Paano bumuo ng isang corporate training at diskarte sa pag-unlad

Kamusta kayong lahat! Ako si Anna Khatsko, HR Director ng Omega-R. Kasama sa aking tungkulin ang pagpapalakas ng diskarte sa pag-aaral at pag-unlad ng kumpanya at gusto kong ibahagi ang aking karanasan at kaalaman kung paano pamahalaan ang propesyonal at pag-unlad ng karera ng empleyado sa paraang sumusuporta sa iba pang pangunahing priyoridad sa negosyo.

Ayon sa KPMG pananaliksik, 50% ng mga kumpanyang Ruso ay nagpapansin ng kakulangan ng mga kwalipikadong empleyado ng IT ng kinakailangang profile at 44% ay nagpapansin ng hindi sapat na mga kwalipikasyon ng mga kandidato. Samakatuwid, ang bawat empleyado ay nagkakahalaga ng kanyang timbang sa ginto, at ito ay awtomatikong makikita sa kalidad ng mga produkto, kung saan kami ay nagpapataw ng isang ipinag-uutos na kinakailangan ng pag-unlad batay sa pinaka-modernong mga platform at wika.

Sa una, ang pagsasanay sa Omega-R ay hindi isang pangangailangan sa pamamahala, ngunit isang kinakailangan sa merkado. Kung ang empleyado ay walang bagong teknolohiyang IT na kinakailangan upang makumpleto ang bagong order, kung gayon ang kumpanya ay hindi magagawang tuparin ang order. Ang paghahanap ng bagong empleyado na may tamang kasanayan ay maaaring tumagal ng ilang buwan, na hindi katanggap-tanggap. Medyo makatotohanan, maginhawa at paborable independyenteng sanayin ang mga kasalukuyang empleyado na isinama na sa mga proseso ng negosyo. Sumusunod kami sa punto ng pananaw na ang mahahalagang empleyado ay hindi lamang posible, ngunit kinakailangan din na itaas sa loob ng kumpanya.

Ang Omega-R ay isa nang "training ground"; marami sa aming mga empleyado ang lumago sa loob ng kumpanya mula sa mga intern hanggang sa mga highly qualified na espesyalista o maging sa mga lead team, at mga mentor at halimbawa na para sa mga baguhan. Malugod naming tinatanggap ang mga mag-aaral para sa mga internship, tinatasa ang antas ng kanilang pakikilahok, at tinutulungan silang umangkop at maging mga propesyonal. Kabilang sa mga mag-aaral ay mayroong napakatalino na mga lalaki, at mahalagang makita sila sa oras. Gaano man kalaki ang namumuhunan ng kumpanya sa pagsasanay at pag-unlad, ang mga pamumuhunang ito ang garantiya ng tagumpay.

Bakit on-the-job training?

Ang panloob na pagsasanay sa Omega-R ay hindi naglalayong makakuha ng mga sertipiko, ngunit bahagi ito ng isang diskarte sa pagsasanay at pag-unlad at nakatuon sa pag-master ng mga bagong teknolohiya at pagsasagawa ng mga de-kalidad na gawain sa trabaho. Direkta itong nagaganap sa opisina ng kumpanya at malaki ang pagkakaiba sa pagsasanay na ibinigay ng isang panlabas na tagapagbigay ng serbisyong pang-edukasyon.

Sa panahon ng proseso ng pagsasanay, ang empleyado ay hindi lamang tumatanggap ng kaalaman at praktikal na karanasan, sabay-sabay niyang nakikita ang mga halaga, estratehiya at layunin ng kumpanya.

Kaya, ang pagsasanay ay nagaganap ayon sa modelo "70:20:10»:
70% ng oras ay pag-aaral sa mga proseso ng trabaho at pang-araw-araw na gawain: dito ang empleyado ay bubuo ng kanyang sariling karanasan, gumagawa at nagwawasto ng mga pagkakamali, nagtatrabaho sa isang proyekto, nagsasanay sa mga kasamahan, nagsasagawa ng pagmumuni-muni sa sarili;
20% – panlipunang pag-aaral sa pamamagitan ng komunikasyon sa mga kasamahan at pamamahala;
10% – tradisyunal na teoretikal na pagsasanay: mga lektura, kurso, libro, artikulo, seminar, meetup, webinar, certification.

Pagtukoy sa antas ng pagsasanay kapag kumukuha at nagpaplano ng landas sa karera

Ang aplikante ay unang nakumpleto ang isang pagsubok na gawain upang kumpirmahin ang kaalaman at kasanayan, at pagkatapos lamang ay iniimbitahan sa isang pakikipanayam para sa isang ekspertong pagtatasa. Maaaring laktawan ng mga nakaranasang middle at senior ang yugto ng gawain sa pagsubok.

Mahalaga para sa amin na ang bawat isa sa aming mga empleyado ay may pag-unawa sa kanilang indibidwal na plano sa pagpapaunlad sa kumpanya. Ang masamang sundalo ay hindi nangangarap na maging isang heneral. Ang larawan ng isang matagumpay na hinaharap ay dapat na malinaw at naiintindihan mula sa mga unang araw ng trabaho.

Siyempre, ang pagpaplano ng landas sa karera ay isang proseso na napupunta mula sa paaralan hanggang sa buhay, at hindi isang resulta, kaya minsan nagbabago ang indibidwal na plano. Gayunpaman, ang pagpili ng landas ng karera ay tumutukoy kung paano magaganap ang pagsasanay. Kadalasan ang pagpipilian ay sa pagitan ng teknikal o managerial na mga landas sa karera.

Upang matukoy ang isang landas sa karera, sa palagay ko, sapat na upang dumaan sa 5 hakbang:

1. Pagtatatag ng bilog ng mga tao na nagbibigay ng opinyon sa empleyado;
2. Pagbuo, pamamahagi at pagkolekta ng mga talatanungan na may survey sa competency matrix upang matukoy ang mga indicator para sa mga posisyon;
3. Pagsusuri ng mga talatanungan at koordinasyon ng mga resulta ng lahat ng empleyado sa pamamahala;
4. Ipaalam sa empleyado ang tungkol sa mga resulta ng kanyang pagtatasa;
5. Pagpaplano ng karera at pagbuo ng isang indibidwal na plano.

Ayon kay Josh Bersin, tagapagtatag at CEO ng Bersin & Associates, isang tagapagpahiwatig ng isang mahinang sistema ng pag-unlad ng karera ay ang katotohanan na ang mga kumpanya ay nag-imbita ng mga empleyado sa mga posisyon sa pamamahala mula sa labas. Kaya, ang pagsunod sa isang indibidwal na plano sa karera ay mahalaga hindi lamang para sa empleyado, kundi pati na rin para sa kumpanya.

Sistematikong pagtaas sa antas ng kaalaman

Ang pagpapaunlad, pagsasanay at pagpapataas ng antas ng mga kakayahan ay nangyayari nang sistematiko at regular. Anumang mga propesyonal na pass 7 yugto ng pag-unlad anuman ang posisyon at edad:

Stage 1 - yugto ng opsyon: pagpili ng propesyon ng isang mag-aaral o propesyonal sa ibang larangan;
Stage 2 - adept phase: mastering isang propesyon, mula sa maikling pagtuturo sa maraming mga taon ng pagsasanay o trabaho;
Stage 3 - yugto ng adaptasyon: ang adaptor ay nasanay sa trabaho, sa koponan, mga gawain, mga paghihirap at bumubuo ng isang tiyak na katapatan sa koponan;
Stage 4 - yugto ng internalisasyon: ang empleyado ay pumasok sa propesyon bilang isang ganap na kasamahan at gumaganap ng mga pangunahing gawain nang nakapag-iisa;
Stage 5 - yugto ng mastery: natatanggap ng empleyado ang impormal na katayuan ng isang hindi mapapalitan o unibersal na empleyado na may kakayahang magsagawa ng mga kumplikadong gawain;
Stage 6 - yugto ng awtoridad: ang master ay nagiging kilala sa mga propesyonal na bilog;
Stage 7 - yugto ng mentoring (sa pinakamalawak na kahulugan): ang isang master ay nagtitipon ng mga taong katulad ng pag-iisip at mga estudyante sa paligid niya hindi lamang sa pamamagitan ng mataas na propesyonalismo, kundi pati na rin sa pamamagitan ng pagtuturo sa pinakamahusay na mga propesyonal sa kanyang larangan.

Sa Omega-R, para sa isang bagong dating, ang isang partikular na tagapagturo at adaptor ay itinalaga mula sa mga espesyalista na lubos na tapat sa kumpanya, na may propesyonal na karanasan kahit man lang sa gitnang antas at isang tiyak na dami ng karanasan sa trabaho sa kumpanya. Sa panahon ng adaptasyon, mahalagang hindi lamang magkaroon ng pag-unawa sa mga partikular na teknolohiya at mga detalye ng trabaho, kundi pati na rin sa pagsipsip ng mga tampok ng kultura ng korporasyon at maging bahagi ng pangkat. Ang pag-unawa sa mga layunin at misyon ay isang mahalagang bahagi ng matagumpay na pagbagay, pangmatagalang mabungang trabaho at mataas na katapatan sa kumpanya.

Kung mas malinaw at nakabalangkas ang mga unang araw at linggo sa kumpanya, mas mabilis na sumali ang bagong dating sa proseso at nagpapakita ng mga resulta. Sa unang araw, ang bagong dating ay ipinakilala sa tagapayo at binibigyan ng mga materyal na pag-aaralan, isang “newbie folder” na may kapaki-pakinabang na impormasyon, at isang plano para sa panahon ng pagsubok, na inaprubahan ng agarang superbisor. Isinasagawa ang zero certification pagkatapos ng 2 linggo ng trabaho ng empleyado sa kumpanya, pagkatapos ay itatakda ang susunod na control point.

Paglipat sa susunod na antas ng pag-unlad

Upang matukoy ang sandali ng promosyon ng isang empleyado, ang pangunahing trigger para sa propesyonal na paglago ay ang matagumpay na pagkumpleto ng sertipikasyon.

May ilang partikular na agwat ng oras sa pagitan ng mga sertipikasyon, na tinutukoy batay sa mga resulta ng nakaraang pagtatasa, at ang bawat empleyado ay may impormasyon tungkol sa tiyempo ng susunod na sertipikasyon. Sinusubaybayan ng HR manager ang mga deadline na ito at sinimulan ang mga paghahanda nang maaga.

Ang bawat empleyado ay may karapatan na malayang makipag-ugnayan sa mga responsableng tao para sa isang hindi pangkaraniwang sertipikasyon. Ang pagganyak para sa hindi pangkaraniwang sertipikasyon ay nakasalalay hindi lamang sa katotohanan ng mismong paglipat. Maaaring kasama sa gayong mga dahilan, halimbawa, ang pagiging kumplikado ng proyekto o ang antas ng suweldo. At, sa katunayan, pinahahalagahan namin ang responsibilidad at interes sa personal at propesyonal na paglago - ang propesyonal na pag-unlad ay binuo sa kultura ng korporasyon.

Ang bawat pinuno ng pangkat ay kasangkot sa proseso ng pag-unlad ng kanyang mga empleyado - ito ay kung paano niya ipinapakita ang antas ng kadalubhasaan, interes sa pag-aaral, at ang mga pakinabang ng sistema ng pagsasanay at pag-unlad sa pamamagitan ng kanyang sariling halimbawa. Anuman ang inisyatiba ng sertipikasyon, ang pinuno ng koponan at iba pang mga tagapamahala, batay sa matrix ng kakayahan at kanilang sariling karanasan, ay tumutukoy sa kahandaan ng espesyalista na lumipat sa susunod na antas ng propesyonal na pag-unlad. Kung ang isang empleyado ay nabigo na makapasa sa sertipikasyon sa unang pagkakataon, ang pagsusulit ay maaaring muling kunin.

Mga layunin ng sertipikasyon:

1. Tukuyin ang kasalukuyang antas ng espesyalista;
2. Alamin kung aling mga direksyon ang isang tao ay interesado sa pagbuo;
3. Magbigay ng feedback sa empleyado;
4. Kilalanin ang mga zone ng paglago;
5. Itakda ang petsa para sa susunod na sertipikasyon.

Alam ng lahat ang sitwasyon sa merkado ng paggawa, kaya ang punto ng sertipikasyon ay hindi upang hatulan ang empleyado, ngunit upang matulungan siyang lumago.

Pagsusuri sa pagganap

Ang pagsusuri sa pagganap ay isang sistematiko at pana-panahong pamamaraan na sinusuri ang pagganap at pagiging produktibo ng isang indibidwal na empleyado alinsunod sa paunang itinatag na pamantayan at mga layunin ng organisasyon. Ang pagsusuri sa pagganap, sa loob ng isang siglong kasaysayan, ay lumago mula sa mga prinsipyo ng siyentipikong pamamahala nina Frederick W. Taylor at unang ginamit ng US Army noong Unang Digmaang Pandaigdig upang matukoy ang mga mahihinang gumaganap.

Ang pagsusuri sa pagganap ay kapaki-pakinabang sa isang empleyado dahil tinutukoy nito ang mga dahilan para sa kakulangan ng paglago ng karera at mga solusyon. Ang kumpanya ay maaaring malinaw at may layuning tukuyin ang mga empleyado na karapat-dapat sa promosyon, promosyon o pagtaas ng suweldo. Kapansin-pansin na ang tool sa pagtatasa na ito ay medyo kumplikado at may maraming mga pitfalls.

Ang pagsusuri sa pagganap ay isinasagawa sa maraming yugto:

Stage 1 - pagsasanay. Napakahalaga na talakayin ang buong pamamaraan at mga layunin nito sa mga stakeholder at tagapamahala. Ang proseso para sa pagkolekta ng feedback at kung paano ito gagamitin ay dapat na malinaw na ipaalam sa lahat ng kalahok sa mga pulong o sa mga pagpapadala ng koreo. Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, kung wala ang yugtong ito, ang pagsusuri sa pagganap ay maaaring maging isang pag-aaksaya ng oras.

Stage 2 - pagsusuri sa sarili. Dapat tandaan at isulat ng empleyado kung ano ang kanyang ginagawa sa mga nakaraang buwan o taon: ang mga gawain at katangiang inaasahan sa empleyado, kabilang ang kapag gumaganap ng mga hindi pangkaraniwang tungkulin; mga proyekto, pangunahing aktibidad at iba pang aktibidad; mga tagumpay at tagumpay sa trabaho; mga pagkukulang, pagkabigo sa mga tiyak na gawain sa bahagi ng empleyado at departamento, pagpuna sa sarili sa mga katotohanan. Dahil medyo mahirap tandaan ang mga detalye noong nakaraang taon, mas mainam na magsagawa ng pagsusuri sa pagganap nang hindi bababa sa isang beses bawat anim na buwan.

Stage 3 - kahulugan ng mga respondente. Ang empleyado mismo o ang mga tagapamahala ng pagsusuri sa pagganap ay nagmumungkahi ng mga magsusuri sa kanya: ang kanyang agarang superbisor; mga tagapamahala ng iba pang mga koponan na kasangkot o pana-panahong kasangkot sa mga indibidwal na proyekto kasama ang empleyado, mga customer; mga kapantay (mga kasamahan sa departamento, di-permanente o permanenteng mga pangkat ng proyekto); mga nasasakupan, kabilang ang mga kung kanino ang empleyado ay isang tagapayo lamang.

Stage 4 - pagpapadala ng mga talatanungan. Ang isa sa mga tagapamahala ng pagsusuri sa pagganap, halimbawa, ang pinuno ng isang departamento, ay sinusuri ang pagtatasa na ibinigay ng empleyado sa kanyang sarili, humihingi ng paglilinaw ng impormasyon kung ang empleyado ay nagbigay nito nang malabo, naghahanda ng isang talatanungan at ipinapadala ito sa mga sumasagot. Dahil ang bawat empleyado ng kumpanya ay tumatanggap ng ilang mga questionnaire, kinakailangan na magtakda ng isang makatwirang deadline para sa bawat sheet, na magbibigay ng oras para sa maalalahanin na pagbabasa at pagkumpleto.

Stage 5 - pagsasagawa ng pagtatasa. Ang bawat sumasagot ay tumitingin sa pagsusuri sa sarili ng empleyado, nagbibigay ng tiyak na pangkalahatang pagtatasa kung paano niya nakikita ang kalidad ng pagganap ng gawain na inaasahan mula sa empleyado, nagbibigay ng komentong naghahayag ng mga partikular na dahilan para sa pagtatasa, at posibleng mga detalyadong rekomendasyon para sa pag-unlad.

Stage 6 - pagsusuri sa datos. Ang talakayan ng mga resulta ay maaaring magdulot ng hindi pagkakaunawaan, kaya mahalagang panatilihin ang ilang antas ng pagiging kumpidensyal dahil ang bawat rating na ibinigay, positibo man o negatibo, ay subjective at kung minsan ay nakakapukaw. Sa anumang kaso, mas mainam para sa organizer ng pagsusuri sa pagganap na simulan ang pagtalakay sa mga resulta sa pinuno ng departamento na may pangkalahatang data sa kumpanya at departamento. Ang parehong pamamaraan ay ginagamit kapag nakikipag-usap sa loob ng departamento. Bukod dito, para sa ilang mga empleyado, malinaw na hindi patas na mga pagtatasa batay sa mga personal na kagustuhan ay maaaring ibunyag. Ito ay makikita sa pormalidad ng pagsagot, kakulangan ng mga detalye o pagkakaroon ng labis na emosyonalidad sa mga komento sa pagtatasa sa talatanungan.

Stage 7 - plano sa pagpapaunlad. Batay sa mga resulta, dapat na bumuo ng isang plano ng mga partikular na aksyon na hahantong sa bawat empleyado sa paglago: tiyak na pagsasanay, pansamantala o permanenteng paglipat sa ibang posisyon, magtrabaho sa isang bagong proyekto, gabay ng isang bagong tagapagturo, bakasyon, mga pagsasaayos sa pamamahala ng oras , at iba pang aktibidad.

Stage 8 - baguhin ang pagsubaybay. Sa esensya, ang yugtong ito ay maaaring tawaging paghahanda at pagsasagawa ng susunod na pagsusuri sa pagganap, dahil sa pag-asam nito, ang mga empleyado ay nagsisimulang subaybayan nang maaga ang lahat ng kailangan nilang ipahiwatig sa mga talatanungan at maging mas matulungin sa kanilang mga aktibidad.

11 dahilan kung bakit maaaring mabigo ang mga pagsusuri sa pagganap

Sa panahon ng pagsusuri sa pagganap, maaari kang gumawa ng maliliit na pagkakamali, na ang ilan ay maaari lamang itama sa susunod na pagsusuri sa pagganap. Samakatuwid, ang unang yugto ng paghahanda ay kasinghalaga ng lahat ng iba pa. Kaya, ang pinakakaraniwang mga pagkukulang at pagkabigo ay:

1. Mga hindi naaangkop na tanong sa isang survey. Ang isang malaking survey ng 10+ tanong, na sumasaklaw sa mga isyu na karaniwan sa kumpanya, ay dapat na matatagpuan nang hiwalay mula sa pangunahing survey ng pagsusuri sa pagganap na nauugnay sa isang partikular na departamento o empleyado.
2. Ang pag-iwas ng manager sa mahihirap na paksa. Maaaring i-highlight ng isang self-review ang isang pananaw para sa isang empleyado, departamento, o kumpanya na nangangailangan ng mainit na debate, ngunit hindi ito nakuha ng pagtatasa ng manager. Sa kasong ito, maaari nating tapusin na ang tagapamahala ay nangangailangan ng pagsasanay sa mainit na lugar.
3. Kakulangan ng pagtitiyak sa mga sagot at komento. Ito ay maaaring magpahiwatig ng mga maling nabuong tanong, isang kakulangan ng paliwanag na gawain sa mga kalahok, na kailangang itama. Ang patuloy na sikolohikal na mga saloobin ng respondent, na nakakaimpluwensya sa mga rating sa lahat ng mga talatanungan na kanyang pinunan at pinipilit siyang magbigay ng katulad na mga rating at komento, ay dapat na mabawasan ang kaugnayan ng mga rating na ibinibigay niya sa pagsusuri.
4. Kakulangan ng pagtatasa ng agarang superbisor. Siya ang literal na nakakaalam ng lahat tungkol sa pormal at hindi nakasulat na mga responsibilidad sa departamento at maaaring magbigay ng pinaka mahigpit at layunin na pagtatasa. Bilang karagdagan, sa kaso ng walang kondisyon na impormal na pamumuno ng isa sa mga empleyado sa pahalang na departamento, hindi ka dapat ganap na umasa sa mga pagtatasa ng kanyang mga kasamahan sa departamento.
5. Sinadya o hindi sinasadyang pagkiling. Sa dami ng mga pagtatasa na pinagsama-sama para sa isang empleyado, maaaring mayroong ilan na hindi karaniwan, na hindi dapat palaging pinagkakatiwalaan, kaya ang karaniwang pagtatasa ay pangunahing isinasaalang-alang. Bukod dito, ang pagtatasa ay maaaring batay sa mga personal na gusto at hindi gusto, ang pagnanais na maiwasan ang salungatan, na makikita sa kakulangan ng mga katotohanan at mga tagapagpahiwatig ng dami sa mga komento.
6. Legal na nihilismo. Kung ang isang unyon ng manggagawa ay nilikha sa kumpanya, makatuwirang makipag-ugnayan dito ang mga pamamaraan ng pagsusuri sa pagganap at ang mga kahihinatnan nito para sa mga empleyado, dahil ang mga epekto ng mga tauhan, halimbawa, pagpapaalis, paglipat sa ibang posisyon, pagtaas o pagbaba ng suweldo, ay kinokontrol ng mga batas at regulasyon sa paggawa.
7. Hindi pagkakapare-pareho sa pagitan ng layunin ng pagtaas ng produktibidad at mga layunin sa pagsusuri sa pagganap. Kung ang layunin ng pagtaas ng produktibidad ay humahantong sa mga paglabag sa mga tuntuning etikal, legal na kinakailangan, o kalidad ng produkto at serbisyo, malinaw na makakasagabal ito sa pag-aaral na kasunod ng pagsusuri sa pagganap.
8. Walang kwenta/seryosong survey. Kung hindi sinabihan ang mga empleyado ng buong diwa at layunin ng isang pagsusuri sa pagganap, maaaring hindi nila ito gaanong seryoso at pormal, o masyadong seryoso dahil sa takot na mawalan ng trabaho o antas ng suweldo at susubukan nilang artipisyal na mapabuti ang kanilang mga rating.
9. Maling pagsasalin ng mga marka sa mga bonus. Hindi dapat ginagarantiya ng sistema ng rating na ang mga bonus ay magiging maliit o malaki. Kung ang bonus ay para sa lahat, ang pagsusuri sa pagganap ay magiging isang senyales para sa mga empleyado na makapagpahinga.
10. Hindi kumpletong listahan ng mga respondent. Maaaring sadyang ibukod ng isang empleyado sa listahan ng mga sumasagot ang mga nakatrabaho niya nang pana-panahon o regular. Sa kasong ito, dapat itong gawing malinaw na ang sinuman ay maaaring isama sa listahan ng mga sumasagot, na napapailalim sa pagbibigay-katwiran.
11. Estilo ng direktiba. Ang ilang mga tagapamahala ay labis na natatakot na nasa isang hindi komportable na posisyon na hindi nila tinatalakay ang mga resulta ng pagtatasa, ngunit sabihin lamang sa kanilang mga nasasakupan kung ano ang gagawin at kung paano ito gagawin. Ang pagsusuri sa pagganap ay tungkol sa two-way na komunikasyon para sa kapakanan ng kahusayan.

Ang pagsusuri sa pagganap ay isang bahagi ng paghahanda sa pagbuo ng isang diskarte sa pagsasanay at pag-unlad. Ang bawat kumpanya ay lumilikha ng sarili nitong diskarte, ngunit sa anumang kaso, ang pangunahing gawain ng diskarte sa pagsasanay at pag-unlad ay upang pamahalaan ang pag-unlad ng mga empleyado sa paraang sumusuporta sa iba pang pangunahing priyoridad sa negosyo. Ang pag-aaral at pagpapaunlad ng function sa isang organisasyon ay gumaganap ng isang estratehikong papel sa limang mga lugar:

1. Pag-unlad ng potensyal ng empleyado;
2. Pag-akit at pagpapanatili ng talento;
3. Pagganyak at pag-akit ng mga empleyado;
4. Paglikha ng tatak ng employer;
5. Paglikha ng mga halaga ng kultura ng korporasyon.

Kaya, ang diskarte sa pagsasanay at pag-unlad ay nagsasangkot ng paglikha ng 8 pangunahing bahagi ng isang closed cyclical ecosystem ng pagsasanay at pag-unlad sa kumpanya, ang pagtatayo nito ay nagsisimula sa pagdadala ng pagsasanay at pag-unlad alinsunod sa diskarte sa negosyo. Gaya ng ipinapakita Pag-aaral ni McKinsey, 40% lamang ng mga kumpanya ang nagpapatunay na ang kanilang diskarte sa pag-aaral at pag-unlad ay nakahanay sa mga madiskarteng layunin, at 60% ng mga kumpanya ay walang malinaw na pagkakahanay ng kanilang diskarte sa pag-aaral at pag-unlad sa mga layunin sa negosyo. Iyon ang dahilan kung bakit ang mga programa sa pagsasanay ay hindi dapat na binuo ng departamento ng HR nang nakapag-iisa, ngunit ng mga departamento sa ilalim ng pamumuno ng organisasyon at sa pakikipagtulungan sa departamento ng HR.

Maaaring ipagpalagay na ang pagpapatupad ng isang sistema ng pagsasanay at pag-unlad ay aalisin hindi lamang ang mga mapagkukunang pinansyal ng kumpanya, kundi pati na rin ang oras ng pagtatrabaho ng mga empleyado. Sa katunayan, ang mga gastos sa pagsasanay at pag-unlad ay mas mababa kaysa sa mga tunay na benepisyo para sa kumpanya:

1. Pagpapabuti ng pagganap ng empleyado: Pinapalakas ng pagsasanay ang kanyang tiwala sa sarili at tinutulungan ang kumpanya na kumuha ng nangungunang posisyon.
2. Tumaas na kasiyahan ng empleyado at moral ng koponan: Ipinapakita ng kumpanya sa mga empleyado na sila ay pinahahalagahan, namuhunan sa kanila, at binibigyan sila ng access sa pagsasanay na maaaring hindi nila alam.
3. Paggawa gamit ang mga mahinang punto: sa anumang koponan ay may mahinang mga link, maging ito ay mga indibidwal na empleyado o mga proseso ng negosyo. Ang pagsasanay at pag-unlad ay itinataas ang lahat ng empleyado sa parehong antas, kung saan ang bawat isa sa kanila ay mapagpapalit at independiyente.
4. Tumaas na pagiging produktibo at pagsunod sa mga pamantayan ng kalidad: ang patuloy na pagsasanay ng mga kasamahan ay nagtataguyod ng panloob na responsibilidad para sa mga proseso sa kumpanya at pagganyak upang madagdagan ang produktibidad ng paggawa.
5. Nadagdagang pagbabago sa mga bagong estratehiya at produkto: sa panahon ng propesyonal na pag-unlad, ang mga bagong ideya ay hinahangad, ang pagkamalikhain ay pinangangalagaan, at ang mga pagtatangka na tumingin sa mga sitwasyon sa ibang paraan ay hinihikayat.
6. Nabawasan ang turnover ng mga tauhan: Ang kontribusyon ng employer ay nagpapanatili ng mga empleyado at binabawasan ang mga gastos sa recruitment.
7. Pagpapalakas ng profile at reputasyon ng kumpanya: Ang pagkakaroon ng isang malakas na diskarte sa pagsasanay at pag-unlad ay nagpapalakas sa tatak ng kumpanya, nakakaakit ng mga mag-aaral, nagtapos, mga kasamahan mula sa ibang mga kumpanya at nangongolekta ng pila ng mga aplikante, na nagpapahintulot sa iyo na pumili ng mga pinaka-promising.

Ang isang corporate training at development system ay hindi maaaring ipatupad nang magdamag. Mayroong maraming mga pagkakamali na maaari mong gawin sa panahon ng proseso ng pagpapatupad. Ang pangunahing isa ay ang pagkakaiba sa pagitan ng diskarte sa pag-unlad at ang misyon ng negosyo. Sa wastong pagpapatupad, nililinang ng kumpanya ang malusog na kumpetisyon at isang tatak ng pamumuno, na bubuo sa paglago sa mga kita ng kumpanya, pagpapalakas ng posisyon nito sa merkado ng mga serbisyo ng IT, pagsasama sa tunay na panlabas na kumpetisyon sa mga pinuno ng merkado at estratehikong kakayahang umangkop.

Pinagmulan: www.habr.com