Karkoli že pravite, upravljanje znanja (KM) še vedno ostaja tako čudna žival med strokovnjaki za informatiko: zdi se jasno, da je znanje moč (c), vendar običajno to pomeni nekakšno osebno znanje, lastne izkušnje, opravljena usposabljanja, napolnjene veščine . O sistemih za upravljanje znanja v celotnem podjetju razmišljajo redko, počasi in v bistvu ne razumejo, kakšno vrednost lahko znanje določenega razvijalca prinese celotnemu podjetju. Seveda obstajajo izjeme. In isti Alexey Sidorin iz CROC-a je pred kratkim dal odlično . A to so še vedno osamljeni pojavi.
Torej na Habréju še vedno ni središča, namenjenega upravljanju znanja, zato svojo objavo pišem v konferenčnem središču. Povsem upravičeno, če sploh kaj, saj je 26. aprila na pobudo konferenc Oleg Bunin potekala prva konferenca v Rusiji o upravljanju znanja v IT - .
Imel sem srečo, da sem delal v programskem odboru konference, videl in slišal marsikaj, kar je do neke mere obrnilo moj udobni svet managerja znanja in razumel, da je IT že dozorel za management znanja. Še vedno je treba razumeti, s katere strani pristopiti.
Mimogrede, 10. in 17. do 19. aprila sta potekali še dve konferenci o upravljanju znanja: и , na katerem sem imel priložnost nastopiti kot strokovnjak. Te konference niso imele IT pristranskosti, vendar imam s čim primerjati. V svojem prvem prispevku želim spregovoriti o mislih, ki so me, strokovnjaka za upravljanje znanja, navdihnile udeležbe na teh konferencah. To lahko razumemo kot nasvet za bodoče govorce, pa tudi za tiste, ki se po poklicu ukvarjajo z upravljanjem znanja.
Imeli smo 83 poročil, 24 terminov in 12 dni za odločanje
83, Karl. to . Kljub temu, da je to prva konferenca in da se s centraliziranim upravljanjem znanja v IT ukvarja malo ljudi, je bilo zanimanje za temo veliko. Situacijo je nekoliko zapletlo dejstvo, da je bilo do roka za oddajo prijav zasedenih že 13 mest od 24, govorci pa so verjetno verjeli, da se z rokom vse zabavno šele začne, zato so v zadnjih dneh nam je prispela skoraj polovica prijav. Seveda je bilo 12 dni pred zaključkom programa nerealno dobro sodelovati z vsakim potencialnim predavateljem, zato obstaja možnost, da so kakšna zanimiva poročila izpadla zaradi nezanimivih povzetkov. Pa vendar menim, da je program vključeval močna, globoka in, kar je najpomembnejše, uporabna poročila z veliko podrobnostmi in praksami.
In vendar bi rad iz analize vseh oddanih vlog potegnil nekatere zaključke. Morda bodo koristne za nekatere bralce in bodo dale novo razumevanje upravljanja znanja. Vse, kar bom napisal v nadaljevanju, je čisti IMHO, ki temelji na šestih letih izkušenj pri izgradnji sistema za upravljanje znanja v Kaspersky Labu in komuniciranju s strokovnjaki na področju računalništva.
Kaj je znanje?
Na mladinski konferenci je vsak govorec, pa naj gre za metodologa, univerzitetnega profesorja ali govorca, ki je neposredno odgovoren za upravljanje znanja v svojem podjetju, začel z vprašanjem »Kaj je znanje, s katerim bomo upravljali?«
Moram reči, da je vprašanje pomembno. Kot so pokazale izkušnje z delom na PC KnowledgeConf 2019, mnogi na IT področju verjamejo, da je znanje = dokumentacija. Zato pogosto slišimo vprašanje: »Kodo vseeno dokumentiramo. Zakaj potrebujemo še en sistem upravljanja znanja? Ali dokumentacija ni dovolj?"
Ne, premalo. Od vseh definicij znanja, ki so jih govorci podali, mi je najbližja tista Evgenija Viktorova iz Gazpromnefta: »znanje je izkušnja, ki jo pridobi določena oseba pri reševanju določenega problema.« Prosimo, upoštevajte, brez dokumentacije. Dokument je informacija, podatek. Z njimi je mogoče rešiti določen problem, vendar je znanje izkušnja pri uporabi teh podatkov in ne podatki sami. Tako kot pri poštnih znamkah: najdražjo znamko lahko kupiš na pošti, a pridobi vrednost za zbiratelja šele, ko je žigosana s poštno znamko. Lahko poskusite razkriti še več: dokumentacija = "kaj piše v kodi" in znanje = "zakaj je napisano točno tako, kot je bilo, kako je bila ta odločitev sprejeta, kakšen namen rešuje."
Povedati je treba, da sprva med člani PC ni bilo soglasja glede dokumentacije in znanja. To dejstvo pripisujem dejstvu, da so bili v osebnem računalniku dejansko ljudje z različnih področij delovanja in so vsi sodelovali pri upravljanju znanja z različnih strani. A na koncu smo prišli do skupnega imenovalca. Toda razložiti govornikom, zakaj njihovo poročilo o dokumentiranju kode ni bilo primerno za to konferenco, je bila včasih težka naloga.
Usposabljanje vs. Upravljanje znanja
Tudi zanimiv vidik. Predvsem v zadnjih dneh smo prejeli veliko poročil o treningih. O tem, kako učiti mehke veščine, trde veščine, coaching itd. Ja, seveda, učenje je povezano z znanjem. Toda katere? Če govorimo o zunanjem coachingu ali usposabljanju »kot je«, ali je to vključeno v koncept korporativnega upravljanja znanja? Vzamemo zunanje strokovno znanje in ga uporabimo tam, kjer boli. Da, določeni ljudje so pridobili nove izkušnje (=znanja), na ravni podjetja pa se ni zgodilo nič.
Zdaj, če je zaposleni po končanem usposabljanju prišel v pisarno in izvedel podoben mojstrski tečaj za kolege (brskal po znanju) ali prenesel svoje vtise in ključne ideje, ki jih je zbral v nekakšno pogojno notranjo bazo znanja - to je upravljanje znanja. Vendar o tej povezavi običajno ne razmišljajo (ali ne govorijo).
Če vzamemo osebno izkušnjo, je na našem oddelku običajno, da po konferenci v posebni rubriki internega portala opišemo vtise, ključne besede, ideje, navedemo priporočene knjige itd. To je v primeru, ko med pojmi ni nasprotja. Upravljanje znanja je v tem primeru naravni podaljšek zunanjega učenja.
Zdaj, če bi kolegi, ki so oddali poročila o coachingu, govorili na primer o tem, kako si delijo prakse v svoji coaching skupnosti in kakšne sadove to prinaša, bi gotovo šlo za CM.
Ali pa vzemimo z druge strani. Poročila so bila tudi o tem, kako je podjetje ustvarilo bazo znanja. Pika. Dokončana misel.
Toda zakaj so ga ustvarili? Zbrano znanje naj deluje? Zunaj IT-skupnosti, ki je še vedno bolj aplikativna in praktična, pogosto naletim na zgodbo, da izvajalci projekta upravljanja znanja menijo, da je dovolj, da kupijo programsko opremo, jo napolnijo z materiali in jo bo šel vsak sam uporabljati, če potrebno. In potem se čudijo, da KM nekako ne vzleti. In tudi takšni govorci so bili.
Po mojem mnenju kopičimo znanje zato, da se na njegovi podlagi nekdo nekaj nauči in ne dela napak. Interno usposabljanje je naravna razširitev sistema upravljanja znanja. Izkoristite uvajanje ali mentorstvo v timih: navsezadnje si mentorji izmenjujejo notranje informacije, tako da se zaposleni hitro pridruži ekipi in procesom. In če imamo interno bazo znanja, kje se nahajajo vse te informacije? Ali ni to razlog za razbremenitev mentorja in pospešitev vključevanja? Poleg tega bo znanje na voljo 24/7 in ne takrat, ko ima vodja ekipe čas. In če podjetje pride na to idejo, se lahko odpravi tudi nasprotje med pojmi.
V svoji praksi počnem natanko to: nabiram znanje, nato pa na podlagi zbranega gradiva ustvarjam različno podrobne tečaje usposabljanja za sodelavce iz različnih oddelkov. In če sistemu za upravljanje znanja dodate še en modul za ustvarjanje testov za spremljanje ozaveščenosti in veščin zaposlenih, potem na splošno dobite idealno sliko te iste korporativne izmenjave znanja: nekateri delijo informacije, drugi jih obdelujejo, pakirajo in delili za ciljne skupine, nato pa smo preverili asimilacijo materialov.
Trženje vs. Vadite
Zanimiv je tudi trenutek. Pogosto, če upravljanje znanja izvaja določen uslužbenec (HR, L&D), potem je njegova velika naloga prodati KM idejo zaposlenim v podjetju in ustvariti vrednost. Vsakdo mora prodati idejo. Če pa upravljanje znanja izvaja oseba, ki s tem orodjem rešuje svoje osebne bolečine in ne opravlja naloge upravljanja, potem običajno ohranja fokus na aplikativne vidike projekta. In zaposleni v razvoju kadrov pogosto doživi določeno poklicno deformacijo: vidi, kako to prodati, vendar ne razume, zakaj je tako strukturirano. In na konferenci se odda poročilo, ki je polurni čisto marketinški govor o tem, kakšne dobrote sistem prinaša, in ne vsebuje niti besede o tem, kako deluje. A prav to je najbolj zanimivo in pomembno! Kako je urejeno? Zakaj je temu tako? Kakšne inkarnacije je doživela in kaj ji v prejšnjih izvedbah ni ustrezalo?
Če ustvarite lep ovoj za izdelek, ga lahko za kratek čas zagotovite uporabnikom. Toda zanimanje bo hitro zbledelo. Če izvajalec projekta managementa znanja ne razume njegovega »mesa«, razmišlja v številkah in metrikah, ne pa v resničnih problemih ciljne publike, potem bo padec prišel zelo hitro.
Ko pridete na konferenco s takšnim poročilom, ki izgleda kot reklamna brošura, morate razumeti, da »zunaj« vašega podjetja ne bo zanimivo. Ljudje, ki so vas prišli poslušat, so idejo že kupili (pravzaprav so plačali veliko denarja za sodelovanje!). Ni jih treba prepričevati, da se je načeloma treba vključiti v CT. Povedati jim je treba, kako to storiti in kako ne, ter zakaj. To ni vaše najvišje vodstvo, vaš bonus ni odvisen od občinstva v dvorani.
Pa vendar sta tudi to dva dela enega projekta in brez dobre promocije znotraj podjetja bo tudi najbolj kul vsebina ostala še en Sharepoint. In če mi poveš kot prodate idejo KM svojim kolegom, katere funkcije delujejo in katere ne in zakaj, potem bo zgodba zelo, zelo dragocena.
Možna pa je tudi druga skrajnost: ustvarili smo najbolj kul bazo, uporabili tako napredne prakse, vendar zaposleni iz nekega razloga niso šli tja. Zato smo bili nad idejo razočarani in smo jo opustili. Imeli smo tudi takšne zahteve. Zakaj zaposleni niso podprli? Morda te informacije res niso potrebovali (to je problem preučevanja ciljne publike, o tem bi bilo treba napisati ločeno objavo). Ali pa so bili preprosto slabo komunicirani? Kako jim je to sploh uspelo? Vodja upravljanja z znanjem je tudi dober piarovec. In če zna ohraniti ravnovesje med promocijo in uporabnostjo vsebine, potem ima velike možnosti za uspeh. Ne moreš govoriti o enem, medtem ko pozabiš na drugega.
Številke
In na koncu še o številkah. V zapisu govorca na eni od konferenc (ne KnowledgeConf!) sem prebral, da ima občinstvo rada ekskluzivne informacije – številke. Ampak zakaj? Pred to konferenco sem dolgo razmišljal, kako bi lahko moje številke koristile občinstvu? Kako bo mojim sodelavcem pomagalo, da mi je z upravljanjem znanja uspelo izboljšati nek kazalnik produktivnosti zaposlenih za N%? Kaj bodo moji poslušalci jutri naredili drugače, če poznajo moje številke? Navedel sem samo en argument: »Ena od vaših praks mi je bila všeč, želim jo izvesti sam, vendar moram idejo prodati upravitelju. Jutri mu bom povedal, da je v podjetju X to privedlo do takšnega povečanja kazalnikov, da je »kupil« to idejo.«. Vendar vsi moji kazalniki uspešnosti niso uporabni za katero koli drugo podjetje. Morda lahko ponudite še kakšne argumente v prid številkam v poročilih? Toda po mojem mnenju porabiti 10 minut 30-minutnega poročila o številkah, ko bi jih lahko porabili za praktične primere ali celo majhno delavnico z občinstvom, IMHO, ni dobra ideja.
In dobili smo tudi poročila, polna številk. Po prvi razpravi smo govorce prosili za pogovor o praksah, ki so pripeljale do takšnih rezultatov. Tisti med njimi, ki so se na koncu uvrstili v končni program, so imeli poročila, ki so se skoraj povsem razlikovala od prvotne različice. Posledično smo že slišali veliko povratnih informacij o ogromni praktični podlagi, ki jo je zagotovila konferenca. In še nihče ni rekel, da "je bilo zanimivo ugotoviti, koliko je podjetje X prihranilo z upravljanjem znanja."
Ob zaključku tega dolgega branja bi bil rad še enkrat vesel, da je svet IT spoznal pomen upravljanja znanja in upam, da ga bo v bližnji prihodnosti začel aktivno izvajati, optimizirati in prilagajati. In na Habréju bo ločeno središče, namenjeno upravljanju znanja, in vsi naši govorci bodo tam delili znanje s kolegi. Medtem lahko raziščete prakse v hitrih sporočilih, Facebooku in drugih razpoložljivih komunikacijskih sredstvih. Želimo vam le koristna poročila in uspešne govore!
Vir: www.habr.com