Epigraph:
Hapo zamani za kale, Hedgehog na Little Bear walikutana msituni.
- Habari, Hedgehog!
- Habari, Dubu Mdogo!
Kwa hivyo, neno kwa neno, mzaha kwa mzaha, Hedgehog alipigwa usoni na Dubu Mdogo...
Yafuatayo ni majadiliano kutoka kwa kiongozi wa timu yetu, pamoja na Mkurugenzi wa Maendeleo ya Bidhaa wa RAS Igor Marnat, kuhusu mahususi ya migogoro ya kazini na mbinu zinazowezekana za kuidhibiti.
Migogoro mingi tunayokumbana nayo kazini hukua kulingana na hali inayofanana na ile iliyofafanuliwa katika epigrafu hapo juu. Kuna washiriki kadhaa ambao hapo awali wana mwelekeo mzuri kwa kila mmoja; wanajaribu kusuluhisha suala fulani, lakini mwishowe shida bado haijatatuliwa, na kwa sababu fulani uhusiano kati ya washiriki kwenye mjadala unageuka kuwa mbaya.
Maisha ni tofauti, na tofauti hutokea katika hali iliyoelezwa hapo juu. Wakati mwingine uhusiano kati ya washiriki sio mzuri sana mwanzoni, wakati mwingine hakuna hata suala ambalo linahitaji suluhisho la moja kwa moja (kama, kwa mfano, kwenye epigraph), wakati mwingine baada ya majadiliano uhusiano unabaki sawa na kabla ya kuanza, lakini. suala hilo hatimaye halijatatuliwa.
Ni nini kawaida katika hali zote ambazo zinaweza kufafanuliwa kama hali ya migogoro ya kazi?
Kwanza, kuna pande mbili au zaidi. Vyama hivi vinaweza kuchukua nafasi tofauti katika shirika, kuwa katika uhusiano wa usawa (wenzake katika timu), au katika viwango tofauti vya uongozi (bosi - chini), kuwa mtu binafsi (mfanyikazi) au kikundi (katika kesi za migogoro kati ya wafanyikazi. mfanyakazi na timu au timu mbili), na kadhalika. Uwezekano wa migogoro na urahisi wa utatuzi wake huathiriwa sana na kiwango cha uaminifu kati ya washiriki. Kadiri wahusika wanavyofahamiana vyema, ndivyo kiwango cha kuaminiana kinavyoongezeka, ndivyo uwezekano wa kufikia makubaliano unavyoongezeka. Kwa mfano, washiriki wa timu iliyosambazwa ambao hawajawahi kutangamana ana kwa ana wana uwezekano mkubwa wa kukumbwa na mzozo kuhusu suala rahisi la kazi kuliko watu ambao wamekuwa na angalau mwingiliano machache wa ana kwa ana. Kwa hivyo, wakati wa kufanya kazi katika timu zilizosambazwa, ni muhimu sana kuhakikisha kuwa washiriki wote wa timu wanakutana mara kwa mara kibinafsi na kila mmoja.
Pili, katika hali ya migogoro kazini, wahusika huwa katika hali ya kutatua suala fulani ambalo ni muhimu kwa upande mmoja, kwa pande zote mbili, au kwa shirika kwa ujumla. Wakati huo huo, kwa sababu ya hali maalum, wahusika huwa na wakati wa kutosha na njia mbali mbali za kuisuluhisha (rasmi, isiyo rasmi, mikutano, barua, maamuzi ya usimamizi, uwepo wa malengo na mipango ya timu, ukweli wa uongozi, nk). Hii ni tofauti na hali ya kutatua suala la kazi (au lisilo la kazi) katika shirika kutoka, kwa mfano, kutatua swali muhimu: "Eh, mtoto, unatoka eneo gani?!" mitaani, au mgogoro kutoka kwa epigraph. Katika kesi ya kutatua suala la kazi, ubora wa mchakato wa kazi na utamaduni wa kutatua masuala katika suala la timu.
Tatu, sababu ya kuamua ya mzozo (kutoka kwa mtazamo wa mjadala wetu) ni ukweli kwamba wahusika katika mchakato hawawezi kujitegemea kutatua suala ambalo linafaa pande zote. Hali hiyo inahitaji uingiliaji kati wa mtu wa tatu, msuluhishi wa nje. Hoja hii inaweza kuonekana kuwa ya ubishani, lakini, kwa kweli, ikiwa hali ya migogoro ilitatuliwa kwa mafanikio bila uingiliaji wa msuluhishi wa nje, suala hilo lilitatuliwa kwa mafanikio na uhusiano wa wahusika haukuharibika, hii ndio hali ambayo tunapaswa kujitahidi. . Labda hatutajua hata juu ya mzozo kama huo, au tutagundua kwa bahati baada ya kutatuliwa. Kadiri timu inavyoweza kutatua masuala mengi yenyewe, ndivyo itakavyokuwa na ufanisi zaidi.
Kipengele kingine cha tabia ya mzozo ambayo inafaa kuguswa ni kiwango cha nguvu ya kihemko wakati wa uamuzi. Migogoro si lazima ihusishwe na kiwango cha juu cha kihisia. Washiriki hawapaswi kupiga kelele na kupunga mikono ili hali iwe, kwa kweli, migogoro. Suala hilo halijatatuliwa, mvutano fulani wa kihisia upo (labda hauonyeshwa wazi kwa nje), ambayo ina maana kwamba tunakabiliwa na hali ya migogoro.
Je, ni muhimu kuingilia kati hali za migogoro wakati wote, au ni bora kuruhusu azimio lao kuchukua mkondo wake na kusubiri tatizo litatue yenyewe? Haja ya. Sio kila wakati katika uwezo wako au uwezo wako kusuluhisha mzozo kabisa, lakini kwa hali yoyote, katika mzozo wa kiwango chochote, unaweza kuchukua msimamo wa watu wazima, na hivyo kuleta watu kadhaa karibu na wewe, kupunguza matokeo mabaya ya migogoro na kuchangia katika utatuzi wake.
Kabla ya kuangalia mifano michache ya hali za migogoro, hebu tuangalie mambo machache muhimu yanayofanana na migogoro yote.
Wakati wa kusuluhisha mzozo, ni muhimu kuwa juu ya mapigano, na sio ndani yake (hii pia inaitwa "kuchukua msimamo wa meta"), ambayo ni, sio kuwa sehemu ya moja ya wahusika katika mchakato wa azimio. Vinginevyo, kuwa na msuluhishi wa nje kusaidia uamuzi kutaimarisha tu msimamo wa mmoja wa wahusika kwa madhara ya upande mwingine. Wakati wa kufanya uamuzi, ni muhimu kukubaliwa na pande zote, kama wanasema, "kununuliwa." Ili, hata kama wahusika hawakufurahishwa na uamuzi huo, angalau walikubali kwa dhati kuutekeleza. Kama wanasema, kuwa na uwezo wa kutokubaliana na kujitolea. Vinginevyo, mzozo utabadilika tu kuonekana kwake, moto unaowaka utabaki chini ya bogi la peat na wakati fulani utawaka tena.
Jambo la pili, ambalo linahusiana na la kwanza, ni kwamba ikiwa tayari umeamua kushiriki katika kutatua mzozo, ichukue kwa umakini iwezekanavyo kutoka kwa mtazamo wa mawasiliano na kusoma muktadha. Zungumza kibinafsi na kila mmoja wa wahusika. Tofauti na kila mmoja, kwa wanaoanza. Usikubali barua. Kwa upande wa timu iliyosambazwa, angalau zungumza kupitia kiungo cha video. Usiridhike na ripoti za tetesi na mashahidi wa macho. Kuelewa hadithi, nini kila upande unataka, kwa nini wanataka, nini wanachotarajia, wamejaribu kutatua suala hili hapo awali, nini kitatokea ikiwa halitatatuliwa, ni suluhisho gani wanaona, wanafikiriaje msimamo wa upande mwingine, wanafikiria nini, sawa au mbaya, nk. Pakia muktadha wote unaowezekana kichwani mwako, kwa nia iliyo wazi, ukidhani kuwa kila mtu yuko sawa. Hauko ndani ya mzozo, uko nje yake, katika metaposition. Ikiwa muktadha unapatikana tu katika mazungumzo ya chapisho, angalau isome yote pamoja na nyuzi na hati zinazohusiana nayo. Baada ya kuisoma, bado sema kwa sauti yako. Unakaribia kuhakikishiwa kusikia kitu muhimu ambacho hakipo kwenye barua.
Jambo la tatu muhimu ni njia ya jumla ya mawasiliano. Hizi ni mambo ya kawaida, hakuna cosmic, lakini ni muhimu sana. Hatujaribu kuokoa muda, tunazungumza na washiriki wote, hatumkosoi mtu huyo, lakini tunazingatia matokeo ya matendo yake (sio "wewe ni mkorofi", lakini "labda watu wanaweza kukasirika." jambo hili"), tunatoa fursa ya kuokoa uso, tunafanya majadiliano ana kwa ana, sio mbele ya mstari.
Migogoro kawaida husababishwa na moja ya sababu mbili. Ya kwanza inahusiana na ikiwa mtu wakati wa mzozo yuko katika nafasi ya mtu mzima au katika nafasi ya mtoto (zaidi juu ya hii hapa chini). Hii ni kutokana na ukomavu wake wa kihisia, uwezo wa kusimamia hisia zake (ambayo, kwa njia, sio daima kuhusiana na umri wake). Sababu ya pili ya kawaida ni kutokamilika kwa mchakato wa kazi, ambayo hujenga hali ya maeneo ya kijivu ambayo wajibu huenea kati ya washiriki, matarajio ya vyama si ya uwazi kwa kila mmoja, na majukumu katika mchakato yanapigwa.
Ipasavyo, katika kusuluhisha mzozo (pamoja na suala lingine lolote), meneja lazima azingatie mitazamo mitatu: ya muda mfupi - kutatua suala/migogoro hapa na sasa, ya muda wa kati - ili kupunguza uwezekano wa mzozo mwingine kutokea. kwa sababu hiyo hiyo, na kwa muda mrefu - kukuza utamaduni wa watu wazima katika timu ya mtu.
Kila mmoja wetu ana mtoto wa ndani, karibu miaka mitatu au minne. Analala mara nyingi kazini, lakini wakati mwingine anaamka na kuchukua udhibiti. Mtoto ana vipaumbele vyake. Ni muhimu kwake kusisitiza kwamba hii ni sanduku lake la mchanga, mama yake anampenda zaidi, mashine yake ni bora zaidi (kubuni ni bora zaidi, anapanga bora zaidi, ...). Katika hali ya mzozo, mtoto anaweza kushinikiza vinyago, kukanyaga miguu yake na kupasuka spatula yake, lakini hawezi kutatua masuala ya watu wazima (usanifu wa ufumbuzi, mbinu za kupima kiotomatiki, tarehe za kutolewa, nk), hafikirii juu ya faida. kwa timu. Mtoto aliye katika migogoro anaweza kutiwa moyo, kufarijiwa na kupelekwa kitandani kwa kumwomba amwite mtu mzima wake. Kabla ya kuanza mazungumzo katika hali ya mzozo, hakikisha kwamba unazungumza na mtu mzima, si mtoto, na kwamba wewe mwenyewe uko katika nafasi ya mtu mzima. Ikiwa lengo lako la unyoofu kwa sasa ni kusuluhisha suala zito, uko katika nafasi ya mtu mzima. Ikiwa lengo lako ni kukanyaga miguu yako na kupasua bega lako, hii ni nafasi ya kitoto. Mpeleke mtoto wako wa ndani alale na upige simu mtu mzima, au panga upya mazungumzo. Mtu hufanya uamuzi wa kihemko, na kisha hutafuta uhalali wa busara kwake. Uamuzi unaofanywa na mtoto kulingana na vipaumbele vya watoto hautakuwa bora.
Mbali na tabia wakati wa migogoro, nafasi ya mtoto au mtu mzima pia ina sifa ya kiwango cha wajibu ambacho mtu yuko tayari kuchukua mwenyewe. Katika udhihirisho wake uliokithiri, nafasi ya kitoto ya programu, ambayo nimekutana nayo zaidi ya mara moja, inaonekana kama hii: Niliandika msimbo, nilituma kwa ukaguzi - kazi yangu imekamilika. Wakaguzi wanapaswa kuipitia na kuidhinisha, QA inapaswa kuiangalia, ikiwa kuna shida, watanijulisha. Cha ajabu, hata watu waliokomaa na wenye uzoefu wakati mwingine hutenda hivi. Mwisho mwingine wa kiwango ni kwamba mtu anajiona kuwa ana jukumu la kuhakikisha kuwa kanuni zake zinafanya kazi, zimefunikwa na vipimo, zimekaguliwa na yeye binafsi, amepitisha uhakiki kwa mafanikio (ikiwa ni lazima, hakuna shida ya kupeana wahakiki, kujadili maswala. kwa sauti, n.k.) na imezimwa , QA itatoa usaidizi ikiwa ni lazima, matukio ya mtihani yataelezwa, nk. Katika hali za kawaida, mpangaji programu aidha huanza karibu na mwisho wa kiwango cha watu wazima, au huhamia pale anapopata uzoefu (mradi utamaduni unaofaa unakuzwa ndani ya timu). Katika hali mbaya, anaendelea kufanya kazi, kwa kawaida huchukua nafasi ya kitoto, basi yeye na timu mara kwa mara huwa na matatizo na migogoro.
Kukuza utamaduni sahihi, uliokomaa katika timu ni kazi muhimu kwa meneja yeyote. Inachukua muda mrefu na jitihada za kila siku, lakini matokeo ni ya thamani yake. Kuna njia mbili za kushawishi utamaduni wa timu - kuongoza kwa mfano (ambao hakika utafuatwa; timu daima inamtazama kiongozi) na kujadili na kutuza tabia sahihi. Hakuna kitu kisichoeleweka au rasmi sana hapa, wakati wa kujadili shida, ona kwamba kitu kingeweza kufanywa hapa, sisitiza kwamba umeona wakati iliamuliwa kwa usahihi, sifa, kumbuka wakati wa ukaguzi wa kutolewa, nk.
Wacha tuchunguze hali kadhaa za kawaida za migogoro, kutoka rahisi hadi ngumu:
Migogoro isiyohusiana na masuala ya kazi
Mara nyingi kuna migogoro kazini ambayo haihusiani na maswala ya kazi. Tukio lao na urahisi wa azimio kawaida huhusiana moja kwa moja na kiwango cha akili ya kihisia ya washiriki, kiwango chao cha ukomavu, na haihusiani na ukamilifu au kutokamilika kwa mchakato wa kazi.
Mifano ya kawaida: mtu hatumii mashine ya kuosha au kuoga mara nyingi vya kutosha, ambayo wengine hawapendi, mtu ana shida, wakati wengine hupata upepo ikiwa wanafungua dirisha, mtu ana kelele sana, na wengine wanahitaji ukimya kufanya kazi, na kadhalika. Ni vyema kutochelewesha utatuzi wa migogoro ya aina hii na kutowaacha wachukue mkondo wao. Hawatasuluhisha peke yao na watakuvuruga kutoka kazini kila siku na kuharibu anga katika timu. Kwa bahati nzuri, kuzitatua kwa kawaida si tatizo kubwa - zungumza tu kwa utulivu (mmoja-mmoja, bila shaka) na mwenzako ambaye anapuuza usafi, toa viti vya starehe kwa watu wanaopendelea ukimya/ubaridi, nunua vipokea sauti vinavyobanwa masikioni au kusakinisha sehemu za kuwekea sauti. , na kadhalika.
Mfano mwingine ambao nilikutana nao mara kadhaa wakati wa kazi yangu ni kutokubaliana kwa kisaikolojia kwa washiriki wa timu. Kwa sababu fulani, watu hawawezi kufanya kazi pamoja; kila mwingiliano huisha kwa kashfa. Wakati mwingine hii ni kutokana na ukweli kwamba watu wana maoni ya polar juu ya suala fulani kubwa (kawaida la kisiasa) na hawajui jinsi ya kuwaacha nje ya kazi. Kuwashawishi kuvumiliana au kubadilisha tabia zao ni kazi isiyo na maana. Isipokuwa nimekutana nao ni vijana wenzangu walio na mitazamo wazi; tabia zao bado zinaweza kubadilishwa hatua kwa hatua kupitia mazungumzo ya mara kwa mara. Kawaida suala hilo hutatuliwa kwa mafanikio kwa kuwatenganisha katika timu tofauti, au angalau kutoa fursa ya kuingiliana kazini mara chache sana.
Katika hali zote zilizo hapo juu, inafaa kuzungumza na washiriki wote kibinafsi, kujadili hali hiyo, kuuliza ikiwa wanaona shida katika kesi hii wakati wote, wakiuliza ni nini, kwa maoni yao, ni suluhisho, na kuhakikisha ushiriki wao katika kufanya hili. uamuzi.
Kwa mtazamo wa kuboresha mchakato wa kazi (mtazamo wa muda wa kati ambao nilitaja), sio mengi yanaweza kufanywa hapa; jambo pekee la utoshelezaji ni kuzingatia sababu ya utangamano wakati wa kuunda timu na sio kuweka watu. pamoja mapema nani atagombana.
Kwa mtazamo wa kitamaduni wa timu, hali kama hizi hutokea mara chache sana katika timu zilizo na utamaduni wa kukomaa, ambapo watu huheshimu timu na wafanyakazi wenza na wanajua jinsi ya kutatua masuala kwa kujitegemea. Kwa kuongezea, mizozo kama hii hutatuliwa kwa urahisi zaidi (mara nyingi kiotomatiki) katika timu ambazo kuna kiwango cha juu cha uaminifu, watu wamefanya kazi pamoja kwa muda mrefu na/au kuwasiliana mara kwa mara nje ya kazi.
Migogoro inayohusiana na masuala ya kazi:
Migogoro kama hiyo kawaida husababishwa na sababu zote mbili mara moja, zote za kihemko (ukweli kwamba mmoja wa washiriki hayuko katika nafasi ya mtu mzima) na kutokamilika kwa mchakato wa kazi yenyewe. Labda aina ya kawaida ya migogoro ambayo nimekumbana nayo ni migogoro wakati wa ukaguzi wa kanuni au majadiliano ya usanifu kati ya wasanidi programu.
Ningeangazia kesi mbili za kawaida hapa:
1) Katika kesi ya kwanza, msanidi programu hawezi kupata ukaguzi wa kanuni kutoka kwa mwenzake. Kiraka kinatumwa kwa ukaguzi, na hakuna kinachotokea. Kwa mtazamo wa kwanza, hakuna mgogoro wa wazi kati ya pande hizo mbili, lakini ikiwa unafikiri juu yake, hii ni mgongano kabisa. Suala la kazi halijatatuliwa, mmoja wa wahusika (anayesubiri hakiki) anahisi usumbufu dhahiri. Aina ndogo ya kesi hii ni maendeleo katika jumuiya au timu tofauti, wakati mkaguzi anaweza kutovutiwa na kanuni hii, kwa sababu ya upakiaji au hali nyingine, hawezi kuzingatia ombi la ukaguzi hata kidogo, na msuluhishi wa nje. (msimamizi wa kawaida kwa pande zote mbili) ) huenda asiwepo kabisa.
Njia ya ufumbuzi ambayo husaidia katika hali hiyo inahusiana kwa usahihi na mtazamo wa muda mrefu, utamaduni wa mtu mzima. Kwanza, shughuli mahiri hufanya kazi. Haupaswi kutarajia kwamba msimbo uliowekwa kwenye hakiki utavutia usikivu wa mhakiki mwenyewe. Tunahitaji kuwasaidia wakaguzi kumtambua. Pingani watu kadhaa, uliza swali juu ya syncape, shiriki katika mijadala. Kwa wazi, kuagiza kuna uwezekano mkubwa wa kuumiza kuliko msaada, unahitaji kutumia akili ya kawaida. Pili, maandalizi ya awali hufanya kazi vizuri. Ikiwa timu inaelewa kile kinachotokea na kwa nini, kwa nini kanuni hii inahitajika kabisa, muundo huo umejadiliwa na kukubaliana mapema na kila mtu, watu wana uwezekano mkubwa wa kuzingatia kanuni kama hiyo na kuikubali kwa kazi. Tatu, mamlaka hufanya kazi. Ikiwa unataka kukaguliwa, fanya hakiki nyingi mwenyewe. Fanya ukaguzi wa hali ya juu, kwa ukaguzi halisi, majaribio halisi na maoni muhimu. Ikiwa jina lako la utani linajulikana katika timu, kuna uwezekano mkubwa kwamba msimbo wako utatambuliwa.
Kwa mtazamo wa mtiririko wa kazi, maboresho yanayowezekana hapa ni kipaumbele sahihi kinacholenga kumsaidia msanidi programu kufikia malengo yake na ya timu (kagua wengine, kuandika barua kwa jumuiya, kuambatana na msimbo na maelezo ya usanifu, nyaraka, majaribio, kushiriki katika majadiliano na jamii, nk), kuzuia viraka kutoka kunyongwa kwenye foleni kwa muda mrefu sana, na kadhalika.
2) Kesi ya pili ya kawaida ya migogoro wakati wa ukaguzi wa kanuni au muundo ni maoni tofauti kuhusu masuala ya kiufundi, mtindo wa usimbaji, na uchaguzi wa zana. Ya umuhimu mkubwa katika kesi hii ni kiwango cha uaminifu kati ya washiriki, mali ya timu moja, na uzoefu wa kufanya kazi pamoja. Mwisho wa kufa hutokea wakati mmoja wa washiriki anachukua nafasi ya kitoto na hajaribu kusikia kile ambacho interlocutor anataka kuwasilisha kwake. Mara nyingi, mbinu iliyopendekezwa na upande mwingine na mbinu iliyopendekezwa mwanzoni inaweza kufanya kazi kwa mafanikio na haijalishi kimsingi ni ipi ya kuchagua.
Siku moja, programu kutoka kwa timu yangu (hebu tumwite Pasha) aliandaa kiraka na mabadiliko kwenye mfumo wa kupeleka mfuko, ambao ulitengenezwa na kuungwa mkono na wenzake kutoka idara ya jirani. Mmoja wao (Igor) alikuwa na maoni yake dhabiti kuhusu jinsi huduma za Linux zinapaswa kusanidiwa wakati wa kupeleka vifurushi. Maoni haya yalitofautiana na njia iliyopendekezwa kwenye kiraka, na hawakuweza kukubaliana. Kama kawaida, tarehe za mwisho zilikuwa zikiisha, na ilikuwa ni lazima kufikia uamuzi wa aina fulani; ilikuwa ni lazima kwa mmoja wao kuchukua nafasi ya mtu mzima. Pasha alitambua kuwa mbinu zote mbili zina haki ya kuishi, lakini alitaka chaguo lake kupita, kwa sababu Hakuna chaguo moja au la pili lilikuwa na faida yoyote ya kiufundi.
Majadiliano yetu yalionekana kitu kama hiki (kimkakati sana, bila shaka, mazungumzo yalidumu kwa nusu saa):
- Pasha, tuna kipengele cha kufungia kwa siku chache. Ni muhimu tukusanye kila kitu na kuanza kufanya majaribio haraka iwezekanavyo. Tunawezaje kupitia Igor?
- Anataka kuanzisha huduma kwa njia tofauti, aliweka maoni hapo kwa ajili yangu ...
- Na kuna nini, mabadiliko makubwa, mabishano mengi?
- Hapana, kuna kazi kwa masaa kadhaa, lakini mwisho hakuna tofauti, itafanya kazi kwa njia yoyote, kwa nini hii ni muhimu? Nilifanya kitu ambacho kinafanya kazi, wacha tukubali.
- Sikiliza, umekuwa ukijadili haya yote kwa muda gani?
- Ndiyo, tumekuwa tukiashiria wakati kwa wiki moja na nusu sasa.
- Um... tunaweza kutatua suala katika masaa kadhaa ambayo tayari imechukua wiki na nusu, na tusiifanye?
- Kweli, ndio, lakini sitaki Igor afikirie kuwa nilijiingiza ...
- Sikiliza, ni nini muhimu zaidi kwako, kutoa kutolewa, pamoja na uamuzi wako ndani, au kuua Igor? Tunaweza kuizuia, basi, hata hivyo, kuna nafasi nzuri ya kuruka na kutolewa.
- Naam ... itakuwa baridi, bila shaka, kuifuta pua ya Igor, lakini sawa, kutolewa ni muhimu zaidi, nakubali.
Je! ni muhimu kwako kile Igor anafikiria? Kuwa waaminifu, yeye haitoi hata kidogo, anataka tu mbinu ya umoja katika maeneo tofauti ya jambo ambalo anajibika.
- Kweli, sawa, wacha nifanye kama anauliza kwenye maoni na wacha tuanze kujaribu.
- Asante, Pasha! Nilikuwa na hakika kuwa kati yenu wawili mtakuwa mmekomaa zaidi, ingawa Igorek ni mzee kuliko ninyi :)
Suala hilo lilitatuliwa, kutolewa kulitolewa kwa wakati, Pasha hakuhisi kutoridhika sana, kwa sababu yeye mwenyewe alipendekeza suluhisho na kulitekeleza. Igor kwa ujumla alifurahi, kwa sababu ... Maoni yake yalizingatiwa na wakafanya kama alivyopendekeza.
Aina nyingine ya mgogoro huo kimsingi ni chaguo kati ya ufumbuzi wa kiufundi/maktaba/njia katika mradi, hasa katika timu iliyosambazwa. Katika moja ya miradi, ambayo iliwekwa kama kutumia C/C++, ilibainika kuwa usimamizi wa kiufundi wa mradi ulikuwa dhidi ya matumizi ya STL (Maktaba ya Kiolezo cha Kawaida). Hii ni maktaba ya kawaida ya lugha ambayo hurahisisha ukuzaji, na timu yetu imeizoea sana. Ilibadilika kuwa mradi huo uko karibu zaidi na C kuliko C ++, ambayo haikuhamasisha timu sana, kwa sababu. wasimamizi walijaribu kadri ya uwezo wao na kuajiri wachezaji wazuri zaidi. Wakati huo huo, sehemu ya Amerika ya timu, wahandisi na mameneja, walikuwa wamefanya kazi katika kampuni kwa muda mrefu, walikuwa wamezoea hali iliyopo, na walikuwa na furaha na kila kitu. Sehemu ya Kirusi ya timu ililetwa pamoja hivi karibuni, ndani ya wiki chache (pamoja na mimi). Sehemu ya Kirusi ya timu kimsingi haikutaka kuachana na njia ya kawaida ya maendeleo.
Majadiliano yasiyoisha yaliyoandikwa yalianza kati ya mabara mawili, barua kwenye skrini tatu au nne ziliruka na kurudi, katika barua za kikundi na za kibinafsi, kutoka kwa watengeneza programu hadi waandaa programu na wasimamizi. Kama kawaida, herufi za urefu huu hazikusomwa na mtu yeyote isipokuwa waandishi na wafuasi wao wenye bidii. Gumzo zilianza kwa mvutano, zikipitisha mawazo ya skrini nyingi katika mwelekeo tofauti kuhusu faida za kiufundi za STL, jinsi imejaribiwa vizuri, jinsi ilivyo salama, na kwa ujumla, jinsi maisha yanavyopendeza, na ni ya kutisha jinsi gani bila hiyo. .
Haya yote yalidumu kwa muda mrefu, hadi hatimaye nikagundua kuwa tunajadili masuala ya kiufundi ya suala hilo, lakini shida haikuwa ya kiufundi. Tatizo sio faida au hasara za STL au ugumu wa kufanya kazi bila hiyo. Tatizo ni badala ya shirika. Tulihitaji tu kuelewa jinsi kampuni tuliyoifanyia kazi ilifanya kazi. Hakuna hata mmoja wetu aliyekuwa na uzoefu wa kufanya kazi katika kampuni kama hiyo hapo awali. Jambo lilikuwa kwamba baada ya kanuni kutengenezwa na kutolewa katika uzalishaji, msaada ulishughulikiwa na watu tofauti kabisa kutoka kwa timu nyingine, kutoka nchi nyingine. Timu hii kubwa ya uhandisi ya makumi ya maelfu ya wahandisi (kwa jumla) inaweza kumudu tu kiwango cha chini kabisa cha njia za kiufundi, kwa kusema, kiwango cha chini cha chini. Chochote ambacho kilienda zaidi ya kiwango cha uhandisi kilichoanzishwa katika kampuni hakingeweza kuungwa mkono katika siku zijazo. Kiwango cha timu imedhamiriwa na kiwango cha washiriki dhaifu zaidi. Baada ya sisi kuelewa motisha ya kweli hatua za sehemu ya timu ya Amerika, suala hili liliondolewa kutoka kwa ajenda, na kwa pamoja tulifanikiwa kukuza na kutoa bidhaa kwa kutumia viwango vilivyopitishwa na kampuni. Barua na gumzo katika kesi hii hazikufanya kazi vizuri; ilichukua safari kadhaa na mawasiliano mengi ya kibinafsi kuja kwa dhehebu la kawaida.
Kutoka kwa mtazamo wa mtiririko wa kazi, katika kesi hii, itasaidia kuwa na maelezo ya zana zinazotumiwa, mahitaji yao, vikwazo vya kuongeza mpya, na kuhesabiwa haki kwa vikwazo hivyo. Hati kama hizo takriban zinalingana na zile zilizofafanuliwa katika aya za Tumia tena Mkakati na Mazingira ya Maendeleo ya "Kitabu cha Mwongozo cha Msimamizi kwa Ukuzaji wa Programu", kilichoandaliwa katika . Licha ya umri wake, inaelezea kikamilifu shughuli zote kuu na hatua za kupanga za maendeleo ya programu ya aina hii. Kuwa na hati kama hii hurahisisha sana kujadili vipengele na mbinu gani zinaweza kutumika katika bidhaa, na kwa nini.
Kutoka kwa mtazamo wa kitamaduni, ni wazi, na nafasi ya kukomaa zaidi, ambayo wahusika hujaribu kusikia na kuelewa motisha halisi ya vitendo vya wenzao na kutenda kulingana na vipaumbele vya mradi na timu, na sio ego ya kibinafsi. , mzozo ungetatuliwa kwa urahisi na haraka.
Katika mzozo mwingine juu ya uchaguzi wa suluhisho la kiufundi, pia ilinichukua muda unaoonekana kuelewa msukumo wa mmoja wa wahusika (ilikuwa kesi isiyo ya kawaida), lakini baada ya msukumo kuwa wazi, suluhisho lilikuwa dhahiri.
Hali ni hii: msanidi mpya anaonekana katika timu ya watu wapatao 20, wacha tumwite Stas. Wakati huo, chombo chetu cha kawaida cha mawasiliano kama timu kilikuwa Skype. Kama ilivyotokea baadaye, Stas ilikuwa shabiki mkubwa wa viwango huria na programu huria, na ilitumia zana na mifumo ya uendeshaji pekee ambayo vyanzo vyake vilipatikana hadharani na ambayo ilitumia itifaki zilizofafanuliwa hadharani. Skype sio moja ya zana hizi. Tulitumia muda mwingi kujadili faida na hasara za njia hii, majaribio ya kuzindua analogues za Skype kwenye mifumo tofauti ya uendeshaji, majaribio ya Stas kushawishi timu kubadili viwango vingine, kumwandikia kibinafsi kwa barua, kumwita kibinafsi kwenye simu. simu, mnunulie kompyuta ya pili mahsusi kwa Skype, nk. Hatimaye, niligundua kwamba tatizo hili, kwa asili, si la kiufundi au la shirika, ni badala ya kiitikadi, hata, mtu anaweza kusema, kidini (kwa Stas). Hata kama hatimaye tuliunganisha Stas na Skype (ambayo ilichukua miezi kadhaa), tatizo lingetokea tena kwenye chombo chochote kinachofuata. Sikuwa na njia halisi ya kubadilisha mtazamo wa ulimwengu wa Stas, na hakukuwa na sababu ya kujaribu kubadilisha mtazamo wa ulimwengu wa timu ambayo ilifanya kazi kikamilifu katika mazingira haya. Mtu na kampuni walikuwa tu wa orthogonal katika mtazamo wao wa ulimwengu. Katika hali kama hizi, suluhisho nzuri ni shirika. Tulihamisha Stas kwa timu nyingine, ambapo alikuwa hai zaidi.
Sababu ya mzozo huu, kwa maoni yangu, ni tofauti kati ya utamaduni wa kibinafsi wa mtu fulani (ambaye ana maoni yenye nguvu ambayo hayamruhusu maelewano) na utamaduni wa kampuni. Katika kesi hii, ni, bila shaka, kosa la meneja. Hapo awali haikuwa sahihi kumpeleka kwenye mradi wa aina hii. Stas hatimaye ilihamia kwenye mradi wa ukuzaji wa programu huria na kufaulu huko.
Mfano mzuri wa mzozo unaosababishwa na mtazamo wa kitoto wa msanidi programu na mapungufu ya mchakato wa kazi ni hali ambayo, bila kukosekana kwa ufafanuzi wa kufanywa, msanidi programu na timu ya QA wana matarajio tofauti kuhusu utayari wa kufanya kazi. kipengele kuhamishwa kwa QA. Msanidi programu aliamini kuwa ilikuwa ya kutosha kuandika msimbo na kutupa kipengele juu ya uzio kwa QA - wangeisuluhisha huko. Mpangaji programu aliyekomaa na mwenye uzoefu, kwa njia, lakini hiyo ilikuwa kizingiti chake cha ndani cha ubora. QA hakukubaliana na hili na alidai kuwaonyesha na kuwaeleza alichokuwa amejichunguza mwenyewe, na kuwataka hati ya majaribio. Walikuwa na matatizo na utendakazi kutoka kwa msanidi huyu hapo awali na hawakutaka kupoteza muda wao tena. Kwa njia, walikuwa sahihi - kipengele hicho hakikufanya kazi, hakuangalia nambari kabla ya kuituma kwa QA.
Ili kutatua hali hiyo, nilimuuliza anionyeshe kuwa kila kitu kilifanya kazi (haikufanya kazi, na ilibidi airekebishe), tulizungumza na timu na kwa ufafanuzi wa QA wa kufanyika (hawakufanikiwa. kuandika, kwa sababu hatukutaka kufanya mchakato kuwa wa ukiritimba sana ), vizuri, hivi karibuni tuliachana na mtaalamu huyu (kwa unafuu wa jumla).
Kutoka kwa mtazamo wa mtiririko wa kazi, uboreshaji unaowezekana katika kesi hii ni uwepo wa ufafanuzi wa kufanyika, mahitaji ya usaidizi wa kila kipengele cha kitengo na vipimo vya ujumuishaji, na maelezo ya upimaji uliofanywa na msanidi. Katika moja ya miradi, tulipima kiwango cha ufunikaji wa msimbo kwa majaribio wakati wa CI na ikiwa kiwango cha chanjo kilishuka baada ya kuongeza kiraka, majaribio yaliwekwa alama kuwa hayakufaulu, i.e. msimbo wowote mpya unaweza tu kuongezwa ikiwa kungekuwa na majaribio mapya kwake.
Mfano mwingine wa kawaida wa migogoro inayohusiana kwa karibu na shirika la mchakato wa kazi. Tuna bidhaa, timu ya kutengeneza bidhaa, timu ya usaidizi na mteja. Mteja ana matatizo na usaidizi wa bidhaa na anwani. Usaidizi huchanganua tatizo na kuelewa kuwa tatizo liko kwenye bidhaa na huhamisha tatizo kwa timu ya bidhaa. Timu ya bidhaa iko katika wakati wa shughuli nyingi, toleo linakaribia, kwa hivyo tikiti iliyo na shida kutoka kwa mteja, iliyopotea kati ya tikiti zingine za msanidi programu ambaye amepewa, hutegemea kwa wiki kadhaa bila kuzingatiwa. Usaidizi unafikiri kuwa msanidi anashughulikia tatizo la mteja. Mteja anasubiri na anatumai kuwa tatizo lake linafanyiwa kazi. Kwa kweli, hakuna kinachotokea bado. Baada ya wiki chache, mteja hatimaye anaamua kupendezwa na maendeleo na kuomba usaidizi jinsi mambo yanavyoendelea. Msaada unauliza maendeleo. Msanidi programu anatetemeka, anaangalia orodha ya tikiti na kupata tikiti kutoka kwa mteja hapo. Kusoma tikiti kutoka kwa mteja, anaelewa kuwa hakuna habari ya kutosha kutatua shida, na anahitaji magogo zaidi na utupaji taka. Msaada huomba maelezo ya ziada kutoka kwa mteja. Na kisha mteja anatambua kwamba hakuna mtu ambaye amekuwa akifanya kazi kwenye tatizo lake wakati huu wote. Na radi itapiga ...
Katika hali hii, suluhisho la mzozo yenyewe ni dhahiri na linear (rekebisha bidhaa, sasisha nyaraka na vipimo, furahisha mteja, toa hotfix, nk). Ni muhimu kuchambua mchakato wa kazi na kuelewa ni nani anayehusika na kuandaa mwingiliano kati ya timu hizo mbili, na kwa nini hali hii iliwezekana hapo kwanza. Ni wazi ni nini kinahitaji kurekebishwa katika mchakato - mtu lazima afuatilie picha ya jumla bila vikumbusho kutoka kwa wateja, kwa bidii. Tikiti kutoka kwa mteja zinapaswa kuonekana kati ya tikiti zingine kutoka kwa wasanidi programu. Usaidizi unapaswa kuona ikiwa timu ya uendelezaji kwa sasa inashughulikia tikiti zake, na ikiwa sivyo, ni lini inaweza kuanza kufanya kazi, na wakati matokeo yanaweza kutarajiwa. Usaidizi na maendeleo yanapaswa kuwasiliana mara kwa mara na kujadili hali ya tikiti, mkusanyiko wa taarifa muhimu kwa utatuzi unapaswa kuendeshwa kiotomatiki iwezekanavyo, nk.
Kama vile katika vita adui hujaribu kugonga makutano kati ya vitengo viwili, vivyo hivyo katika kazi sehemu nyeti zaidi na dhaifu kawaida ni mwingiliano kati ya timu. Ikiwa wasimamizi wa usaidizi na maendeleo wana umri wa kutosha, wataweza kurekebisha mchakato wenyewe, ikiwa sio, mchakato utaendelea kuzalisha migogoro na matatizo mpaka meneja aingilie kati ambaye anaweza kurekebisha hali hiyo.
Mfano mwingine wa kawaida ambao nimeona mara kwa mara katika makampuni mbalimbali ni hali ambayo bidhaa imeandikwa na timu moja, vipimo vya ujumuishaji wa moja kwa moja huandikwa na timu ya pili, na miundombinu ambayo yote inaendeshwa inaambatana na ya tatu. timu. Matatizo wakati wa kupima vipimo hutokea wakati wote, na sababu ya matatizo ndani yao inaweza kuwa bidhaa na vipimo na miundombinu. Kawaida ni shida kukubaliana juu ya nani anapaswa kufanya uchambuzi wa awali wa shida, hitilafu za faili, kumbukumbu za bidhaa, vipimo na miundombinu, nk. Migogoro hapa ni mara kwa mara sana, na, wakati huo huo, sare. Katika kesi ya nguvu ya juu ya kihisia, washiriki mara nyingi huanguka katika nafasi ya kitoto na majadiliano huanza katika mfululizo: "kwa nini nifikirie na hili," "huvunjika mara nyingi," nk.
Kwa mtazamo wa mtiririko wa kazi, hatua mahususi za kutatua suala hutegemea muundo wa timu, aina ya majaribio na bidhaa, n.k. Katika mojawapo ya miradi, tulianzisha wajibu wa mara kwa mara, ambapo timu zilifuatilia majaribio moja baada ya nyingine, wiki baada ya wiki. Katika nyingine, uchambuzi wa awali ulifanyika kila mara na watengenezaji wa mtihani, lakini uchambuzi ulikuwa wa msingi sana na bidhaa ilikuwa imara kabisa, hivyo ilifanya kazi vizuri. Jambo la msingi ni kuhakikisha kuwa mchakato huo unafanyika kwa uwazi, matarajio yanaeleweka kwa pande zote, na kwamba hali inahisi kuwa sawa kwa kila mtu.
Je, migogoro ni tatizo katika shirika?Je, ni ishara mbaya kwamba migogoro mara nyingi (au mara kwa mara) hutokea katika timu yako? Kwa ujumla, hapana, kwa sababu ikiwa kuna ukuaji, maendeleo, kuna aina fulani ya mienendo, basi masuala yanayotokea ambayo hayajawahi kutatuliwa kabla, na wakati wa kutatua, migogoro inaweza kutokea. Hiki ni kiashiria kwamba baadhi ya maeneo yanahitaji kuzingatiwa, kwamba kuna maeneo ya kuboresha. Ni mbaya ikiwa migogoro hutokea mara nyingi sana, ni vigumu kutatua au kuchukua muda mrefu. Huenda hii ni ishara ya michakato ya kazi isiyoratibiwa vya kutosha na ukomavu wa kutosha wa timu.
Chanzo: mapenzi.com