Дошао је важан дан за Ред Хат, руску заједницу отвореног кода и све укључене - објављено је на руском . Она детаљно и сликовито говори како ми у Ред Хату најбољим идејама и најталентованијим људима дајемо пут, а такође и о томе како се не изгубити у хаосу и ујединити милионе људи широм света.
Ова књига такође говори о животу и пракси. Садржи много савета за све који желе да науче како да изграде компанију користећи модел отворене организације и да њоме ефикасно управљају. Испод је неколико најважнијих принципа наведених у књизи које можете одмах да забележите.
Џимова историја запослења у компанији је изузетна. То показује да у свету отвореног кода нема помпе, али постоји нови приступ лидерству:
„Након разговора са регрутером, изразио сам интересовање за интервју, а он ме је питао да ли би ми сметало да у недељу одлетим у седиште Ред Хата у Ралију у Северној Каролини. Мислио сам да је недеља чудан дан за упознавање. Али пошто сам још увек намеравао да летим за Њујорк у понедељак, углавном је био на путу, и пристао сам. Укрцао сам се у авион из Атланте и слетео на аеродром Ралеигх Дурхам. Одатле сам узео такси који ме је оставио испред зграде Ред Хата у кампусу Универзитета Северне Каролине. Била је недеља, 9:30 ујутро, и никога није било. Светла су била угашена и након провере открио сам да су врата закључана. У почетку сам мислио да сам преварен. Док сам се окренуо да се вратим у такси, видео сам да је већ отишао. Убрзо је почела да пада киша, нисам имао кишобран.
Баш кад сам кренуо негде да ухватим такси, Метју Шулик, каснији председник управног одбора и извршни директор Ред Хата, зауставио се у свом аутомобилу. „Здраво“, поздравио је. „Желите ли да попијете кафу?“ Ово је изгледало као необичан начин за почетак интервјуа, али знао сам да ми дефинитивно треба кафа. На крају, помислио сам, било би ми лакше да ухватим такси до аеродрома.
Недељна јутра су прилично тиха у Северној Каролини. Требало нам је времена да пронађемо кафић који је отворен пре подне. Кафетерија није била најбоља у граду и није најчистија, али је радила и тамо се могла попити свеже скувана кафа. Сели смо за сто и почели да причамо.
После отприлике тридесетак минута схватио сам да ми се допада како се ствари одвијају; Интервју није био традиционалан, али се сам разговор показао веома занимљивим. Уместо да расправља о финијим тачкама корпоративне стратегије компаније Ред Хат или о њеном имиџу на Волстриту – нешто за шта сам се припремио – Метју Шулик је питао више о мојим надама, сновима и циљевима. Сада ми је јасно да је Шулик процењивао да ли бих се уклопио у субкултуру и стил управљања компанијом.
Након што смо завршили, Шулик је рекао да жели да ме упозна са генералним саветником компаније, Мајклом Канингемом, и предложио ми је да се састанем са њим на раном ручку. Пристао сам и спремили смо се за полазак. Тада је мој саговорник открио да код себе нема новчаник. "Упс", рекао је. - Немам новца. И ви?" Ово ме је изненадило, али сам одговорио да имам новца и да ми не смета да платим кафу.
Неколико минута касније, Шулик ме је оставио у малом мексичком ресторану, где сам упознао Мајкла Канингема. Али опет, није уследио традиционални интервју или пословни састанак, већ је уследио још један занимљив разговор. Када смо хтели да платимо рачун, испоставило се да је апарат за кредитне картице ресторана покварен и да смо могли да примамо само готовину. Канингем се окренуо према мени и питао да ли сам спреман да платим, јер није имао готовину код себе. Пошто сам ишао у Њујорк, имао сам доста кеша, па сам платио ручак.
Канингем је понудио да ме одвезе до аеродрома и отишли смо његовим колима. Након неколико минута, упитао је: „Да ли вам смета ако станем и добијем бензин? Идемо пуном паром“. „Нема проблема“, одговорио сам. Чим сам чуо ритмични звук пумпе, зачуло се куцање на прозору. Био је то Канингем. „Хеј, овде не узимају кредитне картице“, рекао је. "Могу ли да позајмим нешто новца?" Почео сам да се питам да ли је ово заиста интервју или нека превара.
Следећег дана, док сам био у Њујорку, разговарао сам о овом интервјуу са својом супругом у Ред Хату. Рекао сам јој да је разговор био веома интересантан, али нисам био сигуран да ли ови људи мисле озбиљно да ме запосле: можда су само желели бесплатну храну и бензин? Сећајући се тог данашњег састанка, разумем да су Шулик и Канингем били једноставно отворени људи и да су ме третирали као било коју другу особу са којом су могли да попију кафу, ручају или напуне бензин. Да, смешно је, па чак и смешно што су обоје остали без новца. Али за њих се није радило о новцу. Они, попут света отвореног кода, нису веровали у постављање црвених тепиха или покушаје да убеде друге да је све савршено. Само су покушавали да ме боље упознају, не покушавајући да импресионирају или укажу на наше разлике. Хтели су да знају ко сам.
Мој први интервју у Ред Хату јасно ми је показао да је посао овде другачији. Ово предузеће није имало традиционалну хијерархију и посебан третман за менаџере, бар у оном облику који је уобичајен у већини других компанија. Временом сам такође сазнао да Ред Хат верује у принцип меритократије: увек вреди покушати да спроведемо најбољу идеју, без обзира да ли долази од вишег менаџмента или од летњег приправника. Другим речима, моје прво искуство у Ред Хату увело ме је у то како изгледа будућност лидерства.”
Савети за неговање меритократије
Меритократија је основна вредност заједнице отвореног кода. Није нам битно који ниво пирамиде заузимате, најважније је колико су добре ваше идеје. Ево шта Јим предлаже:
- Никада не говорите: „То је оно што шеф жели“ и не ослањајте се на хијерархију. Ово вам може помоћи краткорочно, али овако не градите меритократију.
- Јавно признајте успехе и важне доприносе. Ово би могла бити једноставна е-порука са захвалношћу са целим тимом на копији.
- Размислите: да ли је ваш ауторитет функција вашег положаја у хијерархији (или приступа привилегованим информацијама), или је резултат поштовања које сте зарадили? Ако је први, почните да радите на другом.
- Затражите повратне информације и прикупите идеје о одређеној теми. Треба реаговати на све, тестирати само најбоље. Али немојте само узети најбоље идеје и наставити са њима – искористите сваку прилику да ојачате дух меритократије, одајући признање свима који то заслужују.
- Препознајте узорног члана свог тима тако што ћете понудити занимљив задатак, чак и ако то није у њиховом уобичајеном пољу рада.
Нека ваше рок звезде следе своју страст
Ентузијазам и укљученост су две веома важне речи у отвореној организацији. У књизи се стално понављају. Али не можете натерати страствене креативне људе да напорно раде, зар не? У супротном, једноставно нећете добити све што њихов таленат може да понуди. У Ред Хат-у, препреке за сопствене пројекте су изједначене колико год је то могуће:
„Да би покренуле иновације, компаније покушавају много ствари. Гуглов приступ је занимљив. Откако је Гугл постао познат у сваком дому 2004. године, руководиоци и идеолози у Интернет пословању покушали су да разоткрију главну тајну компаније како би поновили њен импресиван успех. Један од најпознатијих, али тренутно затворених програма био је да се од свих запослених у Гуглу тражило да 20 одсто свог времена проведу радећи скоро све што желе. Идеја је била да ако запослени буду спроводили сопствене пројекте и идеје за које су били страствени ван посла, они би почели да иновирају. Тако су настали успешни пројекти трећих страна: ГооглеСуггест, АдСенсе за садржај и Оркут; сви су дошли из овог експеримента од 20 процената — импресивна листа! […]
У Ред Хату имамо мање формалан приступ. Немамо утврђену политику о томе колико времена сваки од наших запослених треба да потроши на „иновације“. Уместо да људима дамо време да се образују, ми се старамо да запослени стекну право да своје време проводе учећи нове ствари. Искрено говорећи, многи људи имају врло мало времена, али има и оних који готово цео радни дан могу да проведу на иновацијама.
Најтипичнији случај изгледа отприлике овако: неко ради на споредном пројекту (ако је менаџерима објаснио његову важност – директно на радном месту; или у ванрадно време – на сопствену иницијативу), а касније тај посао може да заузме све његово садашње радно време.”
Више од мозгања
„Лирска дигресија. Алекс Факени Озборн је проналазач методе браинсторминга, чији је наставак данас синектички метод. Занимљиво је да се ова идеја појавила током Другог светског рата, када је Озборн командовао једним од бродова америчког теретног конвоја који је био у опасности од торпедног напада немачке подморнице. Тада се капетан сетио технике којој су прибегавали средњовековни гусари: ако би посада упала у невољу, сви морнари би се окупљали на палуби да би наизменично предлагали начин да се проблем реши. Било је много идеја, укључујући и оне на први поглед апсурдне: на пример, идеја да се са целим тимом дува на торпедо. Али са млазом бродске пумпе, који је доступан на сваком броду, сасвим је могуће успорити торпедо или чак променити његов курс. Као резултат тога, Озборн је чак патентирао проналазак: додатни пропелер је монтиран на боку брода, који покреће млаз воде дуж бока, а торпедо клизи уз бок.
Наш Џим стално понавља да није тако лако радити у отвореној организацији. Чак и управа то схвата, јер нико није поштеђен потребе да брани своје мишљење. Али управо је ово приступ потребан за постизање одличних резултата:
„Онлајн [отворени извор] форуми и собе за ћаскање су често испуњени живахним и понекад жустрим дискусијама о свему, од тога како најбоље поправити софтверску грешку до тога које нове функције треба размотрити у следећем ажурирању. По правилу, ово је прва фаза дискусија, током које се износе и акумулирају нове идеје, али увек постоји следећи круг - критичка анализа. Иако свако може да учествује у овим дебатама, особа мора бити спремна да брани свој став свом снагом. Непопуларне идеје ће у најбољем случају бити одбачене, у најгорем исмејане.
Чак и Линус Торвалдс, творац Линук оперативног система, изражава своје неслагање са предложеним изменама кода. Једног дана, Линус и Дејвид Хауелс, један од водећих Ред Хат-ових програмера, упали су у жестоку дебату о предностима промене кода коју је Ред Хат захтевао, а која би помогла да се обезбеди сигурност нашим клијентима. Као одговор на Хауелсов захтев, Торвалдс је написао: „Искрено, ово је [реч која се не може исписати] идиотски. Чини се да се све врти око ових глупих интерфејса, и то из потпуно глупих разлога. Зашто бисмо то урадили? Не свиђа ми се више постојећи Кс.509 парсер. Стварају се глупо сложени интерфејси, а сада ће их бити 11 – Линус 9.
Остављајући техничке детаље по страни, Торвалдс је у следећој поруци наставио да пише у истом духу – и то на начин да се не усуђујем да цитирам. Овај спор је био толико гласан да је чак доспео на странице Тхе Валл Стреет Јоурнал-а. […]
Ова дебата показује да већина компанија које производе власнички, неслободни софтвер немају отворену дебату о томе на којим новим функцијама или променама би могле да раде. Када је производ спреман, компанија га једноставно шаље купцима и наставља даље. Истовремено, у случају Линукса не јењавају расправе о томе које су промене потребне и – што је најважније – зашто су неопходне. Ово, наравно, чини цео процес много неуреднијим и дуготрајнијим.”
Отпустите раније, пуштајте често
Не можемо да предвидимо будућност, па само морамо да покушамо:
„Радимо по принципу „рано покретање, честа ажурирања“. Кључни проблем сваког софтверског пројекта је ризик од грешака или грешака у изворном коду. Очигледно, што се више измена и ажурирања прикупи у једном издању (верзији) софтвера, већа је вероватноћа да ће у овој верзији бити грешака. Програмери софтвера отвореног кода су схватили да се брзим и честим објављивањем верзија софтвера смањује ризик од озбиљних проблема са било којим програмом – на крају крајева, ми не доносимо све исправке на тржиште одједном, већ једно по једно за сваку верзију. Временом смо приметили да овај приступ не само да смањује грешке, већ доводи и до занимљивијих решења. Испоставило се да континуирано увођење малих побољшања ствара више иновација на дуге стазе. Можда овде нема ничег изненађујућег. Један од кључних принципа савремених производних процеса као што су каизен а или леан б је фокус на мале и постепене промене и ажурирања.
[…] Много тога на чему радимо можда неће успети. Али уместо да проводимо много времена питајући се шта ће функционисати, а шта неће, радије изводимо мале експерименте. Најпопуларније идеје ће довести до успеха, а оне које не функционишу ће саме од себе увенути. На овај начин можемо испробати много ствари, а не само једну ствар, без много ризика за компанију.Ово је рационалан начин расподеле ресурса. На пример, људи ме често питају како бирамо које пројекте отвореног кода ћемо комерцијализовати. Иако понекад иницирамо пројекте, чешће него не једноставно ускочимо у постојеће. Мала група инжењера — понекад само једна особа — почиње да доприноси једном од пројеката заједнице отвореног кода. Ако је пројекат успешан и тражен међу нашим купцима, почињемо да трошимо више времена и труда на њега. Ако не, програмери прелазе на нови пројекат. До тренутка када одлучимо да комерцијализујемо предлог, пројекат је можда нарастао до те мере да је решење очигледно. Различити пројекти, укључујући и оне који нису софтверски, природно ничу у Ред Хату док свима не постане јасно да ће сада неко морати да ради на овоме пуно радно време.”
Ево још једног цитата из књиге:
„Схватио сам да сутрашњи лидери морају имати карактеристике које се једноставно занемарују у конвенционалним организацијама да би испунили ову улогу. Да би ефикасно водио отворену организацију, лидер мора имати следеће квалитете.
- Лична снага и самопоуздање. Обични лидери користе позициону моћ — своју позицију — да би постигли успех. Али у меритократији, лидери морају заслужити поштовање. А то је могуће само ако се не плаше да признају да немају све одговоре. Они морају бити спремни да разговарају о проблемима и брзо доносе одлуке како би пронашли најбоља решења са својим тимом.
- Стрпљење. Медији ретко причају приче о томе колико је лидер „стрпљив“. Али он заиста мора бити стрпљив. Када радите на томе да извучете најбоље напоре и резултате од свог тима, разговарате сатима и понављате ствари изнова и изнова док се не уради како треба, морате бити стрпљиви.
- Високи ЕК (емоционална интелигенција). Пречесто промовишемо интелигенцију лидера фокусирајући се на њихов коефицијент интелигенције, када оно што заиста треба узети у обзир је њихов квоцијент емоционалне интелигенције или ЕК резултат. Бити најпаметнија особа међу осталима није довољно ако нисте у могућности да радите са тим људима. Када радите са заједницама ангажованих запослених као што је Ред Хат, а немате могућност да никоме наређујете, ваша способност да слушате, аналитички обрађујете и не схватате ствари лично постаје невероватно драгоцена.
- Другачији менталитет. Лидери који су долазили из традиционалних организација васпитавани су у духу куид про куо (латински за „куид про куо”), према којем свака акција треба да добије адекватан поврат. Али када желите да инвестирате у изградњу одређене заједнице, морате размишљати дугорочно. То је као да покушавате да изградите деликатно уравнотежен екосистем, где сваки погрешан корак може створити неравнотежу и довести до дугорочних губитака које можда нећете одмах приметити. Лидери морају да се отарасе начина размишљања који од њих захтева да постижу резултате данас, по сваку цену, и почну да послују на начин који им омогућава да остваре веће користи улагањем у будућност.”
И зашто је то важно
Ред Хат живи и ради на принципима који се веома разликују од традиционалне хијерархијске организације. И ради, чини нас комерцијално успешним и људски срећним. Ову књигу смо превели у нади да ширимо принципе отворене организације међу руским компанијама, међу људима који желе и могу да живе другачије.
, пробајте!
Извор: ввв.хабр.цом