Yıllar önce bir şirkete geliştirici olarak katıldım ve çok geçmeden alışılmadık bir sahneye tanık oldum. Komşu departmanın ekip lideri iş gününün ortasında astını aradı ve oldukça yüksek sesle ve küstahça ona şunları söyledi: “Dinle, işte sana biraz para. Mağazaya git, viski ve atıştırmalıklar al.”
Şöyle düşündüm: “Hadi! Her şey çok tuhaf..." Ancak durum birkaç kez daha tekrarlandı. Bir süre şirkette çalıştıktan sonra bu tür davranışların orada norm olduğunu fark ettim. Bazı takımlar diğerlerine karşı arkadaştı, sinsilik gelişti ve üst yönetim buna hiç tepki vermedi. Görevlerin ilginç olmasına ve koşulların kötü olmamasına rağmen oradan ayrıldım. Ancak ahlaki iklim dayanılmazdı.
Böyle düşünen tek kişi ben değildim: artık bu şirket yok. Ancak o anda gayri resmi ilişkilerle çalışmanın ne kadar önemli olduğunu, bunların bir bütün olarak iş üzerinde ne kadar önemli bir etkisi olabileceğini fark ettim. Üstelik onlarla çalışması gerekenler öncelikle bölüm yöneticileridir, İK yöneticileri veya şirket içi psikologlar değil, çünkü astlarıyla her gün iletişim halinde olan yöneticilerdir.
Ancak BT alanındaki ekip liderleri, kural olarak geliştiriciler ve mühendisler olarak büyümüşlerdir ve psikoloji ve yönetim metodolojisi alanlarında özel eğitime sahip değillerdir. Bu nedenle, yöneticiler genellikle görevlerini oldukça dar bir şekilde anlarlar: iş sorunlarını çözmek, planları yerine getirmek vb. Ancak neden yetişkinlere bakıcılık yapmaları gerektiğini anlamıyorlar.
Son on yıldır, yedisi Badoo'da olmak üzere geliştirme ekiplerine liderlik ediyorum. Bu makale benim konuşmama dayanmaktadır. : İçinde bir takımdaki gayri resmi ilişkiler üzerinde nasıl ve neden çalışmanız gerektiğini açıklamaya çalışacağım.
Gayri resmi ilişkilerle ilgili sorunlar
Bir ekipteki gayri resmi ilişkilerde kötü bir şeyin olup olmadığı nasıl belirlenir? Birkaç işaretleyici var.
Yeni başlayanlar ortalıkta dolanmıyor
Eminim çoğu insan için iş değiştirmek streslidir. Yeni gelen, son derece rahatsız ve istikrarsız bir durumda, bunun nedeni de yeni takımdaki deneyiminin ve yeteneklerinin doğrulanmamış olması. Aynı zamanda önceki işyerinde önemli ve saygın bir kişi olabilirdi. Bu durumda kontrast daha da belirgin olacak ve daha da fazla rahatsızlığa neden olacaktır.
Bir insan kendini tanıtmak için ne yapar? İnisiyatif gösterir. Ancak yeni çalışanların girişimleri çoğu zaman açıkça kabul edilmiyor: “Nereye gidiyorsun? Burada sen olmadan her şeyin nasıl yürüdüğünü biliyoruz!”
Ayrıca, yeni gelenler genellikle resmi olmayan iletişimde yer almazlar. Öğle yemeğine gittik - acemi davet edilmedi. Birinin doğum gününü kutluyorlar; yeni gelen davet edilmedi. İş sorunları nedeniyle zaten stresli ve bu konuda konuşacak kimse yok. İki kat zor.
Bu koşullar altında çoğu kişi başka bir şirkete geçmeye karar veriyor.
Meslektaş yabancılar
Bir sonraki sorun meslektaşlarımızın bilgi eksikliğidir. Çoğu zaman bu durum tek bir bölümün içinde olmaktan ziyade bölümlerin sınırlarında meydana gelir. Performansçılar iç müşterilerini tanımıyor ve bunun tersi de geçerli: örneğin, ürün ekibi ve geliştirme ekibi birbirini tanımıyor.
En üzücü olanı ise yöneticilerin astlarını tanımamasıdır: onların gerçek beklentilerini bilmiyorlar, onları nasıl motive edeceklerini bilmiyorlar.
Resmi otoritelere karşı gayri resmi liderler
Her takımda resmi olmayan liderler vardır. Diğer insanlar gibi onların da kendi hedefleri vardır. Gayri resmi liderlerin özelliği, diğer insanları hedeflerine ulaşmaya nasıl dahil edeceklerini bilmeleridir. Gayri resmi bir liderin hedefi kuruluşun hedefleri arasında yer almıyorsa bu tür insanlar çok toksik hale gelebilir. Ve olabilecek en kötü şey ekibin bir kısmını başka bir şirkete götürebilmeleridir.
Ayrılık
Belirlediğim tüm sorunlar (yeni gelenlerle kötü çalışma, iletişim eksikliği, muhalefetteki gayrı resmi liderler) ayrılığa yol açıyor. Belirli bir durumda, anlamlı bir mem ile örneklenebilir:
İnsanlar meslektaşlarının ne yaptığını bilmiyor. Bu nedenle ortak amaca katkılarına değer verilmemektedir. Ayrılık, ekip çalışmasının eksikliğine yol açar: Ekip üyeleri birbirlerini tamamlamaz, bunun sonucunda görevler etkisiz bir şekilde çözülür. Zayıf iletişimden dolayı esneklik eksikliği vardır. Yöneticilerin astlarını motive etmesi ve geliştirmesi zordur. Bütün bunlar insanların gitmesine yol açıyor.
Ama iyi olmasını, en azından şöyle olmasını istiyorum:
Ve eğer bu şekilde olursa daha da iyi olur:
Ne yapmalı?
Şirketinizdeki resmi olmayan ilişkilerin “doğru” olduğundan ve işletmenin yararına çalıştığından emin olmak için ne yapmalısınız? Sizlere Badoo'da yaptıklarımızı ve yapmaya devam ettiğimiz şeyleri anlatacağım. Bunlar üç önemli bileşendir:
- şirket kültürü;
- düzenli ekip oluşturma faaliyetleri;
- yıkıcı sapmalara tepki.
Şirket kültürü
Şirket kültürü, çalışanların düşünme ve davranış şeklini şekillendiren bir dizi temel değerdir. İnsanları bir ekipte birleştiren, şirketi diğerlerinden ayıran ve onunla gurur duymanızı sağlayan şey budur. Bunlar ekibin çoğunun paylaştığı değerlerdir.
Temel değerler sabit değildir. Şirketin stratejisindeki değişikliklere bağlı olarak değişebilir ve desteklenebilirler. Bunları icat etmemeli veya diğer şirketlerin değerlerini körü körüne kopyalamamalısınız. Ayrıca, bu değerleri sizin için yaratacaklarına güvenerek dışarıdan uzmanları çekmemelisiniz: değerler şirket içinde doğmuş olmalıdır.
Uzun zaman önce bir ağ pazarlama şirketinde programcı olarak çalıştım. İçinde patron kültü hüküm sürüyordu: portreleri ve alıntıları ofislerde asılıydı. Tüm çalışanların tutkulu olması ve dünyayı daha iyi bir yer haline getirmesi gerekiyordu. Orada her zamanki selamlama yerine şu slogan kullanıldı: “100 milyar bizim kaderimiz!” Şimdi komik görünüyor ama o zamanlar pek komik değildi. Bu ne yapılmaması gerektiğine dair bir örnek, sahte kültür örneği.
Hadi Badoo'ya dönelim. Bir noktada bir araya geldik, beyin fırtınası yaptık ve temel değerlerimizin bir listesini oluşturduk.
Ancak önemli olan listenin kendisi değil, onu nasıl kullandığımızdır.
İlk olarak işe alırken bunu kullanırız: Adayların temel değerlerimizi paylaşmaya hazır olup olmadıklarını anlamaya çalışırız. İkinci olarak, bunu çalışanları değerlendirmek için kullanırız: deneme süresi boyunca, üç aylık ve altı aylık incelemeler.
Mülakatlarda adayları nasıl değerlendiriyoruz? Belirli sorular soruyoruz. Örneğin geçmiş hatalar hakkında; Bir insanın ne kadar bilinçli olduğunu, ne kadar özeleştiri yaptığını, hatalarından ders çıkarma becerisine sahip olduğunu anlamak için onlara karşı tutumu öğreniyoruz.
Adayın cevabını bilmediği sorulara vereceği tepkiye bakıyoruz. Birçoğu telaşlanmaya, konuşmayı başka bir yöne yönlendirmeye veya hemen pes etmeye başlar. Bir kişinin mantıksal olarak doğru cevaba ulaşmaya çalışmasını ve zaten tavana vurmuş olarak dürüstçe bilmediğini söylemesini seviyoruz. Bu durumda kişinin bir şeyi anlamadığını itiraf edebildiğini görüyoruz ve bu normaldir.
Başvuru sahibinin kariyerlerinde ve gelişimlerinde yardımcı olduğu kişiler olup olmadığını, onlara nasıl yardımcı olduğunu soruyoruz. Bu, kişinin dünyaya açık olduğunun ve başkalarına yardım etmeye hazır olduğunun bir işaretidir.
Adayın yakın zamanda kendisinden bir şeyler öğrendiği kişilerin olup olmadığıyla ilgileniyoruz. Bu dolaylı olarak bir kişinin öncelikle öğrenmeyi ne kadar sevdiğini ve ikinci olarak onu çevreleyen ve ona yeni bir şey vermeye hazır olan insanlara minnettar olduğunu gösterir.
Önceki işinizden ayrılma koşulları hakkında bilgi edinmek de ilginçtir. Burada işten çıkarılma nedeni ile değil, kişinin sorumluluklarını nasıl devrettiğiyle ilgileniyoruz: her şeyi hazırladı mı yoksa atıp mavi bir alevle mi yaktı? Bu sorumluluktan bahsediyor.
Çoğu zaman röportajlarda insanlar gelişmek istediklerini ve bu nedenle önceki şirketlerinden ayrıldıklarını söylüyorlar. Bilmeniz ilginç: Orada gelişmenizi ne engelledi? Bu soruyu yanıtlayan adaylar bazen suçlayacak kişileri aramaya başlarlar, patronun bir şekilde farklı olduğunu, meslektaşlarının aptal olduğunu vs. söylerler. Bu, bir kişinin ne kadar proaktif olduğunu, sorununu kabul etmeye ve bir şeyler yapmaya ne kadar hazır olduğunu bu şekilde kontrol ederiz. Bu konuda çözümler.
Düzenli ekip oluşturma faaliyetleri
Şirket kültürünü gerçekleştirip formüle ettikten sonra ekip birliği üzerinde çalışmanız gerekir. Bunu birkaç alana ayırdım:
- resmi olmayan liderlerle çalışmak;
- yeni gelenlerle çalışmak;
- zor çalışanlarla çalışmak;
- uygun birebir toplantılar;
- kişisel koşulları dikkate alarak;
- dağınıklığı ortadan kaldırmak.
Gayri resmi liderler
Gayri resmi liderler, bir ekip liderinin elinde etkili bir araçtır. Bunlar aracılığıyla şirketin hedeflerini ekibin geri kalanına yansıtabiliriz.
Bastırma ama sat
Gayri resmi bir liderle çalışmanın en önemli unsuru güvendir. Neyi, nasıl yapacağını söyleyerek yönlendirici bir tavırla hareket etmemelisiniz. Görevin önemli olduğuna, çözümünün şirketi daha iyi hale getireceğine onu ikna etmelisiniz. Veya bir uzman olarak ona dönüp şunu sorun: “Bakın, bizim şöyle bir sorunumuz var. Sizce bunu çözmenin en iyi yolu nedir?” Bu, liderin otoritesini doğrular ve o, onun ana aracı ve silahıdır.
Övmek, takdir etmek
Resmi olmayan lideri zamanında övün. Bu tavsiye her çalışan için geçerlidir ancak resmi olmayan bir liderle uğraşırken övgü daha da önemlidir.
Yetkiyi ihlal etmeyin
Gayri resmi liderin otoritesini sorgulamayın, onu alenen eleştirmeyin veya onunla dalga geçmeyin. O sizin için bir rakip değil: Resmi lider ve gayri resmi lider farklı alanlarda oynuyor. Birincisinin takımı etkilemek için pek çok aracı var, ikincisi ise genel olarak yalnızca kendi nüfuzuna ve yetkisine sahip.
Geri bildirimi kabul et
Gayri resmi liderlerin (diğer çalışanlar, süreçler hakkında) geri bildirimlerini dinleyin; bunu takdir ederler. Dinlediğiniz gerçeği aynı zamanda resmi olmayan liderin otoritesini de doğrular.
Resmi sorumluluğu atayın
Mümkünse resmi sorumluluğu gayri resmi lidere devretmeye değer. Uzun vadede bu, muhalefete girme motivasyonunu yok edecek ve aynı zamanda resmi olmayan liderin liderlik hırslarını da tatmin edecektir.
Yeni gelenlerle çalışmak
Bir yandan yeni gelenler, belki de bilmediğiniz taze, ilginç ve etkili her şeyi yanlarında getiren insanlardır. Öte yandan bunlar potansiyel olarak şirketin kültürünü "aşındırabilecek" kişilerdir.
Badoo'da ne yapıyoruz?
“Nazik” işe alım
İlk günden itibaren yeni gelen birine bir küratör atıyoruz. Bu, yeni gelenin sorularını her an yanıtlamaya hazır bir lider veya deneyimli bir çalışan olabilir. Yeni bir çalışanı hemen "savaş" görevlerini çözmeye atmıyoruz ve ondan fazla bir şey talep etmiyoruz. İlk birkaç hafta, yeni gelen kişi amiriyle yakın temas kurarak hızlanır.
Düzenli geri bildirim
İlk başta, yeni başlayanlar bunu gerçekten sabırsızlıkla bekliyorlar, çünkü genel olarak onlar için geri bildirim, her şeyi doğru yapıp yapmadıklarının tek kılavuzu ve göstergesidir. Badoo'da ilk iki ay boyunca yönetici her hafta yeni gelen kişiyle birebir buluşur ve onunla ortaya çıkan tüm konuları tartışır. Bu dönemde eleştirileri son derece dikkatli ele almak önemlidir. Tam tersine özellikle ilk başta hata yapmanın normal olduğunu söylemekte fayda var. Yeni gelen kişinin yöneticisine geri bildirimde bulunabilmesi için bir İK uzmanını görevlendirmek faydalıdır: Şahsen söyleyemediği şeyleri İK yöneticisine söyleyecektir.
Resmi olmayan iletişime katılım
Yeni gelenleri resmi olmayan iletişimin dışında bırakmaya gerek yok. Departmanla öğle yemeğine çıkalım - yeni gelenleri arayalım. Birinin doğum gününü kutluyorsanız yeni gelen birini davet edin. Reddedebilir ama bir süre sonra kesinlikle kabul edecektir. Önemli olan onun gereksiz olmadığını, ekibin tam üyesi olduğunu anlamasını sağlamaktır.
Girişimler
Girişimlerle dikkatli çalışmak da son derece önemlidir. Bu, yeni başlayan birinin önerdiği her şeyi yapmanız gerektiği anlamına gelmez. Yararlılığı kanıtlama ve şirketteki mevcut statükoyu değiştirme yükü teklifi yapan kişiye, yani bu durumda yeni çalışana aittir. İnisiyatifi herhangi bir nedenden dolayı uygun değilse, bir profesyonel gibi mantıklı bir şekilde neden uygun olmadığını konuşmaya çalışın.
Yardım
İlk başta yeni başlayanlar için yardım çok önemlidir. Hepimiz yeni çalışanın olabildiğince çabuk adapte olması ve savaş görevlerini çözmeye başlamasıyla ilgileniyoruz. Yeni başlayanlar genellikle yardım istemekten korkarlar çünkü sorularının aptalca olduğunu düşünürler. Bugün zaten bir kez gündeme geldi: Tekrar gelirse muhtemelen onun profesyonel olmadığını düşünecekler. Bunda yanlış bir şey olmadığını açıklıyoruz: Bir sorunla "karşılaştığınız" anda meslektaşınıza yaklaşmanız gerekiyor. Yarım saat ya da bir saat boyunca bunu anlamaya çalıştınız mı ve hiçbir şey işe yaramadı mı? Gelin, aksi takdirde işleri herkes için daha da kötüleştirirsiniz.
Zor çalışanlarla başa çıkmak
Zor çalışanlar şirketin kültürüne ve temel değerlerine aykırı çalışan kişilerdir. Bunlar sistematik olarak saygısız açıklamalar yapan, yöneticinin otoritesini baltalamaya çalışan vb. çalışanlardır. Onlarla nasıl çalışılır?
Direnişin gerçek nedenlerini anlayın
Farkına varmadığınız bir kırgınlık da olabilir, hayattaki bir durum da olabilir: Ben buna karşıyım, hepsi bu. Bunu doğrudan sormayı deneyebilirsiniz. Sorunun ne olduğunu bulamıyorsanız ve kişi derin savunmaya geçiyorsa yakın iletişim kurduğu kişilerle konuşmayı deneyebilirsiniz. Belki bunların gerekçelerine biraz ışık tutabilirler.
Sebepler açıksa, müzakere etmeye çalışın
Bir yerde uzlaşmaya varmak zorunda kalabilirsiniz. Çalışanla doğrudan bir anlaşmaya varamazsanız, çalışanla özel olarak konuşacak, sizinle özel olarak konuşacak, sonuçlar çıkaracak ve değerli bilgiler verecek, örneğin deneyimli bir İK uzmanı gibi sözde bir parlamenterin ilgisini çekmeyi deneyebilirsiniz. her ikisine de tavsiyeler.
Bir çalışanı işten çıkarın: örneğin başka bir ekibe transfer edin
Kişisel düzeyde bir çatışma var: İnsanlar birbirlerinden hoşlanmıyor, hepsi bu. Bu durumda değerli bir çalışanı kaybetmemek için kişiyi başka bir departmana aktarmayı deneyebilirsiniz.
Aldırmamak
Yukarıda açıklanan önlemler yardımcı olmazsa kişiyi kendisini önemli gördüğü süreçlerin dışında bırakmayı deneyebilirsiniz. Bu onun otoritesini sarsacak ve belki de aklını başına toplayacaktır.
Ateş
Bu işe yaramazsa, geriye tek bir seçenek kalır - zor çalışandan ayrılmak, çünkü onunla sürekli çatışmaların yöneticinin otoritesi üzerinde zararlı bir etkisi vardır.
Bire bir toplantıların uygun olması
Şu anda sadece gayri resmi ilişkilerden bahsettiğimizi hatırlatmama izin verin. Çalışanlarla düzenli bire bir toplantıların, yönetici ile astları arasında güven oluşturmak için mükemmel bir format olduğuna inanıyorum. 1:1'de işle ilgili konulara ek olarak işle ilgili konulara da dikkat etmeye değer.
- Astınıza ilk kelimeyi söyleyin. Belki de çıban denilen şey vardı ve hazırlanıyordu. Onun sözünü kesmemelisiniz: Bırakın aklını konuşsun.
- Zorlukları tartışın. Hem çalışan hem de çalışmayan, iş süreçlerini etkileyebilir.
- Meslektaşlarınızla ilişkinizi tartışın: orada her şey yolunda mı? Bazı sorunlar olduğunu fark ederseniz yardımınızı sunun veya daha doğrusu bir yönetici olarak nasıl yardımcı olabileceğinizi sorun. Önemli olan, çalışan isterse gerçekten yardım etmeyi hatırlamaktır.
- Maxim Batyrev'in "45 Yönetici Dövmesi" kitabında okuduğum tavsiyeler. Toplantının sonunda, her şey tartışılmış gibi göründüğünde şu soruyu sorun: "Başka neyi tartışmalıyız?" Bazı insanlar şu anda en ilginç şeyleri açığa çıkarıyor.
Kişisel koşulları dikkate alarak
Bir yönetici ve bir ast güvene dayalı bir ilişki kurduysa, o zaman ast sizi bazı kişisel durumlar hakkında oldukça sakin bir şekilde bilgilendirebilir: bir çocuğun doğumu, sağlık sorunları, ipotek, boşanma vb. Hepimiz insanız ve her şey olabilir.
Bu durumda yetkin bir lider ne yapacak?
- Sana bir mola vereceğim. Karmaşık, kritik projelerden düşük öncelikli ciroya transferler.
- Seni tatile göndereceğim.
- Motivasyon şemasını gözden geçireceğiz. Bir kişi ipotek almışsa mali konu ön plana çıkar. Bu, eğer bir şey varsa (aynı sertifika yerine) ona bir bonus verebileceğiniz anlamına gelir.
- Çalışma programını değiştirin. Örneğin bir kişinin çocukları anaokuluna gidiyorsa çalışma gününün başlama saatini ayarlayabilirsiniz. Neden?
Bir liderin insanları dinlemesi ve onların kişisel koşullarını dikkate alması takdir edilir. Ve bunun tersi de geçerlidir: Kişi, liderin kendi sorunlarının farkında olduğunu ve bunları dikkate almadığını bildiğinde, bu kızgınlığa yol açar.
Siloların ortadan kaldırılması
Size Badoo'da ayrılıklarla nasıl mücadele ettiğimizi anlatacağım.
Paylaşılan öğle yemekleri
Pek çok şirkette çalışanların öğle yemeğine yalnız ya da çiftler halinde gittiklerini duyduğuma şaşırdım. Bu son derece etkisiz! Sonuçta garsonu beklerken birçok şeyi tartışabiliyor, birlikte çalıştığınız insanlar hakkında yeni şeyler öğrenebiliyoruz. Ofisin büyüklüğü izin veriyorsa bizim yaptığımız gibi bir yemek odası düzenleyebilirsiniz. Öğle yemeği saatlerinde farklı departmanlardan insanlar omuz omuza oturur ve çeşitli konuları tartışır: ekip oluşturmak için harika çalışır.
Ekip oluşturma, ailelerle kurumsal etkinlikler
Bizim durumumuzda ekip oluşturmak, herhangi bir yere düzenli olarak (üç ayda bir) yapılan gezilerdir: laser tag, bowling, bilardo veya sadece bir bara gitmek. Bu etkinliklere katılım isteğe bağlıdır. Çoğunluğa uygun bir gün seçiliyor ve öncelikle yeni gelenleri dikkate alıyor ve mümkün olduğunca onları dahil etmeye çalışıyoruz.
Bizim durumumuzda kurumsal etkinlikler gerçekten görkemli etkinliklerdir, örneğin yaz aylarında üç günlük geziler. Bu yıl Krasnaya Polyana'daydık. Ailemizle birlikte seyahat ediyoruz ama bunun tartışmalı bir nokta olduğunu biliyorum. Evet, dezavantajları var: elbette maliyet ve ayrıca ailelerin etkinliğin "ekip oluşturma" sürecini azaltması. Meslektaşları yerine ailesiyle vakit geçirmeyi tercih eden insanlar var. Ama farklı formatlar denedik ve bunda karar kıldık. Birincisi, bir aile bireyini ailesiyle birlikte üç günlük bir etkinliğe sürüklemek, bir kişiyi sürüklemekten çok daha kolaydır ve çoğumuz aile bireyleriyiz. İkincisi, dışarıdan sadık bir insan alıyoruz - bir eş. Ve çoğu zaman kurumsal bir etkinlikte tanışan ailelerin günlük yaşamda dostane iletişime devam etmeleri olur.
Spor, yürüyüş, rafting
Bu, ekip oluşturmanın çok basit ve aynı derecede etkili bir yöntemidir. Koşu, triatlon ve masa tenisi takımlarımız var. Her yıl raftinge gidiyoruz. Genel olarak bunu bir takımı birleştirmenin en güçlü yollarından biri olarak görüyorum, çünkü bazen ekstrem sporlarla ilişkilendirilen alışılmadık koşullarda insanlar kendileri ve çevrelerindekiler hakkında tamamen yeni şeyler öğreniyorlar.
İlgi kulüpleri
Spordan hoşlanmayanlar dama, satranç oynayarak büyülenebilirler, “Ne? Nerede? Ne zaman?". Yaklaşık üç yıl önce meslektaşlarımız bir müzik grubu kurdu. İlginç bir şekilde, o zamanki katılımcılarının çoğu ya müzik enstrümanlarının nasıl çalınacağını hiç bilmiyordu ya da bunu son derece güvensiz bir şekilde yapıyordu. Kısa süre önce ofiste başka bir konser verdiler ve çok güzeldi! Birlikte çalıştığım insanlarla ne kadar gurur duyduğumu hatırlıyorum.
Hackathon'lar
Ayrıca oldukça basit bir yöntem. Farklı departmanlardan insanlar, mutlaka işle ilgili olmayan ilginç bir sorunu çözmek için bir araya gelirler. Pizza, bira, bir araya geldik ve birlikte bir şeyler yarattık ve aynı zamanda birbirimiz hakkında pek çok yeni şey öğrendik; iş rutini sırasında öğrenilmesi imkansız olan şeyler.
Reaksiyon
Son blok, şirketin temel değerlerine aykırı olan ve dolayısıyla takımdaki ahlaki iklimi olumsuz yönde etkileyen çeşitli yıkıcı olaylara verilen tepkiyle ilgilidir.
Aşinalık
Bir yönetici ve astı arkadaşlıklarına çok fazla dahil olduklarında sınırları aşma riskiyle karşı karşıya kalırlar. Bu durumda yönetici, kendisinin bir yönetici olduğunu her zaman hatırlamalı (birlikte içki içme ve parti yapma sırasında bile) ve kendisi için çizmesi gereken sınırın ötesine geçmeyi kesinlikle önlemelidir.
Saygısız ifade ve eylemler
Bu kabul edilemez ve son derece yıkıcıdır. Takımdaki atmosferi zehirleyen de bu. Duyduğunuz/gördüğünüz anda bunu durdurun. Daha sonra sebebini bulmayı unutmayın. Bu davranışın arkasında kişisel düşmanlığın mı yoksa iş çatışmasının mı olduğunu anlamalısınız. Bu tür durumların tekrarını önlemek için bunu anlamamız ve tanıtmamız gerekiyor. Örneğin insanlar kendi hatalarını diğer kişilerin veya departmanların hatalarıyla örtbas ediyorlar. Geliştiriciler test uzmanlarını suçluyor, test uzmanları ise geliştiricileri suçluyor. Bunun nedeni genellikle insanların komşu departmanın ne yaptığını bilmemesi ve onun ortak amaca katkısını takdir etmemesidir. Örneğin, departmanların başarılarını iletecek kanallar oluşturarak, çalışanların şirkette kimin ne yaptığını ve katkılarının ne olduğunu anlamalarını sağlayarak bunun üzerinde çalışabilirsiniz.
Dedikodu
Söylentilerin ortaya çıkması her zaman bilgi eksikliğinin bir sonucudur. Bilgi eksikliği, safsızlıklarla dolu bir tür boşluktur. Bazı söylentilerin varlığını öğrendikten sonra yönetici, işlerin gerçekte nasıl olduğunu mümkün olduğunca doğru bir şekilde açıklamalı ve bundan sonra bu tür bilgileri iletmek için normal kanallar oluşturmayı düşünmelidir: postalar, özetler, düzenli seminerler vb.
Kısa bir süre önce Badoo'da da benzer bir hikaye yaşadık. İşletme, geliştirmenin bir kısmını Moskova'dan Londra'ya aktarmaya karar verdi; bu, zamanın gösterdiği gibi, normal bir iş gereksinimiydi. Ancak bu, Moskova ofisinin kapanacağı yönünde bir söylentiye yol açtı. Bu fikir birçok çalışanın zihnine o kadar derinden kazınmıştı ki, söylentiyi ortadan kaldırmak için çok çaba harcamak zorunda kaldık. Buna inanan insanların motivasyonunu bir düşünün: "Zaten yakında kapanacaksak neden plan yapasınız ki?"
Bulgular
Gayri resmi ilişkilerin işletmenin yararına çalışmasını nasıl sağlayabiliriz?
- Şirket kültürünü anlayın ve şekillendirin. Değerlerinizi paylaşan insanları işe alın. Onlara karşı hareket edenlerden kurtulun.
- Düzenli olarak ekip oluşturma üzerinde çalışın. İnsanların resmi olmayan ilişkiler kurabileceği formatlar yaratın ve geliştirin.
- Yıkıcı sapmalara yanıt verin. Bir yönetici olduğunuzu ve dolayısıyla şirketinizin kültürünün koruyucusu olduğunuzu unutmayın.
Ve en önemlisi: insanlarınızı tanıyın! Gayri resmi ilişkileri yetkin bir şekilde işleyen ilişkilere dönüştürün. Bu size tam bir resim sunacak ve daha bilinçli kararlar vermenizi sağlayacaktır.
Kaynak: habr.com