Pred kratkim se je povsem po naključju, na predlog ene dobre osebe, porodila ideja - vsakemu članku priložiti kratek povzetek. Ne povzetek, ne vaba, ampak povzetek. Tako, da članka sploh ne moreš prebrati.
Poskusila sem in mi je bilo zelo všeč. Ampak ni pomembno - glavno je, da je bilo bralcem všeč. Začeli so se vračati tisti, ki so že zdavnaj nehali brati, in me označili za grafomana. In še ena dobra oseba mi je svetovala, naj za vsak stari članek napišem povzetek. Privolil sem in zdaj mimogrede pišem te kratke zgodbe. Imenovali so jih kratke hlače.
Predstavljam vam nekaj takih kratkih filmov, ki temeljijo na več publikacijah. Mogoče boste našli kaj koristnega zase.
Mačka je umrla, rep se je odtrgal
Sestanki so pogosto brez rezultatov. Dobili so se, poklepetali in odšli vsak svojo pot.
Rezultati oziroma izdelki sestanka so odločitve. Zato jih običajno ni. In če že obstaja, ni vedno kakovostna.
Če je sestanek časovno omejen in je treba sprejeti odločitev, potem je ta (odločitev) nekakovostna.
Če sestanek ni časovno omejen in traja do odločitve, potem je vsaka odločitev sprejeta, dokler se sestanek konča.
Če je odločitev premišljena na sestanku, potem bo sprejeta - preprosto zato, ker možgani cenijo, kar so prišli.
Razumevanje slabe kakovosti rešitve bo prišlo kasneje, vendar bo prepozno.
Za učinkovito odločitev je bolje, da ne sodelujete v razpravi, ampak nemo opazujete.
Prvič, možgani ne bodo zaposleni z iskanjem odgovorov.
Drugič, ni pritiska za odločitev.
Po končanem sestanku lahko o njem mirno razmislite in se odločite. Bo bolj kakovostno.
Ključno je, da med sestankom ostanete tiho in poslušate. Da drugi ne bodo skrbeli, recite, da je to zavesten položaj.
→
Latentni paraziti
V bistvu obstajata dva pristopa k postavljanju ciljev in spremljanju izvajanja: parazitski in simbiotski.
Simbiotski pristop je zagotoviti, da je problem rešen.
Parazitski pristop je zagotoviti, da problem NI rešen.
Simbiotski pristop je preprost in preprost, a težko izvedljiv. Zato je redko.
Naloga je postavljena tako, da je vse jasno – cilji, sredstva in omejitve.
Nadzor se izvaja tako, da se problem natančno reši.
Simbiotski pristop je, da del odgovornosti (še več) za rešitev problema prepustimo direktorju.
Parazitski pristop je okrašen in pameten, vendar enostaven za izvedbo. Zato se pojavlja pogosto.
Naloga je postavljena tako, da ni nič jasno. Manj kot je jasno, bolje je.
Priporočljivo je, da nadzora sploh ne izvajate.
Režiser naloge ni odgovoren; celotna "opica" je presajena na izvajalčev vrat.
Namen parazitskega pristopa: manipulacija, čustvena stiska, samopotrditev. Zato ga pogosto najdemo pri delu mentorjev z zaposlenimi začetniki.
Boljši je seveda simbiotski pristop.
→
Razsežnosti proti iluzijam
Če ocenjujete proces in rezultate svojih dejavnosti brez meritev, boste vedno delali napake.
Ocena brez številk je odvisna od vašega razpoloženja. Slabo razpoloženje - zdelo se bo, da ne delate dobro. Dobro razpoloženje je nasprotje.
Tako lahko en teden slabo sedite in delate, v petek pa lahko dosežete odlične rezultate in zdelo se bo, da je cel teden dobro minil.
V bistvu obstajata dve vrsti meritev: kvantitativna in alternativna (programerjem bolj znana kot Boolean).
»Naloga opravljena pravočasno« je logična vrednost. To je enako kot "Delo je dobro" (alternativni znak kakovosti, ko jih ni mogoče izmeriti v številkah).
"Delamo dobro", "Izpolnjujemo načrt", "Super sem" - tudi logično.
Težko je sestaviti nadzorni proces z uporabo ocen logičnega tipa. Priporočljivo je, da čim prej preidete na kvantitativno metriko.
Boolean ustvarja birokracijo in formalizem. Na primer, pravočasno dokončanje nalog lahko dosežete s podaljševanjem rokov, izmišljevanjem nalog zase in implementacijo KVČB.
Za upravljanje na podlagi logičnih kazalnikov morate porabiti veliko časa - na sestankih, analizah itd. Ker je informacij premalo.
Priporočljivo je meriti proces in rezultat. Potem bo slika najbolj popolna.
Za programerje je priporočljiva metoda »Planning Poker« iz Scruma.
→
To je Šparta
Recimo, da ste programer in imate resno nalogo. In mislite, da težave ni treba reševati - to je neumno, škodljivo.
Tipično vedenje v takšni situaciji: prikaz naloge v javnem polju. Pošljite ga v potrditev šefu, zaženite interni projekt, zabeležite v sistem itd.
Tu se vse zalomi. Oseba, ki je prinesla nalogo, noče veljati za bedaka. In ko bodo stopili na javno polje, se bodo branili.
Pomembno je, da človek ne izgubi obraza, v političnem smislu. Glavna stvar v politiki je, da nikoli ne priznaš svojih napak. Ničesar vam ni treba narediti, glavna stvar pa je, da ne priznate nobene napake.
Človek se bo potrudil dokazati, da je programer zlobnež, idiot, nasprotnik sprememb. In programer bo še vedno moral rešiti problem.
V nekaterih primerih bo oseba vse uredila tako, da programer sploh ne reši problema. Takrat bo oseba »bela«, programer pa popolnoma »črn« (upiral se je in na koncu ni uspel).
Obstaja več rešitev.
Prvi je postati poslovni programer, razumeti sorodna področja in sam določiti, kaj in kako tam avtomatizirati.
Drugi je članek Šef sprememb. Na primer direktor razvoja.
Tretjič, ne pojavljaj se in samo naredi, kar ti je ukazano.
Četrti - Špartanska pot, hitro zavračanje odločitev. Bolj znan kot fail fast, fail poceni.
Glavna stvar je, da ne vključite publicitete. Povejte osebi - ne izgubljajmo veliko časa, izdelajmo prototip in poglejmo, ali je rešitev izvedljiva ali ne.
Prototip bo vzel nekaj časa. Če bosta uspešna, bosta oba dobila svoje-normalna odločitev in politične točke.
Če ne uspe, ne bo nihče poškodovan. No, ljudje bodo bolje obravnavali programerja.
→
Nadomestki
Podjetje ne mara 1C in njegovih izdelkov, spletnih razvijalcev, QMS, računovodstva, ekonomistov, razvojnih projektov, Scrum, TOS, kontrolinga, KPI in motivacijskih sistemov.
Podjetja obožujejo večjo dobičkonosnost zaradi avtomatizacije, povečan promet s spletno promocijo, izboljšano kakovost izdelkov, preprosto in razumljivo sliko poslovanja v številkah, napovedi stanja podjetja, realno povečanje učinkovitosti, hitrejši zaključek projektov za 2-4 krat, večkratno povečanje dobička in zmanjšanje zalog, natančen sistem upravljanja, jasen in razumljiv sistem za ocenjevanje stanja v podjetju, sistem ocenjevanja dela, ki vam omogoča, da odpustite polovico vodij.
Posel rad dosega poslovne cilje. Posel ne mara nadomestkov.
Nadomestek je, ko ste prosili za dosego poslovnega cilja, vendar ste prejeli projekt avtomatizacije, spletno stran, kup papirja, osebje nerazumljivih zaposlenih ali neberljiva poročila o povojih.
Nadomestek je, ko cilj na poti nadomesti sredstvo za dosego. In vsi so pozabili na gol.
Proizvodnja nadomestkov temelji na treh stebrih: formalizmu, postopnosti in medsebojni odgovornosti.
Formalizem je prenos ciljev na papir z dekompozicijo. Toda v bistvu - prenos fokusa pozornosti z velikega cilja na majhne podrobnosti. Nihče se več ne spomni zadetka - vsi razpravljajo o podrobnostih.
Postopnost je nizka hitrost prehoda od ciljev do sredstev. Sprva se še vedno včasih razpravlja o cilju. A postopoma, korak za korakom, se vse manj omenja. Dokler kupec sam ne pozabi na to in se utopi v podrobnostih.
Medsebojna odgovornost je, da vsi izvajalci ravnajo približno enako. Niti enega orodja za avtomatizacijo ni, ki bi dejansko povečalo dobiček. Zato kupec pravzaprav nima izbire.
Kaj storiti?
Izogibajte se nadomestkom in prvi korak k njihovemu ustvarjanju: formalizem. Vsaj pri internih projektih. Postavite si cilj in se o tem nenehno pogovarjajte z izvajalcem. O obsegu, virih, načrtih itd. - Enako. Toda glavna stvar je cilj.
V nasprotnem primeru se bo fokus pozornosti zagotovo premaknil in dobili boste še en nadomestek.
→
Jab Kličko
Obstaja tak boksar - Vladimir Kličko. Ima posebnost - nenehno uporabo udarca. No, to je. bolj dosleden kot drugi boksarji.
Udar nasprotnika nenehno drži v napetosti in ga izčrpava.
Ključne lastnosti vboda Klička: enostavnost izvedbe (seveda relativna) in doslednost.
Mnogi avtorji pravijo, da lahko nenehno izvajana, uporabna, a preprosta dejanja prinesejo veliko koristi.
Tudi jaz sem se odločil poskusiti. Naredil sem preprost računovodski sistem - kaj sem naredil danes.
Zgodilo se je v tovarni. Na kosilu sem delal jabs (nimam kosila), tj. 1 uro na dan. Delal, česar drugi ne (pravijo, da vodi do uspeha).
Postavljal sem teste samoučečega sistema, snoval ideje za razvoj, implementiral tuje ideje za razvoj, nastavljal avtotaske, refaktoriral in optimiziral kodo.
Vsak dan - katera koli naloga s tega seznama. Opravljena ena naloga - čeden. Možnih je več.
Opazovanja so potekala 3 mesece. V tem času sem opravil 30 pregledov, prišel do 200 idej, implementiral 80 idej drugih ljudi, zgradil avtomatizirane procese za dva oddelka in naredil tri kul optimizacije.
Kul. No, to je "vmes". Priporočam vsem.
→
Prilagodljiv nadomestek
Beseda "Scrum" se nanaša na vsaj dve entiteti: filozofijo in okvir.
Filozofija oziroma pristop k delu je opisan v knjigi Jeffa Sutherlanda.
Ogrodje, tj. algoritem dejanj je opisan v dokumentu Scrum Guide.
Filozofija je postala okvir, ker so avtorji filozofije želeli z njo (po lastnih besedah) zaslužiti.
Okvir je v primerjavi s filozofijo močno poenostavljen. Glavna stvar je, da je bil cilj poenostavljen ali bolje rečeno vržen ven.
Cilj filozofije: pospešiti doseganje rezultatov. Še več, včasih. Knjiga vsebuje primere pospeševanja za 8-krat.
Namen ogrodja: da imate Scrum. Tam piše: če slediš navodilom, imaš Scrum; če kršiš navodila, nimaš Scruma.
Okvir sploh ne pomeni pospeševanja doseganja rezultatov.
Ljudje, ki poučujejo ali izvajajo Scrum, delajo z ogrodjem. Povedo in implementirajo algoritem, ki ne vodi do nobenih rezultatov razen "zdaj imamo Scrum."
Bistvo je jasno. Filozofijo je zelo težko prodati. Okvir je enostavnejši.
Ogrodje je izdelek. Po pričakovanjih je šel skozi "pakiranje". Je preprost, razumljiv, obstaja podpora in veliko strokovnjakov. Vas ne spominja na nič?
Vse je v redu, razen rezultata - ni ga.
Če stranka ne pozna filozofije Scrum, bo z implementacijo ogrodja povsem zadovoljna.
Če je stranka seznanjena s filozofijo Scrum, bo razočarana nad implementacijo ogrodja - ne bo pospeška pri doseganju rezultatov.
Bo kul, modno, moderno, vendar ne bodo doseženi poslovni cilji (razen porabe proračuna za "nekaj novega").
Kaj naj naredim? Preučite Scrum filozofijo. Temelji na japonski filozofiji upravljanja kakovosti, katere bistvo je: merjenje in neskončne izboljšave.
Na žalost je treba veliko razmišljati, eksperimentirati, opazovati in, žal, delati. Če vam to ne ustreza, vzemite okvir.
→
Vir: www.habr.com