžeme získať Morpheusa?
P: - Čo na to máš, čo vieš?
Na vyriešenie problému potrebujete určité zručnosti alebo kompetencie - schopnosť riešiť určitú triedu problémov. Aké kompetencie potrebuje tím na dosiahnutie svojich cieľov?
kompetencie
Každý z nás má veľké množstvo kompetencií, pričom každá z nich je kombináciou troch zložiek.
Kompetencia sú vedomosti, zručnosti a charakter.
Prvé dva termíny sú naše zručnosti alebo Hard Skills. Niečo vieme a dokážeme – jeden vie, ako sa dostať z Petrohradu do Moskvy, druhý vie, prečo sú poklopy okrúhle. Nechýbajú ani praktické zručnosti, ako napríklad rýchle písanie alebo schopnosť používať kliker. Každý z nás má charakterové vlastnosti sú mäkké zručnosti. Všetko spolu sú kompetencie. Neo a Trinity majú svoje vlastné kompetencie: Neo vedel lietať a Trinity vedel dobre strieľať.
Súbor kompetencií umožňuje konať zmysluplnejšie, kompetentnejšie a úspešnejšie.
Kompetenčný model
Na príklade vývojárov sa pozrime, z čoho pozostáva kompetenčný model.
Praktiky a nástroje. Na programovanie potrebujete poznať aspoň jeden programovací jazyk, princípy budovania zložitých systémov a vedieť testovať. Vieme tiež používať rôzne vývojové nástroje – systémy na správu verzií, IDE a poznáme postupy riadenia – Scrum alebo Kanban.
Personál a práca s nimi. Ide o kompetencie súvisiace s formovaním tímu a prácou v ňom, poskytovaním spätnej väzby a motiváciou zamestnancov.
Predmetná oblasť. Ide o vedomosti a zručnosti v konkrétnej oblasti. Každý má svoje, veľké alebo malé: fintech, maloobchod, blockchain alebo vzdelávanie atď.
Vráťme sa k Matrixu. Všetky kompetencie, ktoré tím Neo a Trinity majú, odpovedajú na tri jednoduché otázky: čo robíme, ako to robíme и kto robí. Keď o tom Pythia povedala Neo a Trinity, rozumne poznamenali: „Je to skvelý príbeh, ale vôbec nerozumieme, ako vytvoriť model našich kompetencií.“
Ako vytvoriť kompetenčný model
Ak si chcete vybudovať kompetenčný model a potom ho použiť vo svojich aktivitách, začnite tým, že pochopíte, čo robíte.
Vytvorte model z procesov. Krok za krokom rozložte, aké zručnosti, schopnosti a vedomosti sú potrebné na vykonanie ďalšej etapy vašej práce.
Čo je potrebné na úspešné dokončenie procesu
Kompetencie, ktoré Neo a Trinity potrebovali na oslobodenie Morphea, zahŕňali strelecké schopnosti, kaskadérske kúsky, skákanie a bitie stráží rôznymi predmetmi. Potom museli prísť na to, kam ísť – zručnosť orientovať sa v budove a používať výťah. Na záver prišlo vhod pilotovanie vrtuľníka, streľba zo samopalu a používanie lana. Neo a Trinity krok za krokom identifikovali požadované zručnosti a vytvorili kompetenčný model.
Všetky činnosti sú rozdelené na vedomosti a zručnosti, ktoré sú potrebné na riešenie konkrétneho problému.
Stačí však samotný model na jeho použitie v manažmente znalostí? Samozrejme, že nie. Samotný zoznam požadovaných zručností je zbytočná téma. Dokonca aj v životopise.
Aby ste pochopili, ako lepšie spravovať vedomosti, potrebujete pochopiť úroveň týchto znalostí vo vašom tíme.
Hodnotenie úrovne vedomostí
Aby sa Neo a Trinity rozhodli, čo budú počas záchrannej misie robiť, musia zistiť, kto je lepší v akých schopnostiach.
Na hodnotenie je vhodný akýkoľvek systém. Zmerajte si to aj u ružových slonov, pokiaľ existuje len jeden systém. Ak v tíme hodnotíte niektorých zamestnancov ako boas a iných ako papagáje, ťažko ich budete medzi sebou porovnávať. Aj s koeficientom x38.
Vymyslite jednotný systém hodnotenia.
Najjednoduchší systém, ktorý poznáme zo školy, sú známky od 0 do 5. Nula znamená úplnú nulu – čo iné môže znamenať? Päť - človek môže niečo naučiť. Môžem napríklad učiť, ako zostavovať kompetenčné modely – mám A. Medzi týmito význammi ležia ďalšie štádiá: navštevoval konferencie, čítal knihu, často prax.
Môžu existovať aj iné systémy hodnotenia. Môžete si vybrať jednoduchšie.
Sú len 4 možnosti, ťažko sa zmiasť.
- Bez vedomostí, bez praxe - to nie je náš človek, je nepravdepodobné, že by zdieľal svoje vedomosti.
- Sú tam vedomosti a prax — môže dobre zdieľať vedomosti. Vezmime si to!
- Dva medziľahlé body - musíte premýšľať o tom, kde použiť osobu.
Môže to byť komplikované. Zmerajte hĺbku a šírku, ako to robíme v Cloveri.
Rozhodli ste sa pre mierku? Ako však posúdiť úroveň kompetencií, ktoré vy alebo váš tím vlastníte?
Bežné metódy hodnotenia
Self-koncept. Najjednoduchší spôsob vynašiel Neo. Povedal: „Poznám kung-fu!“ a mnohí verili – keďže to povedal, znamená to, že vie – on je predsa ten vyvolený.
Metóda sebahodnotenia funguje, ale existujú nuansy. Zamestnanec môže byť požiadaný, aby ohodnotil, ako zručný je v konkrétnej zručnosti. Ale akonáhle sa objaví vplyv tohto hodnotenia na niečo peňažné - Z nejakého dôvodu sa úroveň vedomostí zvyšuje. Hurá! A všetci odborníci. Preto, akonáhle sa pri vašom hodnotení objavia peniaze, okamžite odložte svoje sebavedomie.
Druhý bod - Dunning-Krugerov efekt.
Neschopní nerozumejú svojej neschopnosti kvôli svojej neschopnosti.
Rozhovory s odborníkmi. Spoločnosť nás vyzýva na vyhodnotenie úrovne zamestnancov, aby sme mohli ďalej budovať plány rozvoja. Zamestnanci vypĺňajú sebadotazníky o svojich , pozrieme sa na nich: "Super, ďalší odborník, teraz sa porozprávame." Ale pri rozprávaní človek rýchlo prestane vyzerať ako odborník. Najčastejšie sa tento príbeh deje s juniormi, niekedy so stredmi. Iba na určitej úrovni rozvoja špecialistu sa možno s istotou spoľahnúť na sebaúctu.
Keď Neo povedal, že pozná kung-fu, Morpheus navrhol skontrolovať, koho kung-fu je chladnejšie na praxi. Okamžite vysvitlo, že Neo je Bruce Lee len slovami alebo skutkami.
Cvičenie je najťažšia cesta. Zisťovanie úrovne kompetencie prostredníctvom praktických prípadov je náročnejšie a dlhšie ako pohovor. Zúčastnil som sa napríklad súťaže „Leaders of Russia“ a celkovo sme boli testovaní 5 dní, aby sme určili našu úroveň v 10 kompetenciách.
Vývoj praktických prípadov je drahý, takže sa často obmedzujú na prvé dve metódy: sebavedomie и rozhovory s odborníkmi. Môžu to byť externí odborníci alebo môžu byť z vášho vlastného tímu. Každý člen tímu je predsa v niečom odborník.
Matica kompetencií
Keď sa Neo a Trinity pripravovali na záchranu Morphea, najprv zistili, aké kompetencie sú potrebné na vykonanie pracovného procesu. Potom sa posúdili a rozhodli, že Neo bude strieľať. Trinity mu najprv pomôže, no ďalej ho dovedie vrtuľník, keďže Neo sa s vrtuľníkmi nekamaráti.
Model spolu s hodnoteniami nám dáva maticu kompetencií.
Takto kompetentný manažment znalostí priviedol Neo a Trinity k víťazstvu a zachránili Morphea.
Ako sa správať s modelmi
Príbeh o malých mužíčkoch v okuliaroch a kožených nohaviciach je zaujímavý, ale čo s tým má spoločné vývoj? Prejdime k prípadom aplikácie kompetenčného modelu zostaveného z vašich procesov v reálnom živote.
výber
Každý, kto sa obráti na HR pre nového zamestnanca, počuje otázku: „Koho potrebujete? Pre rýchlu odpoveď vezmeme popis práce predchádzajúcej osoby a pošleme ju hľadať tú istú osobu. Je správne to urobiť? Nie
Úlohou manažéra je znížiť počet prekážok v tíme. Čím menej kompetencií máte, ktoré má len jeden človek, tým lepší tím. Menej prekážok = väčšia priepustnosť tímu = práca ide rýchlejšie. Preto pri hľadaní osoby použite maticu kompetencií.
Hlavným kritériom pri výbere je, aké zručnosti táto osoba potrebuje pre váš tím.
Tým sa zvýši priepustnosť vášho tímu.
Hlavná otázka, ktorú treba zodpovedať pri vytváraní nového voľného miesta, je: "SZO v skutočnosti potrebujeme?" Jednoznačná odpoveď nie je vždy správna. Keď povieme, že máme problémy s výkonom systému, je potrebné najať architekta, aby to vyriešil? Nie, niekedy stačí kúpiť a nakonfigurovať hardvér. A to sú úplne iné zručnosti.
adaptácia
Ako rýchlo adaptovať špecialistov, ktorí do tímu nedávno nastúpili a sú ešte v skúšobnej dobe? Je dobré, keď existuje vedomostná základňa, a keď je relevantná, je vo všeobecnosti skvelá. Ale je tu nuansa. Súvisí to s tým, že človek sa učí tromi spôsobmi.
- Cez teóriu — číta knihy, články o Habrém, chodí na konferencie.
- Prostredníctvom pozorovaní. Spočiatku sme stádové zvieratá - prvá opica vzala palicu, udrela ňou druhú a tretia zorganizovala kurz „Sedem účinných spôsobov použitia palice“. Preto je pozorovanie niekoho bežným spôsobom učenia.
- Cez prax. Vedci, ktorí študujú kognitívne systémy, tvrdia, že prvý spôsob je dobrý, druhý skvelý, ale najúčinnejší je prax. Bez praxe je adaptácia pomalšia.
Cvičiť? Hodíme človeka rovno do boja? Ale sám to možno nezvládne.
Väčšinou mu teda dávame mentora. Niekedy to nefunguje:
"Mám veľa vecí na práci a oni na mňa tiež uvalili toto bremeno." Ste vedúci tímu, ste za to platení, pracujte s ním sami!
Preto možnosť, ktorú využívame pri zostavovaní plánu rozvoja tímu, je veľa rôznych mentorov pre rôzne zručnosti. Expert na prototypovanie pomáha front-end vývojárovi naučiť sa vytvárať prototypy, expert na testovanie učí, ako písať testy, alebo aspoň ukazuje, čo zvyčajne robí, s akými nástrojmi a kontrolnými zoznamami.
Mikrotréning a mentoring veľkého počtu špecialistov funguje lepšie ako jeden mentor.
Funguje to aj lepšie, pretože väčšina problémov vo firmách súvisí s komunikáciou. Ak okamžite naučíte človeka veľa komunikovať a vymieňať si informácie, možno v spoločnosti nebudú žiadne problémy s komunikáciou. Preto čím viac ľudí sa zapojí do ľudskej adaptácie, tým lepšie.
Vývoj
— Kde nájdem čas na štúdium? Nie je čas pracovať!
Keď používate kompetenčné modely, je ľahšie pochopiť, ako sa učiť v práci. Akú praktickú úlohu dať, aby človek získal vedomosti.
Mnohí z vás vedia o Eisenhowerova matica, ktorá vám povie, čo môžete delegovať a čo môžete urobiť sami. Tu je jeho analóg pre riadenie znalostí.
Ak chcete neustále pestovať vedomosti v tíme, robte to aspoň niekedy vo dvojici - prinútiť ľudí, aby robili jednu vec naraz. Aj keď je to naliehavé a dôležité, nech to rieši začiatočník spolu s odborníkom - aspoň napíšte, prečo odborník rieši tento problém práve týmto spôsobom, nech sa opýta, čo nie je jasné - prečo bol tentoraz server reštartovaný, ale nie predtym.
V každom štvorci matice je vždy čo robiť pre druhú osobu. Začiatočník zvládne takmer vždy všetko sám, no niekedy naňho treba dohliadať, niekedy aj aktívne pomáhať.
Toto je spôsob, ako učiť ľudí, keď nie je čas študovať, ale len pracovať. Zapojte zamestnancov do vecí, ktorých sú momentálne schopní, a rozvíjajte ich v procese.
kariéra
Zamestnanec raz príde za každým vedúcim tímu a položí otázku: „Ako môžem získať viac? A my musíme urgentne vymyslieť, čo musí zamestnanec urobiť, aby mu o tri mesiace zdvihli plat.
Vďaka matici kompetencií máte odpovede vo svojom vrecku. Pamätáme si, že tím treba duplikovať a vedomosti čo najviac rozširovať medzi rôznych ľudí. Ak pochopíme, kde je v tíme problém, samozrejme prvou úlohou pre pýtajúceho je zlepšiť túto oblasť.
Akonáhle použijete prístup založený na kompetenciách, okamžite sa začne zmysluplnejšie smerovanie rozvoja zamestnancov. S maticou kompetencií vždy existuje odpoveď na otázku, ako získať viac.
Ak chcete zarobiť viac, rozvíjajte kompetencie, ktoré váš tím potrebuje.
Ale buď opatrný. Bežnou chybou, ktorú vidíme, keď radíme spoločnostiam, je určiť smer pohybu bez toho, aby sme sa pýtali na túžbu osoby tam ísť. Existuje motivácia? Chce sa rozvíjať v záťažovom testovaní alebo robiť testovaciu automatizáciu?
Dôležitým bodom, keď hovoríme o ľudskom rozvoji, je pochopiť jeho motiváciu: čo sa chce naučiť, čo ho zaujíma. Ak človek nemá záujem, vedomosti nevstúpia. Náš mozog je navrhnutý tak, že sa veľmi bojí zmeny. Zmena je drahá, bolestivá a vyžaduje si výdaj energie. Mozog chce prežiť, a tak sa snaží akýmkoľvek spôsobom uniknúť pred novým poznaním. Choďte na obed alebo fajčiť. Alebo hrať. Alebo si prečítajte sociálne siete. Áno, áno, robte to, čo zvyčajne robíme, keď sa potrebujeme niečo naučiť.
Ak nie je motivácia, vyučovanie je zbytočné. Preto je lepšie sa trochu učiť, ale len to, čo je zaujímavé. Keď má mozog záujem, nevadí mu zdieľať energiu kvôli novým vedomostiam.
Ošetrovateľstvo
Čo robiť s vedomosťami zamestnancov, ktorí odchádzajú? Sú chvíle, keď človek z firmy odchádza. Často po tom, čo podpísal žiadosť a zabuchol dvere, sa ukázalo, že robil niečo dôležité, ale zabudlo sa na to. Toto je problém.
Keď máte maticu kompetencií, chápete, kde sú v nej prekážky, kto je jediný človek, ktorý máte, ktorý môže strieľať alebo riadiť helikoptéru. Ako vedúci tímu by ste mali riešiť problémy skôr, ako nastanú: Ak máte len jedného človeka, ktorý vie lietať s vrtuľníkom, naučte to robiť niekoho iného.
Duplikovať ľudí pred odchodom alebo ich zrazí autobus. Hlavne nezabúdajte, že sa musíte duplikovať aj vy. Dobrý vedúci tímu je ten, ktorý môže odísť a tím bude pokračovať v práci.
A nakoniec.
To, čomu nerozumieme, nás desí. To, čo nás desí, sa snažíme zo všetkých síl nerobiť.
Existujú nástroje, ktoré vám umožnia zmysluplnejšie sa venovať riadeniu v organizácii. Jedným z nich je model riadenia založené digitalizácia procesov a ľudí pre zmysluplnejšie akcie manažérov. Na základe tohto modelu najímame, rozvíjame a riadime ľudí lepšie a vytvárame produkty a služby.
Uplatňovať kompetenčné modely, byť zmysluplnejšími manažérmi.
Ak vás téma článku zaujala a cítite potrebu štruktúrovaného manažmentu znalostí vo firme, pozývam vás na — prvá konferencia v Rusku o manažmente znalostí v IT. Zozbierali sme v Existuje mnoho dôležitých tém: prijímanie nováčikov, práca so znalostnými bázami, zapájanie zamestnancov do zdieľania znalostí a mnoho ďalších. Príďte pre pracovné skúsenosti s riešením každodenných problémov.
Zdroj: hab.com