Pozdravljeni vsi skupaj! Sem Anna Khatsko, direktorica kadrovske službe Omega-R. Moja vloga vključuje krepitev strategije učenja in razvoja podjetja ter želim deliti svoje izkušnje in znanje o tem, kako upravljati poklicni in karierni razvoj zaposlenih na način, ki podpira druge ključne poslovne prioritete.
Glede na 50% ruskih podjetij ugotavlja pomanjkanje kvalificiranih IT delavcev zahtevanega profila, 44% pa nezadostne kvalifikacije kandidatov. Zato je vsak zaposleni zlata vreden, kar se samodejno odraža tudi v kakovosti izdelkov, za katere zahtevamo obvezno uporabo razvoja na najsodobnejših platformah in jezikih.
Na začetku usposabljanje pri Omega-R ni zahteva upravljanja, ampak zahteva trga. Če zaposleni nima nove informacijske tehnologije, potrebne za dokončanje novega naročila, potem podjetje ne bo moglo izpolniti naročila. Iskanje novega zaposlenega s pravimi znanji lahko traja več mesecev, kar je nesprejemljivo. Precej realistično, priročno in samostojno usposobiti obstoječe zaposlene, ki so že integrirani v poslovne procese. Zavzemamo se za stališče, da je dragocene kadre ne le možno, ampak tudi nujno vzgajati v podjetju.
Omega-R je že zdaj »poligon«, številni naši zaposleni so znotraj podjetja zrasli iz pripravnikov v visoko usposobljene strokovnjake ali celo timske vodje in so že mentorji in zgled začetnikom. Študente z veseljem sprejmemo na prakso, ocenimo njihovo vključenost in jim pomagamo, da se prilagodijo in postanejo profesionalci. Med študenti so zelo nadarjeni fantje in pomembno jih je pravočasno opaziti. Ne glede na to, koliko podjetje vlaga v izobraževanje in razvoj, so te naložbe zagotovilo uspeha.
Zakaj usposabljanje na delovnem mestu?
Interno izobraževanje v podjetju Omega-R ni namenjeno pridobivanju certifikatov, temveč je del strategije usposabljanja in razvoja ter je usmerjeno v obvladovanje novih tehnologij in kakovostno opravljanje delovnih nalog. Poteka neposredno v pisarni podjetja in se bistveno razlikuje od usposabljanja, ki ga izvaja zunanji ponudnik izobraževalnih storitev.
V procesu usposabljanja zaposleni ne pridobi le znanja in praktičnih izkušenj, temveč hkrati zaznava vrednote, strategije in cilje podjetja.
Tako usposabljanje poteka po modelu “»:
70 % časa je učenje v delovnih procesih in dnevnih nalogah: tu zaposleni razvija lastne izkušnje, dela in popravlja napake, dela na projektu, usposablja sodelavce, izvaja samorefleksijo;
20 % – socialno učenje skozi komunikacijo s sodelavci in vodstvom;
10% – tradicionalno teoretično usposabljanje: predavanja, tečaji, knjige, članki, seminarji, srečanja, spletni seminarji, certifikati.
Določitev stopnje izobrazbe pri zaposlovanju in načrtovanje karierne poti
Kandidat najprej opravi preizkusno nalogo za potrditev znanja in spretnosti, šele nato je povabljen na razgovor za strokovno oceno. Izkušeni srednji in starejši lahko preskočijo stopnjo testne naloge.
Za nas je pomembno, da ima vsak naš zaposleni razumevanje svojega individualnega načrta razvoja v podjetju. Slab vojak je tisti, ki ne sanja, da bo general. Slika uspešne prihodnosti naj bo pregledna in razumljiva že v prvih dneh dela.
Seveda je načrtovanje karierne poti proces, ki gre od šole skozi življenje, in ne rezultat, zato se individualni načrt včasih spremeni. Kako bo usposabljanje potekalo, pa je odvisno od izbire poklicne poti. Običajno je izbira med tehnično ali vodstveno poklicno potjo.
Za določitev karierne poti je po mojem mnenju dovolj, da greste skozi 5 korakov:
- Vzpostavitev kroga oseb, ki dajejo mnenje o delavcu;
- Razvoj, distribucija in zbiranje vprašalnikov z anketo o kompetenčni matriki za določanje indikatorjev za delovna mesta;
- Analiza vprašalnikov in usklajevanje rezultatov vseh zaposlenih z vodstvom;
- Obveščanje zaposlenega o rezultatih njegovega ocenjevanja;
- Načrtovanje kariere in razvoj individualnega načrta.
, ustanovitelj in direktor družbe Bersin & Associates, je pokazatelj slabega sistema kariernega razvoja dejstvo, da podjetja na vodstvena mesta vabijo zaposlene od zunaj. Sledenje individualnemu kariernemu načrtu je torej pomembno ne le za zaposlenega, ampak tudi za podjetje.
Sistematično dvigovanje ravni znanja
Razvoj, usposabljanje in dvig ravni kompetenc poteka sistematično in redno. Vse profesionalne prepustnice ne glede na položaj in starost:
1. stopnja - faza možnosti: izbira poklica dijaka ali strokovnega delavca drugega področja;
2. stopnja - spretna faza: obvladovanje poklica, od kratkih inštrukcij do dolgoletnega usposabljanja ali dela;
3. stopnja - faza prilagajanja: adapter se navadi na delo, tim, naloge, težave in oblikuje določeno lojalnost timu;
4. stopnja - faza ponotranjenja: delavec vstopa v poklic kot polnopravni sodelavec in samostojno opravlja osnovne naloge;
5. stopnja - fazo mojstrstva: zaposleni dobi neformalni status nenadomestljivega ali univerzalnega delavca, ki je sposoben opravljati kompleksne naloge;
6. stopnja - avtoritetna faza: mojster postane znan v strokovnih krogih;
7. stopnja - faza mentorstva (v najširšem smislu): mojster okrog sebe zbira somišljenike in študente ne le z visoko strokovnostjo, temveč tudi z vzgojo najboljših strokovnjakov na svojem področju.
V Omega-R je za novinca dodeljen poseben mentor in adapter izmed strokovnjakov, ki so zelo lojalni podjetju, ki imajo poklicne izkušnje vsaj na srednji ravni in določeno količino delovnih izkušenj v podjetju. V obdobju prilagajanja je pomembno ne le pridobiti razumevanje specifičnih tehnologij in posebnosti dela, temveč tudi absorbirati značilnosti korporativne kulture in postati del ekipe. Razumevanje ciljev in poslanstva je pomembna sestavina uspešnega prilagajanja, dolgoročnega plodnega dela in visoke pripadnosti podjetju.
Bolj ko so prvi dnevi in tedni v podjetju jasni in strukturirani, hitreje se novinec vključi v proces in pokaže rezultate. Prvi dan se novinec predstavi mentorju in dobi gradiva za preučevanje, »mapo za novince« s koristnimi informacijami in načrt za poskusno dobo, ki ga potrdi neposredni vodja. Ničelno certificiranje se izvede po 2 tednih dela zaposlenega v podjetju, nato se določi naslednja kontrolna točka.
Premik na naslednjo stopnjo razvoja
Za določitev trenutka napredovanja zaposlenega je glavni povod za poklicno rast uspešno opravljeno certificiranje.
Med certifikacijami so določeni časovni intervali, določeni na podlagi rezultatov predhodnega ocenjevanja, vsak zaposleni pa ima informacijo o terminu naslednjega certificiranja. Kadrovik spremlja te roke in vnaprej začne s pripravami.
Vsak zaposleni ima pravico, da se samostojno obrne na odgovorne osebe za izredno certificiranje. Motivacija za izredno certificiranje ni odvisna samo od dejstva samega prehoda. Takšni razlogi so lahko na primer kompleksnost projekta ali višina plače. Pravzaprav cenimo odgovornost in zanimanje za osebno in poklicno rast – strokovni razvoj je vgrajen v korporativno kulturo.
Vsak vodja ekipe je vključen v razvojni proces svojih zaposlenih – tako z lastnim zgledom izkazuje stopnjo strokovnosti, zanimanje za učenje ter prednosti sistema usposabljanja in razvoja. Ne glede na čigavo pobudo poteka certificiranje, vodja ekipe in drugi vodje na podlagi matrike kompetenc in lastnih izkušenj ugotovijo pripravljenost strokovnjaka za prehod na naslednjo stopnjo strokovnega razvoja. Če zaposleni prvič ne opravi certifikata, lahko izpit ponovno opravlja.
Cilji certificiranja:
- Določite trenutno raven specialista;
- Ugotovite, v katere smeri se oseba zanima za razvoj;
- Zaposlenemu dajte povratne informacije;
- Določite območja rasti;
- Določite datum naslednjega certificiranja.
Vsi poznajo razmere na trgu dela, zato namen certificiranja ni soditi zaposlenega, temveč mu pomagati pri rasti.
Ocena nastopa
Pregled uspešnosti je sistematičen in periodičen postopek, ki ocenjuje uspešnost in produktivnost posameznega zaposlenega v skladu z vnaprej postavljenimi kriteriji in cilji organizacije. Pregled uspešnosti je v stoletni zgodovini zrasel iz načel znanstvenega vodenja Fredericka W. Taylorja in med prvo svetovno vojno za prepoznavanje šibkih izvajalcev.
Pregled uspešnosti je koristen za zaposlenega, saj ugotovi razloge za pomanjkanje karierne rasti in rešitve. Podjetje lahko transparentno in objektivno identificira zaposlene, ki so vredni napredovanja, napredovanja ali povišanja plače. Omeniti velja, da je to ocenjevalno orodje precej zapleteno in ima veliko pasti.
Pregled uspešnosti se izvaja v več fazah:
1. stopnja - priprava. Izredno pomembno je, da se o celotnem postopku in njegovih ciljih pogovorite z deležniki in menedžerji. Postopek zbiranja povratnih informacij in način njihove uporabe je treba jasno sporočiti vsem udeležencem na sestankih ali v poštnih sporočilih. Kot kaže praksa, je brez te stopnje pregled uspešnosti lahko izguba časa.
2. stopnja - samopregledovanje. Zaposleni si mora zapomniti in zapisati, kaj je počel v zadnjih mesecih ali letu: naloge in lastnosti, ki se od zaposlenega pričakujejo, tudi pri opravljanju neobičajnih vlog; projekti, osnovne dejavnosti in druge dejavnosti; delovni dosežki in uspehi; pomanjkljivosti, napake pri posameznih nalogah s strani zaposlenega in službe, samokritičnost dejstev. Ker se je precej težko spomniti podrobnosti izpred enega leta, je bolje opraviti pregled uspešnosti vsaj enkrat na šest mesecev.
3. stopnja - opredelitev respondentov. Zaposleni sam ali vodje ocene uspešnosti imenujejo tiste, ki ga bodo ocenjevali: njegov neposredni vodja; vodje drugih ekip, vključenih ali občasno vključenih v posamezne projekte skupaj z zaposlenim, strankami; vrstniki (sodelavci v oddelku, nestalne ali stalne projektne skupine); podrejenih, tudi tistih, ki jim je zaposleni le mentor.
4. stopnja - pošiljanje vprašalnikov. Eden od vodij pregleda uspešnosti, na primer vodja oddelka, analizira oceno, ki jo je zaposleni dal sebi, prosi za pojasnilo informacij, če jih je zaposleni posredoval nejasno, pripravi vprašalnik in ga pošlje anketirancem. Ker vsak zaposleni v podjetju prejme več vprašalnikov, je treba za vsak list določiti razumen rok, ki bi mu omogočil čas za premišljeno branje in izpolnjevanje.
5. stopnja - izvajanje ocene. Vsak anketiranec pogleda samooceno zaposlenega, poda določeno splošno oceno, kako vidi kakovost izvedbe nalog, ki jo pričakuje od zaposlenega, poda komentar, v katerem razkrije konkretne razloge za oceno in morebitna podrobnejša priporočila za razvoj.
6. stopnja - Analiza podatkov. Razprava o rezultatih lahko povzroči nesporazume, zato je pomembno ohraniti določeno stopnjo zaupnosti, saj je vsaka podana ocena, pozitivna ali negativna, subjektivna in včasih provokativna. Vsekakor pa je bolje, da se organizator pregleda uspešnosti o rezultatih pogovarja z vodjo oddelka s posplošenimi podatki o podjetju in oddelku. Enaka shema se uporablja pri komuniciranju znotraj oddelka. Poleg tega se lahko pri nekaterih zaposlenih razkrijejo očitno nepravične ocene na podlagi osebnih preferenc. To je razvidno iz formalnosti izpolnjevanja, pomanjkanja podrobnosti ali prisotnosti pretirane čustvenosti v komentarjih na oceno v vprašalniku.
7. stopnja - razvojni načrt. Na podlagi rezultatov je treba razviti načrt posebnih ukrepov, ki bodo vsakega zaposlenega pripeljali do rasti: specifično usposabljanje, začasna ali stalna premestitev na drugo delovno mesto, delo na novem projektu, vodenje novega mentorja, dopust, prilagoditve pri upravljanju časa. , in druge dejavnosti.
8. stopnja - sledenje spremembam. Pravzaprav lahko to fazo imenujemo priprava in izvedba naslednjega pregleda uspešnosti, saj zaposleni v pričakovanju tega začnejo vnaprej spremljati vse, kar morajo navesti v vprašalnikih, in so bolj pozorni na svoje dejavnosti.
11 razlogov, zakaj lahko ocene uspešnosti ne uspejo
Med pregledom delovanja lahko naredite manjše napake, od katerih jih je nekatere mogoče popraviti šele med naslednjim pregledom delovanja. Zato je prva faza priprave enako pomembna kot vse ostale. Torej, najpogostejše pomanjkljivosti in napake so:
- Neprimerna vprašanja v anketi. Veliko anketo z več kot 10 vprašanji, ki pokriva težave, ki so skupne podjetju, je treba postaviti ločeno od ključne ankete o pregledu uspešnosti, ki se nanaša na določen oddelek ali zaposlenega.
- Vodja se izogiba težkim temam. Samopregled lahko izpostavi perspektivo za zaposlenega, oddelek ali podjetje, ki upravičuje burno razpravo, vendar ocena vodje tega pogreša. V tem primeru lahko sklepamo, da vodja potrebuje usposabljanje na vroči točki.
- Pomanjkanje konkretnosti v odgovorih in komentarjih. To lahko kaže na nepravilno sestavljena vprašanja, pomanjkanje razlagalnega dela z udeleženci, kar je treba popraviti. Vztrajne psihološke naravnanosti anketiranca, ki vplivajo na ocene vseh izpolnjenih vprašalnikov in ga silijo v podobne ocene in komentarje, naj bi zmanjšale relevantnost ocen, ki jih daje v analizi.
- Pomanjkanje ocene s strani neposrednega vodje. Prav on ve dobesedno vse o formalnih in nenapisanih pristojnostih na oddelku in lahko poda najbolj strogo in objektivno oceno. Poleg tega se v primeru brezpogojnega neformalnega vodstva enega od zaposlenih v horizontalnem oddelku ne smete popolnoma zanašati na ocene njegovih kolegov v oddelku.
- Namerna ali nenamerna pristranskost. V množici ocen, sestavljenih za enega zaposlenega, se lahko najdejo tudi nenavadne, ki jim ne gre vedno zaupati, zato se upošteva predvsem povprečna ocena. Poleg tega lahko ocena temelji na osebnih všečkih in antipatijah, želji po izogibanju konfliktom, kar je razvidno iz pomanjkanja dejstev in kvantitativnih kazalnikov v komentarjih.
- Pravni nihilizem. Če je v podjetju ustanovljen sindikat, je smiselno z njim uskladiti postopke ocene uspešnosti in njene posledice za zaposlene, saj so kadrovski učinki, na primer odpoved, premestitev na drugo delovno mesto, zvišanje ali znižanje plače. ureja delovna zakonodaja in predpisi.
- Neskladnost med ciljem povečanja produktivnosti in cilji pregleda uspešnosti. Če cilj povečanja produktivnosti vodi v kršitve etičnih pravil, zakonskih zahtev ali kakovosti izdelkov in storitev, potem bo očitno posegel v učenje, ki sledi pregledu uspešnosti.
- Neresna/resna anketa. Če zaposlenim ne povedo celotnega bistva in namena ocene uspešnosti, jo lahko jemljejo premalo resno in formalno ali preveč resno zaradi strahu pred izgubo službe ali višine plače in bodo poskušali umetno izboljšati svoje ocene.
- Napačen prevod ocen v bonuse. Sistem ocenjevanja ne bi smel zagotavljati, da bodo bonusi majhni ali veliki. Če je bonus za vse, bo pregled uspešnosti postal znak za zaposlene, da se sprostijo.
- Nepopoln seznam respondentov. Zaposleni lahko iz seznama respondentov namerno izloči tiste, s katerimi je občasno ali redno sodeloval. V tem primeru mora biti jasno navedeno, da je lahko kdor koli vključen na seznam vprašanih, če je to utemeljeno.
- Direktivni slog. Nekateri vodje se tako bojijo, da bi se znašli v neprijetnem položaju, da ne razpravljajo o rezultatih ocenjevanja, temveč svojim podrejenim preprosto povedo, kaj in kako naj naredijo. Pri pregledu uspešnosti gre za dvosmerno komunikacijo zaradi učinkovitosti.
Pregled uspešnosti je pripravljalni del pri oblikovanju strategije usposabljanja in razvoja. Vsako podjetje oblikuje svojo strategijo, v vsakem primeru pa je glavna naloga strategije usposabljanja in razvoja upravljanje razvoja zaposlenih na način, ki podpira druge ključne poslovne prioritete. Funkcija učenja in razvoja v organizaciji ima strateško vlogo na petih področjih:
- Razvoj potenciala zaposlenih;
- Privabljanje in ohranjanje talentov;
- Motiviranje in privabljanje zaposlenih;
- Ustvarjanje blagovne znamke delodajalca;
- Ustvarjanje vrednot korporativne kulture.
Tako strategija usposabljanja in razvoja vključuje oblikovanje 8 glavnih komponent zaprtega cikličnega ekosistema usposabljanja in razvoja v podjetju, katerega gradnja se začne s uskladitvijo usposabljanja in razvoja s poslovno strategijo. Kot je prikazano , le 40 % podjetij potrjuje, da je njihova strategija učenja in razvoja usklajena s strateškimi cilji, 60 % podjetij pa nima jasne usklajenosti strategije učenja in razvoja s poslovnimi cilji. Zato programov usposabljanja ne bi smela razvijati kadrovska služba samostojno, temveč službe pod organizacijskim vodstvom in v sodelovanju s kadrovsko službo.
Predvidevamo lahko, da bo uvedba sistema usposabljanja in razvoja podjetju odvzela ne le finančna sredstva, temveč tudi delovni čas zaposlenih. Pravzaprav so stroški usposabljanja in razvoja veliko manjši od dejanskih koristi za podjetje:
- Izboljšanje uspešnosti zaposlenih: Usposabljanje krepi njegovo samozavest in pomaga podjetju prevzeti vodilni položaj.
- Povečano zadovoljstvo zaposlenih in morala ekipe: Podjetje zaposlenim pokaže, da jih cenijo, da vanje vlagajo, in jim omogoči dostop do usposabljanja, za katerega sicer morda ne bi vedeli.
- Delo s šibkimi točkami: v vsaki ekipi so šibki členi, pa naj gre za posamezne zaposlene ali poslovne procese. Usposabljanje in razvoj dvigne vse zaposlene na enak nivo, kjer je vsak izmed njih zamenljiv in neodvisen.
- Povečana produktivnost in skladnost s standardi kakovosti: nenehno izobraževanje sodelavcev spodbuja notranjo odgovornost za procese v podjetju in motiviranost za večjo produktivnost dela.
- Večja inovativnost v novih strategijah in izdelkih: med strokovnim izpopolnjevanjem se iščejo nove ideje, neguje se ustvarjalnost, spodbujajo se poskusi drugačnega pogleda na situacije.
- Zmanjšana fluktuacija osebja: Prispevek delodajalca obdrži zaposlene in zmanjša stroške zaposlovanja.
- Krepitev profila in ugleda podjetja: Močna strategija usposabljanja in razvoja krepi blagovno znamko podjetja, pritegne študente, diplomante, kolege iz drugih podjetij in zbira čakalno vrsto kandidatov, kar vam omogoča, da izberete najbolj obetavne.
Sistema korporativnega usposabljanja in razvoja ni mogoče uvesti čez noč. Med postopkom izvajanja lahko naredite veliko napak. Glavna je neskladje med razvojno strategijo in poslanstvom podjetja. S pravilno implementacijo podjetje goji zdravo konkurenco in blagovno znamko voditeljstva, ki se razvija v rast dobička podjetja, krepitev položaja na trgu IT storitev, vključevanje v realno zunanjo konkurenco z vodilnimi na trgu in strateško fleksibilnost.
Vir: www.habr.com