Herkese selam! Ben Omega-R'nin İK Direktörü Anna Khatsko. Görevim şirketin öğrenme ve gelişim stratejisini güçlendirmektir ve çalışanların profesyonel ve kariyer gelişimini diğer temel iş önceliklerini destekleyecek şekilde nasıl yöneteceğime dair deneyimimi ve bilgimi paylaşmak istiyorum.
Göre Rus şirketlerinin %50'si gerekli profilde nitelikli BT çalışanlarının eksikliğini, %44'ü ise adayların niteliklerinin yetersiz olduğunu belirtiyor. Bu nedenle, her çalışan kendi ağırlığınca altın değerindedir ve bu, en modern platformlara ve dillere dayalı olarak zorunlu bir geliştirme zorunluluğu getirdiğimiz ürünlerin kalitesine otomatik olarak yansır.
Başlangıçta Omega-R'de eğitim bir yönetim gereksinimi değil, pazarın bir gereksinimidir. Çalışanın yeni siparişi tamamlamak için gereken yeni BT teknolojisine sahip olmaması durumunda şirket siparişi yerine getiremeyecektir. Doğru beceriye sahip yeni bir çalışan bulmak aylar sürebilir ve bu kabul edilemez. Oldukça gerçek, kullanışlı ve Halihazırda iş süreçlerine entegre edilmiş mevcut çalışanları bağımsız olarak eğitin. Değerli çalışanların şirket içinde yetiştirilmesinin sadece mümkün değil, aynı zamanda gerekli olduğu bakış açısına bağlıyız.
Omega-R zaten bir “eğitim alanıdır”; çalışanlarımızın birçoğu şirket içinde stajyerlikten yüksek vasıflı uzmanlara ve hatta ekip liderlerine kadar büyümüştür ve şimdiden yeni başlayanlar için mentor ve örnek teşkil etmektedir. Öğrencileri staj için memnuniyetle kabul ediyor, katılım düzeylerini değerlendiriyor ve uyum sağlamalarına ve profesyonel olmalarına yardımcı oluyoruz. Öğrenciler arasında çok yetenekli adamlar var ve onları zamanında fark etmek önemli. Bir şirket eğitim ve gelişime ne kadar yatırım yaparsa yapsın bu yatırımlar başarının garantisidir.
Neden iş başında eğitim?
Omega-R'deki şirket içi eğitim, sertifika almayı amaçlamaz, eğitim ve gelişim stratejisinin bir parçasıdır ve yeni teknolojilere hakim olmaya ve yüksek kaliteli iş görevlerini yerine getirmeye odaklanır. Doğrudan şirketin ofisinde gerçekleşir ve harici bir eğitim hizmeti sağlayıcısı tarafından sağlanan eğitimden önemli ölçüde farklıdır.
Eğitim sürecinde çalışan yalnızca bilgi ve pratik deneyim kazanmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin değerlerini, stratejilerini ve hedeflerini de algılar.
Böylece eğitim “modele göre gerçekleşir”"
Zamanın %70'i iş süreçlerinde ve günlük görevlerde öğrenilir: burada çalışan kendi deneyimini geliştirir, hatalar yapar ve düzeltir, bir proje üzerinde çalışır, meslektaşlarını eğitir, öz değerlendirme yapar;
%20 – meslektaşlar ve yönetimle iletişim yoluyla sosyal öğrenme;
%10 – geleneksel teorik eğitim: dersler, kurslar, kitaplar, makaleler, seminerler, buluşmalar, web seminerleri, sertifikalar.
Kariyer yolunu işe alırken ve planlarken eğitim düzeyini belirlemek
Başvuru sahibi öncelikle bilgi ve becerilerini doğrulamak için bir test görevini tamamlar ve ancak daha sonra uzman değerlendirmesi için bir görüşmeye davet edilir. Deneyimli orta ve yaşlılar test görevi aşamasını atlayabilir.
Her çalışanımızın şirketteki bireysel gelişim planına dair bir anlayışa sahip olması bizim için önemlidir. Kötü bir asker general olmayı hayal etmeyen askerdir. Başarılı bir geleceğin resmi, işin ilk günlerinden itibaren şeffaf ve anlaşılır olmalıdır.
Elbette kariyer yolunu planlamak bir sonuç değil, okuldan hayata uzanan bir süreçtir, dolayısıyla bireysel plan bazen değişir. Ancak kariyer yolunun seçimi eğitimin nasıl gerçekleşeceğini belirler. Genellikle seçim teknik veya yönetimsel kariyer yolları arasındadır.
Kariyer yolunu belirlemek için bence 5 adımdan geçmek yeterli:
- Çalışan hakkında görüş bildiren kişilerin çemberinin oluşturulması;
- Pozisyonlara ilişkin göstergeleri belirlemek için yetkinlik matrisi üzerine bir anket ile anketlerin geliştirilmesi, dağıtılması ve toplanması;
- Anketlerin analizi ve tüm çalışanların sonuçlarının yönetimle koordinasyonu;
- Çalışanı değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirmek;
- Kariyer planlaması ve bireysel planın geliştirilmesi.
Bersin & Associates'in kurucusu ve CEO'su Bersin & Associates'in kurucusu ve CEO'su, kariyer gelişim sisteminin zayıf olduğunun bir göstergesi olarak şirketlerin çalışanlarını yönetim pozisyonlarına dışarıdan davet etmesidir. Dolayısıyla bireysel kariyer planının takip edilmesi sadece çalışan için değil, şirket için de önemlidir.
Bilgi seviyesinde sistematik artış
Yetkinliklerin geliştirilmesi, eğitimi ve seviyesinin yükseltilmesi sistematik ve düzenli olarak gerçekleşir. Herhangi bir profesyonel geçiş pozisyon ve yaştan bağımsız olarak:
1. Aşama - seçenek aşaması: Bir öğrencinin veya başka bir alandaki profesyonelin meslek seçimi;
2. Aşama - ustalık aşaması: kısa eğitimden uzun yıllar süren eğitim veya çalışmaya kadar bir mesleğe hakim olmak;
3. Aşama - adaptasyon aşaması: adaptör işe, takıma, görevlere, zorluklara alışır ve takıma belli bir bağlılık oluşturur;
4. Aşama - içselleştirme aşaması: çalışan mesleğe tam teşekküllü bir meslektaş olarak girer ve temel görevleri bağımsız olarak yerine getirir;
5. Aşama - ustalık aşaması: Çalışan, karmaşık görevleri yerine getirebilen, yeri doldurulamaz veya evrensel bir çalışanın gayri resmi statüsünü alır;
6. Aşama - yetki aşaması: usta profesyonel çevrelerde iyi tanınır;
7. Aşama - mentorluk aşaması (en geniş anlamda): Bir usta, yalnızca yüksek profesyonellik yoluyla değil, aynı zamanda alanındaki en iyi profesyonelleri eğiterek de benzer düşünen insanları ve öğrencileri etrafına toplar.
Omega-R'de işe yeni başlayan biri için, şirkete bağlılığı yüksek, en az orta düzeyde mesleki deneyime sahip ve şirkette belirli bir iş tecrübesine sahip uzmanlar arasından özel bir mentor ve adaptör atanır. Adaptasyon döneminde yalnızca belirli teknolojiler ve işin özellikleri hakkında bilgi edinmek değil, aynı zamanda kurum kültürünün özelliklerini özümsemek ve ekibin bir parçası olmak da önemlidir. Hedefleri ve misyonu anlamak, başarılı adaptasyonun, uzun vadeli verimli çalışmanın ve şirkete yüksek bağlılığın önemli bir bileşenidir.
Şirketteki ilk günler ve haftalar ne kadar net ve yapılandırılmış olursa, yeni gelen kişi sürece o kadar hızlı katılır ve sonuçları gösterir. İlk gün, yeni gelen kişi mentorla tanıştırılır ve ona çalışması için materyaller, faydalı bilgiler içeren bir "acemi dosyası" ve birinci amir tarafından onaylanan bir deneme süresi planı verilir. Sıfır sertifikasyonu, çalışanın şirkette 2 haftalık çalışmasının ardından gerçekleştirilir ve ardından bir sonraki kontrol noktası belirlenir.
Bir sonraki gelişim seviyesine geçme
Bir çalışanın terfi anını belirlemek için mesleki gelişimin ana tetikleyicisi, sertifikasyonun başarıyla tamamlanmasıdır.
Sertifikasyonlar arasında, bir önceki değerlendirmenin sonuçlarına göre belirlenen belirli zaman aralıkları vardır ve her çalışan, bir sonraki sertifikasyonun zamanlaması hakkında bilgi sahibi olur. İK yöneticisi bu termin tarihlerini takip eder ve hazırlıkları önceden başlatır.
Her çalışanın, olağanüstü bir sertifikasyon için sorumlu kişilerle bağımsız olarak iletişime geçme hakkı vardır. Olağanüstü sertifikasyona yönelik motivasyon yalnızca geçişin kendisine bağlı değildir. Bu tür nedenler örneğin projenin karmaşıklığını veya maaş düzeyini içerebilir. Ve aslında, kişisel ve mesleki gelişime yönelik sorumluluk ve ilgiye değer veriyoruz; mesleki gelişim, kurum kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır.
Her ekip lideri, çalışanlarının gelişim sürecine dahil olur; uzmanlık düzeyini, öğrenmeye olan ilgisini ve eğitim ve gelişim sisteminin avantajlarını kendi örneğiyle bu şekilde gösterir. Sertifikasyonun kimin inisiyatifiyle gerçekleştiğine bakılmaksızın, ekip lideri ve diğer yöneticiler, yeterlilik matrisine ve kendi deneyimlerine dayanarak uzmanın bir sonraki mesleki gelişim düzeyine geçmeye hazır olup olmadığını belirler. Bir çalışanın sertifikayı ilk kez geçememesi durumunda sınava tekrar girilebilir.
Sertifikasyonun hedefleri:
- Uzmanın mevcut seviyesini belirleyin;
- Bir kişinin hangi yönlerde gelişmekle ilgilendiğini öğrenin;
- Çalışana geri bildirimde bulunun;
- Büyüme bölgelerini tanımlayın;
- Bir sonraki sertifikasyonun tarihini ayarlayın.
İşgücü piyasasındaki durumu herkes biliyor, dolayısıyla sertifikasyonun amacı çalışanı yargılamak değil, onun büyümesine yardımcı olmaktır.
Performans incelemesi
Performans incelemesi, önceden belirlenmiş kriterlere ve kurumsal hedeflere uygun olarak bireysel bir çalışanın performansını ve verimliliğini değerlendiren sistematik ve periyodik bir prosedürdür. Performans incelemesi, yüzyılı aşkın bir geçmişe sahip olup, Frederick W. Taylor ve Birinci Dünya Savaşı sırasında zayıf performans gösterenleri belirlemek için.
Performans incelemesi bir çalışan için faydalıdır çünkü kariyer gelişimi eksikliğinin nedenlerini ve çözümlerini tanımlar. Şirket terfi, terfi veya maaş artışına layık çalışanları şeffaf ve objektif bir şekilde belirleyebilmektedir. Bu değerlendirme aracının oldukça karmaşık olduğunu ve pek çok tuzağa sahip olduğunu belirtmekte fayda var.
Performans incelemesi birkaç aşamada gerçekleştirilir:
1. Aşama - eğitim. Tüm prosedürü ve hedeflerini paydaşlar ve yöneticilerle tartışmak son derece önemlidir. Geri bildirim toplama süreci ve bunun nasıl kullanılacağı toplantılarda veya postalarda tüm katılımcılara açıkça iletilmelidir. Uygulamanın gösterdiği gibi, bu aşama olmadan performansın gözden geçirilmesi zaman kaybı olabilir.
2. Aşama - öz değerlendirme. Çalışan, son aylarda veya yılda ne yaptığını hatırlamalı ve yazmalıdır: olağandışı rollerin yerine getirilmesi de dahil olmak üzere çalışandan beklenen görevler ve nitelikler; projeler, temel faaliyetler ve diğer faaliyetler; iş başarıları ve başarıları; eksiklikler, çalışanın ve departmanın belirli görevlerdeki başarısızlıkları, gerçeklerde özeleştiri. Bir yıl öncesinin ayrıntılarını hatırlamak oldukça zor olduğundan, en az altı ayda bir performans değerlendirmesi yapmak daha iyidir.
3. Aşama - yanıtlayanların tanımı. Çalışanın kendisi veya performans inceleme yöneticileri, kendisini değerlendirecek kişileri aday gösterir: birinci derece amiri; çalışan ve müşterilerle birlikte bireysel projelerde yer alan veya periyodik olarak yer alan diğer ekiplerin yöneticileri; akranlar (bölümdeki meslektaşlar, kalıcı olmayan veya kalıcı proje ekipleri); çalışanın yalnızca akıl hocası olduğu kişiler de dahil olmak üzere astlar.
4. Aşama - anket göndermek. Performans inceleme yöneticilerinden biri, örneğin bir bölüm başkanı, çalışanın kendisine verdiği değerlendirmeyi analiz eder, çalışanın belirsiz bir şekilde vermiş olması durumunda bilginin açıklığa kavuşturulmasını ister, bir anket hazırlar ve bunu katılımcılara gönderir. Şirketin her çalışanına birden fazla anket verildiğinden, her sayfa için makul bir son tarih belirlemek gerekir; bu da, dikkatli bir şekilde okunup doldurulmasına zaman tanır.
5. Aşama - değerlendirme yapmak. Her katılımcı, çalışanın öz değerlendirmesine bakar, çalışandan beklenen görev performansının kalitesini nasıl gördüğüne dair genel bir değerlendirme yapar, değerlendirmenin belirli nedenlerini ve gelişim için olası ayrıntılı önerileri ortaya koyan bir yorum yapar.
6. Aşama - veri analizi. Sonuçların tartışılması yanlış anlaşılmalara neden olabilir; bu nedenle, ister olumlu ister olumsuz olsun, verilen her derecelendirme öznel ve bazen kışkırtıcı olduğundan bir düzeyde gizliliğin korunması önemlidir. Her durumda, performans incelemesini düzenleyen kişinin sonuçları şirket ve departman hakkında genelleştirilmiş verilerle bölüm başkanıyla tartışmaya başlaması daha iyidir. Departman içi iletişimde aynı şema kullanılır. Üstelik bazı çalışanlar için kişisel tercihlere dayalı adil olmayan değerlendirmeler de açıkça ortaya çıkabiliyor. Bu, anketteki değerlendirmeye ilişkin yorumlarda doldurmanın formalitesinde, ayrıntı eksikliğinde veya aşırı duygusallığın varlığında görülebilir.
7. Aşama - Kalkınma Planı. Sonuçlara dayanarak, her çalışanı büyümeye yönlendirecek belirli eylemlerden oluşan bir plan geliştirilmelidir: özel eğitim, başka bir pozisyona geçici veya kalıcı transfer, yeni bir proje üzerinde çalışma, yeni bir mentorun rehberliği, tatil, zaman yönetiminde ayarlamalar ve diğer aktiviteler.
8. Aşama - izlemeyi değiştir. Özünde, bu aşamaya bir sonraki performans incelemesinin hazırlanması ve yürütülmesi denilebilir, çünkü bunun beklentisiyle çalışanlar anketlerde belirtmeleri gereken her şeyi önceden izlemeye ve faaliyetlerine daha dikkatli olmaya başlarlar.
Performans incelemelerinin başarısız olmasının 11 nedeni
Performans incelemesi sırasında, bazıları ancak bir sonraki performans incelemesinde düzeltilebilecek küçük hatalar yapabilirsiniz. Bu nedenle hazırlığın ilk aşaması da diğerleri kadar önemlidir. Yani, en yaygın eksiklikler ve başarısızlıklar şunlardır:
- Ankette uygunsuz sorular. Şirketin ortak sorunlarını kapsayan 10'dan fazla sorudan oluşan geniş bir anket, belirli bir departman veya çalışanla ilgili temel performans inceleme anketinden ayrı olarak yerleştirilmelidir.
- Yöneticinin zor konulardan kaçınması. Bir öz değerlendirme, bir çalışan, departman veya şirket için hararetli bir tartışmayı garanti eden bir bakış açısını vurgulayabilir, ancak yöneticinin değerlendirmesi bunu gözden kaçırır. Bu durumda yöneticinin sıcak nokta konusunda eğitime ihtiyacı olduğu sonucuna varabiliriz.
- Cevaplarda ve yorumlarda spesifiklik eksikliği. Bu, yanlış oluşturulmuş soruların, katılımcılarla açıklayıcı çalışmaların yapılmadığının ve düzeltilmesi gerektiğinin göstergesi olabilir. Yanıtlayanın, doldurduğu tüm anketlerdeki derecelendirmeleri etkileyen ve kendisini benzer derecelendirme ve yorumlar vermeye zorlayan ısrarcı psikolojik tutumları, analizde verdiği derecelendirmelerin alaka düzeyini azaltmalıdır.
- Acil amir tarafından değerlendirme yapılmaması. Departmandaki resmi ve yazılı olmayan sorumluluklar hakkında tam anlamıyla her şeyi bilen ve en katı ve objektif değerlendirmeyi yapabilen kişi odur. Ayrıca yatay departmandaki çalışanlardan birinin koşulsuz gayri resmi liderliği durumunda, departmandaki meslektaşlarının değerlendirmelerine tamamen güvenmemelisiniz.
- Kasıtlı veya kasıtsız önyargı. Bir çalışan için derlenen değerlendirmeler yığınında, her zaman güvenilmemesi gereken, sıra dışı değerlendirmeler olabilir, bu nedenle esas olarak ortalama değerlendirme dikkate alınır. Ayrıca değerlendirme, yorumlardaki gerçeklerin ve niceliksel göstergelerin eksikliğinde görülebilen kişisel beğenilere ve hoşlanmamalara, çatışmalardan kaçınma arzusuna dayanabilir.
- Yasal nihilizm. Şirkette bir sendika oluşturulmuşsa, performans inceleme prosedürlerini ve bunun çalışanlar için sonuçlarını onunla koordine etmek mantıklı olacaktır, çünkü örneğin işten çıkarılma, başka bir pozisyona transfer, maaş artışı veya azalması gibi personel etkileri iş kanunları ve yönetmelikleri ile düzenlenir.
- Verimliliği artırma hedefi ile performans inceleme hedefleri arasındaki tutarsızlık. Verimliliği artırma hedefi etik kuralların, yasal gerekliliklerin veya ürün ve hizmet kalitesinin ihlaline yol açıyorsa, bu durum performans değerlendirmesini takip eden öğrenmeye açıkça müdahale edecektir.
- Anlamsız/ciddi anket. Eğer çalışanlara performans incelemesinin özü ve amacı tam olarak anlatılmazsa, bunu yeterince ciddiye almayacak ve resmi olarak ya da işlerini veya maaş seviyelerini kaybetme korkusuyla çok ciddiye alacaklar ve derecelendirmelerini yapay olarak iyileştirmeye çalışacaklardır.
- Notların bonuslara yanlış çevrilmesi. Derecelendirme sistemi, ikramiyelerin küçük ya da büyük olacağını garanti etmemelidir. Eğer ikramiye herkes içinse, performans değerlendirmesi çalışanların rahatlaması için bir sinyal haline gelecektir.
- Yanıtlayanların eksik listesi. Bir çalışan, periyodik veya düzenli olarak birlikte çalıştığı kişileri kasıtlı olarak yanıtlayanlar listesinden hariç tutabilir. Bu durumda, gerekçeye bağlı olarak herkesin cevaplayıcı listesine dahil edilebileceği açıkça belirtilmelidir.
- Yönlendirici stil. Bazı yöneticiler rahatsız bir duruma düşmekten o kadar korkarlar ki, değerlendirmenin sonuçlarını tartışmazlar, sadece astlarına ne yapmaları ve nasıl yapmaları gerektiğini söylerler. Performans incelemesi, verimlilik adına iki yönlü iletişimle ilgilidir.
Performans incelemesi, eğitim ve gelişim stratejisinin oluşturulmasında hazırlık aşamasıdır. Her şirket kendi stratejisini oluşturur ancak her durumda eğitim ve gelişim stratejisinin asıl görevi, çalışanların gelişimini diğer temel iş önceliklerini destekleyecek şekilde yönetmektir. Bir kuruluştaki öğrenme ve geliştirme işlevi beş alanda stratejik bir rol oynar:
- Çalışan potansiyelinin geliştirilmesi;
- Yetenekleri çekmek ve elde tutmak;
- Çalışanları motive etmek ve çekmek;
- İşveren markası yaratmak;
- Kurum kültürü değerleri yaratmak.
Dolayısıyla eğitim ve gelişim stratejisi, şirkette kapalı döngüsel bir eğitim ve gelişim ekosisteminin 8 ana bileşeninin oluşturulmasını içerir ve bunun inşaatı, eğitim ve gelişimin iş stratejisine uygun hale getirilmesiyle başlar. Gosterildigi gibi Şirketlerin yalnızca %40'ı öğrenme ve gelişim stratejilerinin stratejik hedeflerle uyumlu olduğunu doğruluyor ve şirketlerin %60'ı öğrenme ve gelişim stratejilerinin iş hedefleriyle net bir şekilde uyumlaştırılmadığını belirtiyor. Bu nedenle eğitim programları İK departmanı tarafından bağımsız olarak değil, organizasyonel liderlik altındaki departmanlar tarafından ve İK departmanı ile işbirliği içinde geliştirilmelidir.
Bir eğitim ve gelişim sisteminin uygulanmasının sadece şirketin finansal kaynaklarını değil aynı zamanda çalışanların çalışma süresini de elinden alacağı varsayılabilir. Aslında eğitim ve geliştirme maliyetleri şirkete sağlanan gerçek faydalardan çok daha azdır:
- Çalışan performansının iyileştirilmesi: Eğitim özgüvenini güçlendirir ve şirketin lider konuma gelmesine yardımcı olur.
- Çalışan memnuniyeti ve ekip moralinin artması: Şirket, çalışanlarına değer verildiğini, onlara yatırım yapıldığını gösterir ve onlara başka türlü bilmeyebilecekleri eğitimlere erişme olanağı tanır.
- Zayıf noktalarla çalışmak: İster bireysel çalışanlar ister iş süreçleri olsun, herhangi bir ekipte zayıf bağlantılar vardır. Eğitim ve gelişim, tüm çalışanları aynı seviyeye yükseltir; her biri birbirinin yerine geçebilir ve bağımsızdır.
- Artan verimlilik ve kalite standartlarına uygunluk: Meslektaşların sürekli eğitimi, şirketteki süreçlere ilişkin iç sorumluluğu ve işgücü verimliliğini artırma motivasyonunu artırır.
- Yeni stratejilerde ve ürünlerde artan yenilik: Mesleki gelişim sırasında yeni fikirler aranır, yaratıcılık beslenir ve durumlara farklı bakma girişimleri teşvik edilir.
- Azalan personel devri: İşveren katkısı çalışanları korur ve işe alım maliyetlerini azaltır.
- Şirketin profilini ve itibarını güçlendirmek: Güçlü bir eğitim ve gelişim stratejisine sahip olmak şirketin markasını güçlendirir, öğrencileri, mezunları, diğer şirketlerden meslektaşları çeker ve bir sıra başvuru sahibi toplayarak en umut verici olanları seçmenize olanak tanır.
Kurumsal bir eğitim ve gelişim sistemi bir gecede hayata geçirilemez. Uygulama sürecinde yapabileceğiniz birçok hata vardır. Bunlardan en önemlisi, geliştirme stratejisi ile işletmenin misyonu arasındaki tutarsızlıktır. Doğru uygulama ile şirket, şirketin kârında büyümeye, BT hizmetleri pazarındaki konumunu güçlendirmeye, pazar liderleriyle gerçek dış rekabete dahil olmaya ve stratejik esnekliğe dönüşen sağlıklı rekabeti ve bir liderlik markasını geliştirir.
Kaynak: habr.com