1. giriş
Adaletsizlikler sayısızdır: Birini düzelterek bir başkasını yapma riskiyle karşı karşıya kalırsınız.
Romain Rolland
90'lı yılların başından beri programcı olarak çalıştığım için defalarca değer düşüklüğü sorunlarıyla uğraşmak zorunda kaldım. Mesela çok gencim, zekiyim, her açıdan pozitifim ama nedense kariyer basamaklarını yükseltemiyorum. Hiç hareket etmediğimden değil ama bir şekilde hak ettiğim şekilde hareket etmiyorum. Ya da kararların tüm güzelliği ve benim, yani benim ortak amaca yaptığımız devasa katkı fark edilmeden, çalışmalarım yeterince coşkuyla değerlendirilmiyor. Başkalarıyla karşılaştırıldığında açıkça yeterince ayrıcalık ve ayrıcalıklara sahip değilim. Yani, mesleki bilgi merdivenini hızlı ve verimli bir şekilde tırmanıyorum, ancak mesleki merdiven boyunca boyum ısrarla küçümseniyor ve bastırılıyor. Hepsi kör ve kayıtsız mı yoksa bu bir komplo mu?
Siz okurken kimse dinlemiyorken, dürüstçe itiraf edin, siz de benzer sorunlarla karşılaştınız!
“Arjantin-Jamaika” çağına ulaşmış, geliştiriciden sistem analistine, proje yöneticisine ve bir BT şirketinin yöneticisi ve ortak sahibine dönüşmüş biri olarak, çoğu zaman benzer bir tabloyu ama diğer taraftan gözlemledim. Değer verilmeyen bir çalışan ile onu küçümseyen bir yönetici arasındaki birçok davranış senaryosu daha net ve daha belirgin hale geldi. Uzun süre hayatımı zorlaştıran, kendimi gerçekleştirmemi engelleyen birçok soru nihayet yanıt buldu.
Bu makale hem değer verilmeyen çalışanlara hem de yöneticilerine faydalı olabilir.
2. Düşük değerlemenin nedenlerinin analizi
Hayatlarımız fırsatlarla tanımlanıyor. Özlediklerimiz bile...
(Benjamin Button'ın Tuhaf Hikayesi).
Bir sistem analisti olarak bu sorunu analiz etmeye, ortaya çıkmasının nedenlerini sistematik hale getirmeye ve çözüm önerileri sunmaya çalışacağım.
D. Kahneman'ın “Yavaş Düşün... Hızlı Karar Ver” kitabını okumam beni bu konu üzerinde düşünmeye sevk etti [1]. Makalenin başlığında neden Psikanalizden bahsediliyor? Evet, çünkü psikolojinin bu dalı çoğu zaman bilimsel olmayan olarak adlandırılıyor ve sürekli olarak bağlayıcı olmayan bir felsefe olarak anılıyor. Ve bu nedenle benden şarlatanlık talebi minimum düzeyde olacak. Yani, “Psikanaliz, bilinçdışı yüzleşmenin bireyin özgüvenini ve kişiliğinin duygusal yönünü, çevrenin geri kalanıyla ve diğer sosyal kurumlarla etkileşimlerini nasıl etkilediğini yansıtmaya yardımcı olan bir teoridir” [2]. Bu nedenle, bir uzmanın davranışını etkileyen ve "büyük olasılıkla" geçmiş yaşam deneyiminin empoze ettiği güdüleri ve faktörleri analiz etmeye çalışalım.
İllüzyonlara aldanmamak için püf noktasına açıklık getirelim. Hızlı karar verme çağımızda, bir çalışanın ve başvuru sahibinin değerlendirmesi, onun prezentabl olmasına bağlı olarak genellikle bir veya iki kez yapılır. Yapılan izlenime ve bir kişinin istemsiz (veya kasıtlı olarak) "değerlendiriciye" ilettiği mesajlara dayanarak oluşturulan görüntü. Sonuçta bu, şablon özgeçmişlerden, klinik anketlerden ve cevapları değerlendirmek için kullanılan basmakalıp yöntemlerden sonra kalan küçük bireysel şeydir.
Beklendiği gibi incelememize sorunlarla başlayalım. Yukarıda bahsettiğimiz performansı olumsuz etkileyebilecek faktörleri belirleyelim. Acemi uzmanların sinirlerini gıdıklayan sorunlardan tecrübeli profesyonellerin damarlarını geren sorunlara geçelim.
Benden temsili bir örnek şunları içerir:
1. Düşüncelerinizi niteliksel olarak formüle edememek
Düşüncelerinizi ifade etme yeteneği, düşüncelerin kendisinden daha az önemli değildir.
çünkü çoğu insanın tatlandırılması gereken kulakları vardır,
ve sadece birkaçı söylenenleri değerlendirebilecek bir zihne sahiptir.
Philip D. S. Chesterfield
Bir keresinde, bir röportaj sırasında, potansiyeline çok değer veren, yine de herhangi bir standart soruyu gerektiği gibi cevaplayamayan ve tematik bir tartışmada çok sönük bir izlenim bırakan genç bir adam, reddedildiği için çok öfkeliydi. Tecrübelerime ve sezgilerime dayanarak onun konuyu anlayışının zayıf olduğuna karar verdim. Bu durumla ilgili izlenimlerini bilmek ilgimi çekti. Bu materyali iyi bilen bir kişi gibi hissettiği ortaya çıktı, her şey onun için açık ve anlaşılırdı, ancak aynı zamanda düşüncelerini ifade edemiyor, cevapları formüle edemiyor, bakış açısını aktaramıyor vb. Bu seçeneği tamamen kabul edebilirim. Belki de sezgilerim beni hayal kırıklığına uğrattı ve o gerçekten çok yetenekli. Ancak: öncelikle bunun onayını nasıl alabilirim? Ve en önemlisi, insanlarla basit bir şekilde iletişim kuramıyorsa mesleki görevlerini yerine getirirken meslektaşlarıyla nasıl iletişim kuracak?
Sinyalleri dış dünyaya iletmek için bir arayüzden tamamen yoksun bir tür akıllı sistem. Kim bununla ilgileniyor?
Uzmanların söylediği gibi bu davranış Sosyal Fobi gibi masum bir teşhisten kaynaklanabiliyor. “Sosyal fobi (sosyal fobi), sosyal etkileşimle ilgili çeşitli durumlara girmekten veya bu durumlarda bulunmaktan duyulan mantıksız korkudur. Bir dereceye kadar diğer insanlarla teması içeren durumlardan bahsediyoruz: topluluk önünde konuşmak, kişinin mesleki görevlerini yerine getirmek, hatta sadece insanlarla birlikte olmak." [3]
Daha fazla analizin kolaylığı için analiz ettiğimiz psikotipleri etiketleyeceğiz. İlk olarak kabul edilen türü “#Resmi Olmayan” olarak adlandıracağız ve onu “#Bilmiyorum” gibi doğru bir şekilde tanımlayamayacağımızı ve çürütemeyeceğimizi bir kez daha vurgulayacağız.
2. Kişinin profesyonellik düzeyini değerlendirmede önyargı
Her şey çevreye bağlıdır.
Gökyüzündeki güneş, mahzende yanan bir mum kadar yüksek bir görüşe sahip değildir.
Maria von Ebner-Eschenbach
Bir uzmanın mesleki yeteneklerine ilişkin herhangi bir değerlendirmenin öznel olduğu kesinlikle objektif olarak söylenebilir. Ancak iş verimliliğini etkileyen çeşitli temel göstergeler için belirli düzeyde çalışan nitelikleri oluşturmak her zaman mümkündür. Örneğin beceriler, yetenekler, yaşam ilkeleri, fiziksel ve zihinsel durum vb.
Bir uzmanın öz değerlendirmesinin temel sorunu, çoğu zaman, değerlendirme için gerekli olan bilgi miktarının, beceri düzeyinin ve yeteneklerin yanlış anlaşılması (çok güçlü bir şekilde küçümsenmesi) haline gelir.
XNUMX'li yılların başında, genç bir adamın Delphi programcısı pozisyonu için yaptığı röportajdan silinmez bir şekilde etkilenmiştim; bu röportaj sırasında başvuru sahibi, dil ve geliştirme ortamında uzun süredir eğitim aldığından dolayı bu dil ve geliştirme ortamında hala akıcı olduğunu belirtmişti. bir aydan fazla bir süre, ancak nesnellik adına, enstrümanın tüm inceliklerini iyice anlamak için yine de iki veya üç haftaya daha ihtiyacı vardı. Bu şaka değil, böyle oldu.
Muhtemelen herkesin ekranda bir tür “Merhaba” görüntüleyen kendi ilk programı vardı. Çoğu zaman bu olay, programcıların dünyasına bir geçiş olarak algılanır ve benlik saygısını göklere çıkarır. Ve orada, gök gürültüsü gibi, sizi ölümlü dünyaya geri döndüren ilk gerçek görev beliriyor.
Bu sorun sonsuzluk gibi sonsuzdur. Çoğu zaman, yaşam deneyimiyle birlikte dönüşür ve her seferinde daha yüksek bir yanlış anlama düzeyine doğru ilerler. Projenin müşteriye ilk teslimi, ilk dağıtılmış sistem, ilk entegrasyon ve ayrıca yüksek mimari, stratejik yönetim vb.
Bu sorun “Talep Düzeyi” gibi bir metrikle ölçülebilir. Bir kişinin yaşamın çeşitli alanlarında (kariyer, statü, refah vb.) ulaşmaya çalıştığı düzey.
Basitleştirilmiş bir gösterge şu şekilde hesaplanabilir: Hedef düzeyi = Başarı miktarı - Başarısızlık miktarı. Üstelik bu katsayı boş bile olabilir - boş.
Bilişsel çarpıtmalar açısından bakıldığında [4], bu açıktır:
- “Aşırı güven etkisi” kişinin kendi yeteneklerini abartma eğilimidir.
- “Seçici algı” yalnızca beklentilerle tutarlı olan gerçekleri dikkate almaktır.
Bu türe “#Munchausen” adını verelim. Sanki karakter genel olarak olumlu ama biraz abartıyor, sadece biraz.
3. Geleceğe yönelik gelişiminize yatırım yapma konusundaki isteksizlik
Samanlıkta iğne aramayın. Samanlığın tamamını satın alın!
John (Jack) Bogle
Hafife almanın etkisine yol açan bir başka tipik durum, bir uzmanın bağımsız olarak yeni bir şeyi araştırma, umut verici bir şeyi inceleme konusundaki isteksizliğidir ve şöyle bir mantık yürütür: “Neden fazladan zaman harcayasınız ki? Eğer bana yeni bir yeterlilik gerektiren bir görev verilirse, o işte ustalaşacağım.”
Ancak sıklıkla yeni yeterlilik gerektiren bir görev, proaktif çalışan birine düşecektir. Halihazırda bu konuya dalmayı deneyen ve yeni bir sorunu tartışan herkes, sorunun çözüm seçeneklerini mümkün olduğunca açık ve eksiksiz bir şekilde tanımlayabilecektir.
Bu durum aşağıdaki alegoriyle örneklendirilebilir. Cerrahi bir operasyon için doktora geldiniz ve o size şöyle diyor: “Genel olarak hiç ameliyat yapmadım ama profesyonelim, şimdi hızlıca “İnsan Anatomisi Atlası” nı inceleyip keseceğim. her şey sizin için mümkün olan en iyi şekilde. Sakin ol."
Bu durumda aşağıdaki bilişsel çarpıtmalar görülür [4]:
- “Sonuç yanlılığı”, kararların kalitesini, alındıkları andaki koşullara göre değerlendirmek yerine, kararları nihai sonuçlarına göre yargılama eğilimidir (“kazananlar yargılanmaz”).
- “Statüko önyargısı” insanların her şeyin yaklaşık olarak aynı kalmasını isteme eğilimidir.
Bu tür için nispeten yeni bir etiket kullanacağız - “#Zhdun”.
4. Zayıf yönlerinizin farkına varmamak ve güçlü yönlerinizi göstermemek
Adaletsizlik her zaman bir eylemle ilişkilendirilmez;
çoğu zaman tam olarak eylemsizlikten oluşur.
(Marcus Aurelius)
Bana göre hem özsaygı hem de uzmanın düzeyinin değerlendirilmesi açısından bir diğer önemli sorun, mesleki yetenekler hakkında tek ve bölünmez bir bütün olarak fikir oluşturmaya çalışmaktır. İyi, ortalama, kötü vb. Ancak aynı zamanda görünüşte çok ortalama bir geliştiricinin kendisi için yeni bir işlevi yerine getirmeye başladığı da olur, örneğin bir ekibi izlemek ve motive etmek ve ekibin üretkenliği artar. Ama aynı zamanda bunun tersi de olur - mükemmel bir geliştirici, çok iyi durumda olan akıllı bir kişi, baskı altında meslektaşlarını en sıradan başarı için kolayca organize edemez. Ve proje, özgüvenini de beraberinde getirerek yokuş aşağı gidiyor. Ahlaki ve psikolojik durum, ortaya çıkan tüm sonuçlarla birlikte düzleştirilir ve lekelenir.
Aynı zamanda yönetim, belki de meşguliyet, içgörü eksikliği veya mucizelere inanmamayla ilişkilendirilen sınırlamaları nedeniyle, çalışanlarında buzdağının yalnızca görünen kısmını, yani ürettikleri sonucu görme eğilimindedir. Sonuç alınamaması sonucunda da özgüvenin düşmesi, yönetimin değerlendirmelerinin cehenneme gitmesi, takımda rahatsızlık oluşması ve “eskisi gibi artık hiçbir şeyleri kalmayacak…”.
Bir uzmanı farklı alanlarda değerlendirmek için kullanılan parametreler kümesinin kendisi büyük olasılıkla az çok evrenseldir. Ancak farklı uzmanlıklar ve işlevler için her bir göstergenin ağırlığı önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Ve iş dünyasında güçlü yönlerinizi ne kadar net bir şekilde gösterip ortaya koyacağınız, ekibin faaliyetlerine katkınızın dışarıdan ne kadar olumlu fark edilebileceğine bağlıdır. Sonuçta, güçlü yönlerinize göre değil, bunları nasıl etkili bir şekilde uyguladığınıza göre değerlendirilirsiniz. Bunları hiçbir şekilde göstermezseniz meslektaşlarınız bunları nasıl bilecek? Her organizasyonun iç dünyanızın derinliklerine inme ve yeteneklerinizi ortaya çıkarma fırsatı yoktur.
Burada bu tür bilişsel çarpıtmalar ortaya çıkıyor [4], örneğin:
- "Çılgınlık etkisi, uyma" - kalabalığın arasından sıyrılma korkusu, birçok insan bunu yaptığı (veya inandığı) için bir şeyler yapma (veya inanma) eğilimi. Grup düşüncesi, sürü davranışı ve sanrıları ifade eder.
- “Düzenleme”, bazen daha uygun olduğunda dürtüsel, kendiliğinden hareket etmek yerine, kendinize sürekli olarak bir şeyler yapmanızı söyleme tuzağıdır.
Bana göre “#Private” etiketi bu tipe çok yakışıyor.
5. Yükümlülüklerinizi katkıya ilişkin alternatif değerlendirmenize göre ayarlamak
Adaletsizliğe katlanmak nispeten kolaydır;
Bizi asıl üzen şey adalettir.
Henry Louis Mencken
Uygulamamda, bir çalışanın bir ekipteki veya yerel işgücü piyasasındaki değerini bağımsız olarak belirleme girişimlerinin, diğer meslektaşlarına kıyasla önemli ölçüde düşük maaş aldığı sonucuna vardığı durumlar da olmuştur. Burada yan yanalar, tamamen aynılar, tamamen aynı işi yapıyorlar, maaşları daha yüksek ve onlara daha fazla saygı duyuyorlar. Rahatsız edici bir adaletsizlik hissi var. Çoğu zaman, bu tür sonuçlar, yukarıda sıralanan öz saygı hatalarıyla ilişkilendirilir; burada kişinin küresel BT endüstrisindeki yerine ilişkin algısı, küçümsenmeye yönelik değil, nesnel olarak çarpıtılır.
Bir sonraki adım, böyle bir çalışanın Dünya'da adaleti bir şekilde yeniden tesis etmek için biraz daha az iş yapmaya çalışmasıdır. Yaklaşık olarak fazladan ödeme yapmadıkları kadar. Fazla mesaiyi açıkça reddediyor, haksız yere yüceltilen diğer ekip üyeleriyle çatışmalara giriyor ve büyük olasılıkla bu nedenle gösterişli ve gösterişli davranıyor.
"Kırgın" kişi durumu nasıl konumlandırırsa konumlandırsın: dışarıdan adaletin yeniden tesis edilmesi, intikam vb., bu yalnızca yüzleşme ve sınırlama olarak algılanır.
Üretkenliği ve verimi düştükten sonra ücretlerinin de düşmesi oldukça mantıklıdır. Ve böyle bir durumda en üzücü olan şey, talihsiz çalışanın durumunun kötüleşmesini eylemleriyle (veya daha doğrusu eylemsizlikleri ve tepkileriyle) değil, inatçı yönetim tarafından kendi şahsına yönelik daha fazla ayrımcılıkla ilişkilendirmesidir. Kırgınlık kompleksi büyüyor ve derinleşiyor.
Bir kişi aptal değilse, benzer bir durumun farklı takımlarda ikinci veya üçüncü tekrarında, sevdiği benliğine yan gözle bakmaya başlar ve ayrıcalığı konusunda belirsiz şüpheler duymaya başlar. Aksi takdirde bu tür insanlar, şirketler ve ekipler arasında sonsuza dek göçebe gezginler haline gelirler ve etraflarındaki herkese lanet ederler.
Bu durum için tipik bilişsel çarpıtmalar [4]:
- “Gözlemci beklenti etkisi” - beklenen sonucu tespit etmek için deneyim sürecinin bilinçsiz manipülasyonu (aynı zamanda Rosenthal etkisi);
- “Texas Sharpshooter Fallacy”—ölçüm sonuçlarına uyacak bir hipotez seçmek veya ayarlamak;
- “Doğrulama yanlılığı”, bilgiyi önceden kabul edilen kavramları doğrulayacak şekilde arama veya yorumlama eğilimidir;
Ayrı ayrı vurgulayalım:
- "Direnç", bir kişinin, seçim özgürlüğünü sınırlamaya yönelik algılanan girişimlere direnme ihtiyacı nedeniyle, birisinin onu yapmaya teşvik ettiği şeyin tersini yapma ihtiyacıdır.
- “Direnç”, zihinsel ataletin, tehdide inanmamanın, acil bir geçiş ihtiyacı koşullarında önceki eylem planının sürdürülmesinin bir tezahürüdür: geçişi ertelemek durumun kötüleşmesiyle doludur; gecikmenin durumu iyileştirme fırsatının kaybına yol açabileceği durumlarda; acil durumlarla, beklenmedik fırsatlarla ve ani aksaklıklarla karşı karşıya kaldığınızda.
Bu türe “#Gezgin” adını verelim.
6. İşe resmi yaklaşım
Bir kişilik niteliği olarak biçimcilik, sağduyuya aykırı bir eğilimdir
işin dış yönüne aşırı önem vermek, görevlerini gönül koymadan yerine getirmek.
Çoğu zaman bir takımda, kendisi dışında etrafındaki herkesten çok talepkar olan bir kişiyle karşılaşabilirsiniz. Örneğin, sürekli homurdandığı dakik olmayan kişilerin işe 20-30 dakika geç kalması nedeniyle aşırı derecede sinirlenebilir. Ya da onu her gün, onun arzularını tahmin etmeye ve mutlak ihtiyaçlarını karşılamaya bile çalışmayan, bilgisiz sanatçıların kayıtsızlık ve ruhsuzluk denizine sürükleyen iğrenç bir hizmet. Birlikte hayal kırıklığının nedenlerini araştırmaya başladığınızda, bunun çoğu zaman sorunlara resmi bir yaklaşımdan, sorumluluk almayı reddetmekten ve sözde sizi ilgilendirmeyen şeyleri düşünme konusundaki isteksizlikten kaynaklandığı sonucuna varırsınız.
Ancak burada durup, onun (çalışanın) çalışma gününe göz atarak devam etmezseniz, o zaman, aman Tanrım, başkalarını çok kızdıran aynı işaretler onun davranışlarında da ortaya çıkıyor. İlk başta gözlerde endişe beliriyor, bazı benzetmeler ürpererek geçiyor ve onun tamamen aynı formalist olduğu yönünde bir tahmin yıldırım gibi çarpıyor. Aynı zamanda, bir nedenden ötürü herkes ona her şeyi borçlu, ama onun sadece ilkeleri var: şu andan itibaren bu benim işim ve sonra, kusura bakmayın, bu benim sorumluluğum değil ve kişisel bir şey değil.
Bu tür davranışların tipik bir portresini çizmek için aşağıdaki hikayeyi verebiliriz. Takipçideki görev metnini okuyan ve sorunun bir şekilde yeterli ayrıntı ve bilgiyle kapsanmadığını ve onu zorlamadan hemen çözmesine izin vermediğini gören bir çalışan, yorumda şunu yazıyor: "Orada" Çözüm için yeterli bilgi yok.” Ardından sakin bir ruh ve başarı duygusuyla haber akışına dalıyor.
Dinamik ve düşük bütçeli projelerde, tam ölçekli bürokratik tanımlamaların olmadığı durumlarda ekip içi sürekli yakın iletişim nedeniyle iş verimliliğinde kayıp yaşanmaz. Ve en önemlisi endişe, taraf tutma, kayıtsızlık ve diğer "değil" nedeniyle. Bir takım oyuncusu olarak sorumluluğu kendisine ve başkalarına bölmez, ancak sıkışan sorunu mümkün olan her şekilde yüzeye çıkarmaya çalışır. En değerli olanlar ve buna göre çoğu zaman daha yüksek bir fiyat etiketine sahip olanlar bu insanlardır.
Bilişsel çarpıtmalar açısından bakıldığında [4], bu durumda aşağıdakiler ortaya çıkar:
- “Çerçeveleme etkisi”, çözüm seçeneği seçiminin ilk bilginin sunulma biçimine bağımlılığının varlığıdır. Dolayısıyla anlamsal olarak aynı içeriğe sahip bir sorunun anlatım tarzının değiştirilmesi, olumlu (olumsuz) yanıtların yüzdesinin %20'den %80'e veya daha fazla değişmesine neden olabilir.
- "Çarpıklıklarla ilgili kör nokta", diğer insanlardaki eksikliklerin kendisinden daha kolay tespit edilmesidir (başka birinin gözünde bir benek görür, ancak kendi gözündeki kütüğü fark etmez).
- “Ahlaki güven etkisi” – hiçbir önyargısı olmadığına inanan bir kişinin önyargı sergileme şansı daha yüksektir. Kendini günahsız olarak algılıyor, her eyleminin de günahsız olacağı yanılsamasına kapılıyor.
Bu türü “#Resmi” olarak etiketleyelim. Ah, işe yarar.
7. Karar vermede kararsızlık
Korkulu ve hülyalı kararsızlık, tembelliğin ardında sürünür, güçsüzlüğü ve yoksulluğu beraberinde getirir...
Willy Shakespeare
Bazen iyi bir uzman ekipte dışarıdan biri olarak listelenir. Çalışmasının sonuçlarına diğer çalışanların geçmişine bakarsanız, başarıları ortalamanın üzerinde görünür. Ancak onun görüşü duyulamıyor. En son ne zaman kendi bakış açısında ısrar ettiğini hatırlamak mümkün değil. Büyük olasılıkla, bakış açısı bir gevezenin kumbarasına gitti.
Proaktif olmadığı için kendini kanıtlamanın zor olduğu ikinci sınıf işler de alıyor. Bir tür kısır döngü olduğu ortaya çıktı.
Sürekli şüpheleri ve korkuları, kendi eylemlerini yeterince değerlendirmesini ve katkısıyla orantılı olarak sunmasını engeller.
Sadece fobilere ek olarak, bu türdeki bilişsel çarpıtmalar [4] açısından bakıldığında şunları görebiliriz:
- “Geri dönüş”, meydana gelen geri dönüşü olmayan olaylardan kaynaklanan kayıpları önlemek, onarılamaz olanı düzeltmek, geri dönüşü olmayan geçmişi değiştirmek için geçmişteki varsayımsal eylemler hakkındaki düşüncelere sistematik bir geri dönüştür. Geriye dönme biçimleri suçluluk ve utançtır
- “Geciktirme (erteleme)”, kaçınılmaz işin başlamasını geciktiren, sistematik, haksız bir ertelemedir.
- “İhmalin hafife alınması”, ihmalde suçun kabul edilmemesi nedeniyle eylemden kaynaklanan zarardan ziyade ihmalden kaynaklanan zararın daha fazla tercih edilmesidir.
- “Otoriteye itaat”, insanların eylemin uygunluğuna ilişkin kendi yargılarını göz ardı ederek otoriteye itaat etme eğilimidir.
Bu zararsız insanlar çoğu zaman etkileyicidir ve tahrişe neden olmaz. Bu nedenle onlara sevgi dolu bir etiket sunacağız - “#Avoska” (Avos kelimesinden gelir). Evet, onlar da temsili değiller ama son derece güvenilirler.
8. Önceki deneyimlerin rolünün abartılması (abartılması)
Tecrübe bilgeliğimizi artırır ama aptallığımızı azaltmaz.
G. Shaw
Bazen olumlu bir deneyim aynı zamanda acımasız bir şaka da yapabilir. Bu olgu, örneğin daha büyük ölçekli bir projede "kolay" bir metodolojinin başarılı kullanımını yansıtmaya çalıştıkları anda kendini gösteriyor.
Bir uzman, bir şeyi üretme sürecinden birkaç kez geçmiş gibi görünüyor. Yol dikenlidir, ilk seferde maksimum çabayı, analizleri, istişareleri ve belirli çözümlerin geliştirilmesini gerektirir. Sonraki her benzer proje, tırtıklı yol boyunca süzülerek giderek daha kolay ve verimli bir şekilde ilerledi. Sakinlik ortaya çıkıyor. Beden rahatlıyor, göz kapakları ağırlaşıyor, ellerden hoş bir sıcaklık dolaşıyor, tatlı bir uyuşukluk sarıyor içinizi, huzur ve sükunet doluyor...
Ve işte yeni bir proje. Ve vay be, daha büyük ve daha karmaşık. Yakında savaşa girmek istiyorum. Her şey yolunda gidiyorsa, ayrıntılı çalışma için tekrar zaman kaybetmenin ne anlamı var?
Ne yazık ki böyle bir durumda, bazen çok akıllı ve çalışkan olan çoğu uzman, yeni koşullardaki geçmiş deneyimlerinin hiç işe yaramadığını bile düşünmüyor. Daha doğrusu, projenin tek tek bölümleri üzerinde ama aynı zamanda nüanslarla da çalışabilir.
Bu içgörü genellikle tüm son teslim tarihlerinin kaçırıldığı, gerekli ürünün görünürde olmadığı ve en hafif deyimle müşterinin endişelenmeye başladığı anda gelir. Bu heyecan da proje yönetimini fena halde hasta ediyor, türlü türlü bahaneler üretmeye, icracıların aklını başından almaya zorluyor. Yağlı boya.
Ancak en rahatsız edici şey, benzer bir durumun daha sonra tekrarlanması, aynı resmin yeniden üretilmesi ve hala aynı yağda olmasıdır. Yani, bir yandan olumlu bir deneyim standart olarak kaldı, diğer yandan olumsuz bir deneyim, kötü bir rüya gibi hızla unutulması gereken koşulların korkunç bir tesadüfü.
Bu durum aşağıdaki bilişsel çarpıtmaların bir tezahürüdür [4]:
- “Özel durumların genelleştirilmesi”, belirli ve hatta izole durumların özelliklerinin geniş kümelere temelsiz bir şekilde aktarılmasıdır.
- “Odaklanma etkisi”, insanların bir olgunun bir yönüne çok fazla dikkat etmesi durumunda ortaya çıkan bir tahmin hatasıdır; Gelecekteki bir sonucun faydasını doğru tahmin etmede hatalara neden olur.
- “Kontrol yanılsaması” insanların gerçekte etkileyemedikleri olayların sonuçlarını kontrol edebileceklerine veya en azından etkileyebileceklerine inanma eğilimidir.
Etiketi “#YüzmeyiBiliyoruz”, bence uygun.
Genellikle eski #Munchausen'ler #Yüzme Bil'e dönüşür. İşte burada ifadenin kendisi kendini gösteriyor: "#Munchausen'ler asla eski değildir."
9. Başarılı bir profesyonelin yeniden başlama konusundaki isteksizliği
Hepimiz tercihen anaokulunda yeni bir başlangıç yapabiliriz.
Kurt Vonnegut (Kedi Beşiği)
Hayatın BT endüstrisinin sınırlarına ittiği ve onları yeni bir iş yeri aramaya zorladığı, halihazırda yerleşik uzmanları gözlemlemek de ilginçtir. Hayal kırıklığı ve belirsizlik kabuklarından kurtularak ilk görüşmeyi büyük bir başarıyla geçerler. Etkilenen İK çalışanları, özgeçmişlerini coşkuyla birbirlerine göstererek, böyle yazılması gerektiğini söylüyorlar. Herkes en azından bir mucizenin yaratılmasını ve çok yakın gelecekte gerçekleşmesini bekleyerek yükselişte.
Ancak günlük hayat akmaya başlar, günler geçtikçe geçer ama sihir hala gerçekleşmez.
Bu tek taraflı bir bakış açısıdır. Öte yandan, bilinçaltı düzeyde kendini kanıtlamış bir uzman, etrafındaki her şeyin nasıl dönmesi gerektiğine dair kendi alışkanlıklarını ve fikirlerini zaten geliştirmiştir. Ve yeni şirketin kurulu temelleriyle örtüştüğü de bir gerçek değil. Peki eşleşmeli mi? Çoğu zaman, ateşten ve sudan bıkan bir uzmanın, kulakları bakır borular tarafından aşındırılmış bir şeyi tartışmak, kanıtlamak için artık gücü veya arzusu yoktur. Alışkanlıklarımı da değiştirmek istemiyorum ve bu bir şekilde onursuzca, sonuçta artık bir erkek değilim.
Herkes kendini bir türbülans ve rahatsızlık, gerçekleşmemiş umutlar ve gerçekleşmemiş beklentiler bölgesinde buluyor.
Deneyimli insanlar için bilişsel çarpıtmalar buketi [4] elbette daha zengin olacaktır:
- “Yapılan seçimin algılanmasında çarpıklık” aşırı ısrarcılık, seçimlere bağlılık, onları olduğundan daha doğru algılama ve daha fazla gerekçelendirmedir.
- “Nesne aşinalığı etkisi”, insanların bir nesneye sırf aşina oldukları için mantıksız bir beğeni gösterme eğilimidir.
- Mantıksız yükselme, kişinin seçimlerini gerçekte olduğundan daha iyi olarak hatırlama eğilimidir.
- “Bilginin laneti”, bilgili insanların herhangi bir sorunu daha az bilgili insanların bakış açısından değerlendirmeye çalışırken yaşadıkları zorluktur.
Ve son olarak - yaratıcılığın tacı:
- “Mesleki deformasyon”, bir bireyin mesleki faaliyeti sırasında psikolojik yönelim bozukluğudur. Daha genel bir bakış açısını dışlayarak, olaylara kişinin mesleği için genel olarak kabul edilen kurallara göre bakma eğilimi.
Bu tür için bir etiket icat edecek hiçbir şey yok, uzun zamandır biliniyor - “#Okello”. Kaçıran kişi. Evet, evet, ıskalamasına yardım ettiler. Ama o ahlaki bir liderdi, böyle bir duruma düşmekten bir şekilde kaçınması gerekirdi.
10. Bölüm özeti
Üzerinden tırmanabileceğiniz, altını kazabileceğiniz, etrafından dolaşabileceğiniz ve hatta havaya uçurabileceğiniz duvarlar var. Ancak duvar zihninizde mevcutsa, en yüksek çitlerden ölçülemeyecek kadar daha güvenilir olduğu ortaya çıkacaktır.
Chiun, Sinanju Kraliyet Ustası
Yukarıdakileri özetlemek gerekirse.
Çoğu zaman, bir uzmanın bir ekip veya projedeki yeri, rolü ve önemi hakkındaki fikri önemli ölçüde çarpıtılır. Daha doğrusu şunu söyleyebiliriz: Onun gördükleri ile çevresindeki insanların çoğunun gördükleri, değerlendirmelerinde büyük farklılıklar gösteriyor. Ya diğerlerini geride bırakmıştır ya da yeterince olgunlaşmamıştır ya da değerlendirme öncelikleri farklı yaşamlardandır ancak bir şey açıktır; işbirliğinde uyumsuzluk vardır.
Genç profesyoneller için bu tür sorunlar çoğunlukla değerlendirme kriterlerinin yetersiz anlaşılmasından ve ayrıca bilgi, beceri ve yeteneklerine ilişkin gereksinimlerin hacmi ve kalitesinin çarpık anlaşılmasından kaynaklanmaktadır.
Olgun uzmanlar genellikle her şeyin nasıl düzenlenmesi gerektiğine dair fikirlerden zihinlerinde çitler kurarlar ve herhangi bir muhalefetin, hatta daha tercih edilen ve ilerici olanların tezahürlerini bastırırlar.
Çalışanlarda kariyer gelişimini engelleyen olumsuz davranış kalıplarına neden olan güdüleri belirledikten sonra bunların etkilerini etkisiz hale getirmeye yardımcı olacak senaryolar bulmaya çalışacağız. Mümkünse ilaçsız.
Referanslar[1] D. Kahneman, Yavaş düşün...hızlı karar ver, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Psikanalize Giriş, St. Petersburg: Aletheia St. Petersburg, 1999.
[3] “Sosyal fobi,” Wikipedia, [Çevrimiçi]. Mevcut: .
[4] “Bilişsel önyargıların listesi,” Wikipedia, [Çevrimiçi]. Mevcut: .
Kaynak: habr.com