Як вибудувати корпоративну стратегію навчання та розвитку

Всім привіт! Я – Ганна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя робота пов'язана з посиленням стратегії навчання та розвитку в компанії, і я хочу поділитися своїм досвідом та знаннями про те, як керувати професійним та кар'єрним зростанням співробітників таким чином, щоб підтримувати інші ключові пріоритети бізнесу.

Згідно з дослідженню KPMG50% російських компаній відзначають недолік кваліфікованих IT-співробітників потрібного профілю і 44% - недостатню кваліфікацію кандидатів. Тому кожен співробітник – на вагу золота, і це автоматично відбивається на якості продуктів, до яких ми висуваємо обов'язкову вимогу розробки на базі найсучасніших платформ та мов.

Спочатку навчання в Omega-R – не вимога керівництва, а вимога ринку. Якщо співробітник не має нової IT-технології, яка потрібна для виконання нового замовлення, то компанія не зможе виконати замовлення. Пошук нового співробітника з необхідною навичкою може зайняти місяці, але це неприпустимо. Цілком реально, зручно та вигідно самостійно навчити наявних співробітників, які вже вбудовані у бізнес-процеси. Ми дотримуємося погляду, що цінних співробітників не просто можна, а й потрібно вирощувати всередині компанії.

Omega-R вже є «кузнею кадрів», багато наших співробітників виросли всередині компанії від інтернів до висококваліфікованих фахівців або навіть тимлідів, і вже є наставниками і прикладом для початківців. Ми з радістю приймаємо на стажування студентів, оцінюючи рівень залученості, та допомагаємо їм адаптуватися та ставати професіоналами. Серед студентів трапляються дуже талановиті хлопці та важливо вчасно їх розглянути. Скільки б компанія не інвестувала у навчання та розвиток, саме ці вкладення – гарант успіху.

Чому навчання на робочому місці?

Внутрішнє навчання в Omega-R не орієнтоване на отримання сертифікатів, а є частиною стратегії навчання та розвитку та орієнтоване на освоєння нових технологій та якісне виконання робочих завдань. Воно проходить безпосередньо в офісі компанії та суттєво відрізняється від навчання провайдером освітніх послуг на стороні.

У процесі навчання співробітник отримує не тільки знання та практичний досвід, він одночасно сприймає цінності, стратегії та цілі компанії.

Таким чином, навчання проходить за моделлю.70:20:10'
70% часу – навчання у робочих процесах та щоденних завданнях: тут співробітник виробляє власний досвід, робить і виправляє помилки, працює над проектом, навчає колег, проводить саморефлексію;
20% - соціальне навчання через спілкування з колегами та керівництвом;
10% – традиційне теоретичне навчання: лекції, курси, книги, статті, семінари, мітапи, вебінари, сертифікації.

Визначення рівня підготовки при прийомі на роботу та планування кар'єрного шляху

Здобувач в першу чергу виконує тестове завдання, щоб підтвердити знання та вміння, і лише потім запрошується на співбесіду для експертної оцінки. Досвідчені мідли та сеньйори можуть пройти етап тестового завдання.

Нам важливо, щоб кожен наш співробітник мав розуміння свого індивідуального плану розвитку в компанії. Поганий той солдат, який не мріє бути генералом. Картина успішного майбутнього має бути прозорою та зрозумілою з перших днів роботи.

Звісно, ​​планування кар'єрного шляху – це процес, який відбувається зі шкільної лави через усе життя, а чи не результат, тому індивідуальний план іноді змінюється. Однак від вибору кар'єрного шляху залежить, як проходитиме навчання. Зазвичай вибір відбувається між технічним чи менеджерським кар'єрними шляхами.

Для визначення кар'єрного шляху, на мій погляд, цілком достатньо пройти 5 кроків:

1. Встановлення кола осіб, які надають висновок щодо співробітника;
2. Розробка, розсилка та збирання анкет з опитуванням за матрицею компетенцій для визначення індикаторів за посадами;
3. Аналіз анкет та узгодження результатів усіх співробітників з керівництвом;
4. Інформування працівника про результати його оцінки;
5. Планування кар'єри та розробка індивідуального плану.

На думку Джоша Берсіна, Засновника та генерального директора компанії Bersin & Associates, показником поганої системи кар'єрного розвитку є той факт, що компанії запрошують співробітників на позиції управлінців ззовні. Таким чином, дотримання індивідуального плану кар'єри важливе не тільки для співробітника, але і для компанії.

Систематичне підвищення рівня знань

Розвиток, навчання та підвищення рівня компетенцій відбувається систематично та регулярно. Будь-який професіонал проходить 7 етапів розвитку незалежно від посади та віку:

1 етап - фаза оптації: вибір професії студентом або професіоналом в іншій галузі;
2 етап - фаза адепта: освоєння професії, від короткого інструктажу до багаторічного навчання чи праці;
3 етап - фаза адаптації: адаптант звикає до роботи, команди, завдань, складнощів та формує певну лояльність до команди;
4 етап - фаза інтерналу: співробітник входить у професію як повноцінний колега і виконує основні завдання самостійно;
5 етап - фаза майстерності: співробітник отримує неформальний статус незамінного чи універсального співробітника, здатного виконувати складні завдання;
6 етап - фаза авторитету: майстер стає добре відомим у професійних колах;
7 етап - фаза наставництва (у найширшому сенсі): майстер збирає навколо себе однодумців та учнів не лише за рахунок високого професіоналізму, а й за рахунок виховання найкращих професіоналів у своїй галузі.

В Omega-R для новачка визначається конкретний наставник та адаптант з числа високолояльних до компанії фахівців, які мають професійний досвід рівня не нижче за middle та певний стаж роботи в компанії. У період адаптації важливо не тільки набути розуміння конкретних технологій та специфіки роботи, а й увібрати особливості корпоративної культури, стати частиною команди. Розуміння цілей та місії є важливою складовою успішної адаптації, тривалої плідної роботи та високої лояльності до компанії.

Чим більш зрозуміло і структуровано проходять перші дні та тижні в компанії, тим швидше новачок вливається у процес і показує результат. Першого дня новачка знайомлять із наставником і видають матеріали для вивчення, «папку новачка» з корисною інформацією, планом на випробувальний термін, затвердженим у безпосереднього керівника. Нульова атестація проводиться через 2 тижні роботи співробітника в компанії, далі встановлюється наступна контрольна точка.

Перехід на наступний рівень розвитку

Для визначення моменту підвищення співробітника ролі основного тригера професійного зростання виступає успішне проходження атестації.

Між атестаціями існують певні часові проміжки, що виявляються за підсумками попередньої оцінки, і кожен співробітник має інформацію про терміни наступної атестації. HR-менеджер відстежує ці терміни та заздалегідь ініціалізує підготовку.

Кожен співробітник має право самостійно звернутися до відповідальних осіб щодо позачергової атестації. Мотивація у позачерговій атестації залежить лише від самого факту переходу. Такими причинами можуть бути, наприклад, складність проекту або рівень зарплати. І, насправді, ми цінуємо відповідальність та зацікавленість в особистісному та професійному зростанні – підвищення кваліфікації вшито у корпоративну культуру.

У процес розвитку своїх співробітників залучено кожен тимлід – так він показує і рівень експертності, і зацікавленість у навчанні, і переваги системи навчання та розвитку на власному прикладі. За чиєю б ініціативою не проходила атестація, тимлід та інші керівники на базі матриці компетенцій та власного досвіду визначають готовність переходу фахівця до наступного рівня професійного розвитку. Якщо у співробітника не вдалося з першого разу скласти атестацію, то іспит можна перескласти.

Цілі атестації:

1. Визначити поточний рівень спеціаліста;
2. Дізнатися, у яких напрямах людині цікаво розвиватись;
3. Дати співробітнику зворотний зв'язок;
4. Визначити зони зростання;
5. Позначити дату наступної атестації.

Усім відома ситуація на ринку праці, тому сенс атестації не в тому, щоб судити співробітника, а в тому, щоб допомогти йому зростати.

Огляд продуктивності

Performance review – це систематична та періодична процедура, яка оцінює ефективність роботи та продуктивність праці окремого співробітника відповідно до заздалегідь встановлених критеріїв та організаційних цілей. Performance review за вікову історію виріс із принципів наукового менеджменту Фредеріка У. Тейлора та вперше застосовувався армією США за часів Першої світової війни для визначення слабких виконавців.

Performance review корисний співробітнику тим, що він виявляє причини відсутності кар'єрного зростання та шляхи вирішення. Компанія може прозоро та об'єктивно визначити співробітників, гідних заохочення, підвищення чи зростання зарплати. Варто зазначити, що цей інструмент оцінки досить складний і має безліч підводних каменів.

Performance review проводиться у кілька етапів:

1 етап - підготовка. Вкрай важливо обговорити всю процедуру, її цілі із зацікавленими особами, менеджерами. Процес збирання зворотного зв'язку та порядок його використання повинні бути чітко доведені до відома всіх учасників на зборах або у розсилці. Як показує практика, без цього етапу performance review може стати марною тратою часу.

2 етап - самоперевірка. Співробітник повинен згадати та записати те, чим займався в останні місяці чи рік: завдання та якості, які очікується від співробітника, у тому числі при виконанні невластивих ролей; проекти, базова діяльність та інші активності; робочі досягнення та успіхи; недоліки, невдачі у конкретних завданнях з боку співробітника та відділу, самокритика у фактах. Оскільки згадати деталі річної давності досить складно, краще проводити performance review хоча б раз на півроку.

3 етап - визначення респондентів. Співробітник самостійно або керівники performance review виписують тих, хто його оцінюватиме: безпосередній керівник; керівники інших команд, які займалися або періодично займаються окремими проектами разом із співробітником, замовники; бенкети (колеги з відділу, непостійним чи постійним проектним командам); підлеглі, зокрема ті, котрим співробітник є лише наставником.

4 етап - розсилання опитувальних листів. Один з керівників performance review, наприклад начальник відділу, аналізує оцінку, дану співробітником самому собі, просить уточнити відомості, якщо співробітник вказав їх неконкретно, готує опитувальний лист і розсилає його респондентам. Оскільки кожен співробітник компанії отримує кілька опитувальних листів, на кожен лист необхідно встановити розумний дедлайн, який давав би час на вдумливе читання та заповнення.

5 етап - проведення оцінки. Кожен респондент переглядає self-review співробітника, ставить певну загальну оцінку того, як він бачить відповідність очікуваного від співробітника якості виконання завдань, дає коментар, що розкриває конкретні причини оцінки, та можливі деталізовані рекомендації щодо розвитку.

6 етап - аналіз даних. Обговорення результатів може викликати непорозуміння, тому важливо дотримуватися певного рівня конфіденційності, оскільки кожна виставлена ​​оцінка, чи то позитивна, чи негативна, має суб'єктивний і іноді провокаційний характер. У будь-якому випадку організатору performance review краще розпочати обговорення результатів з керівником відділу з узагальнених даних щодо компанії та відділу. Така сама схема використовується при спілкуванні всередині відділу. Більше того, за деякими співробітниками можуть виявитися свідомо несправедливі оцінки, виставлені з особистісних уподобань. Це може простежуватися у формальності заповнення, відсутності конкретики чи наявності зайвої емоційності у коментарях для оцінки в опитувальному листі.

7 етап - план розвитку. За результатами має бути розроблений план конкретних дій, які призведуть кожного співробітника до зростання: конкретне навчання, тимчасовий чи постійний переклад на іншу позицію, робота над новим проектом, ведення новим наставником, відпустка, коригування в тайм-менедженті, інші активності.

8 етап - відстеження змін. По суті, цей етап можна назвати підготовкою та проведенням чергового performance review, оскільки в його очікуванні співробітники заздалегідь починають відстежувати все те, що їм належить вказувати в опитувальних листах, і уважніше ставитися до своєї діяльності.

11 причин, чому performance review може зазнати фіаско

У ході performance review можна зробити невеликі помилки, частина з яких можна буде виправити лише при проведенні наступного performance review. Тому перший етап підготовки настільки ж важливий, як і решта. Отже, найчастіше зустрічаються такі недоліки та збої:

1. Недоречні питання в опитуванні. Велике опитування з 10+ питань, яке стосується загальних для компанії моментів, повинно розташовуватися окремо від ключового performance review опитування, що стосується конкретного відділу або працівника.
2. Ухилення менеджера від складних тем. У self-review можуть простежуватися перспективи для співробітника, відділу або компанії, які вимагають гарячої суперечки, але оцінка його керівника зважає на це. У такому разі можна зробити висновок, що керівник потребує навчання по гарячій точці.
3. Відсутність конкретики у відповідях та коментарях. Це може свідчити про неправильно складені питання, про нестачу роз'яснювальної роботи з учасниками, що необхідно виправляти. Стійкі психологічні установки респондента, що впливають на оцінки за всіма заповненими ним анкетами і змушують його проставляти схожі оцінки та коментарі, повинні знижувати релевантність оцінок, що ним оцінюються при аналізі.
4. Відсутність оцінки безпосереднього керівника. Саме він знає буквально все про формальні та неписані обов'язки у відділі і може дати найсуворішу та об'єктивнішу оцінку. Крім цього, у разі безумовного неформального лідерства одного зі співробітників у горизонталі відділу не варто повністю покладатися на оцінки його колег з відділу.
5. Умисне або ненавмисне упередженість. У масі оцінок, складених на одного співробітника, можуть бути незвичайними, яким не завжди варто довіряти, тому в розрахунок головним чином береться усереднена оцінка. Більше того, оцінка може бути заснована на особистих симпатіях та антипатіях, бажанні уникати конфлікту, що простежується у відсутності фактів та кількісних показників у коментарях.
6. Правовий нігілізм. Якщо в компанії створена профспілка, то має сенс узгодити з нею процедури performance review та її наслідки для співробітників, оскільки кадровий ефект, наприклад звільнення, переведення на іншу посаду, збільшення або зменшення зарплати, регулюється трудовим законодавством та підзаконними актами.
7. Невідповідність мети збільшення продуктивності цілям performance review. Якщо мета збільшення продуктивності призводить до порушення правил етики, вимог закону або якості продукту та послуг, то вона однозначно перешкоджатиме навчанню, наступному за performance review.
8. Несерйозне/серйозне анкетування. Якщо співробітникам не розповісти всю суть і цілі performance review, то вони можуть поставитися до нього недостатньо серйозно і формально або занадто серйозно зі страху втратити роботу або рівень зарплати та спробують штучно покращити оцінки.
9. Неправильний переклад оцінок у премії. Система оцінок не повинна гарантувати обов'язковість премій у малому чи великому обсязі. Якщо премія стане всім, то performance review стане для співробітників сигналом до розслаблення.
10. Неповний перелік респондентів. Співробітник може свідомо не включати до списку респондентів тих, з ким він працював періодично чи постійно. У такому разі необхідно роз'яснити, що за наявності обґрунтування будь-хто може записатися до списку респондентів.
11. Директивний стиль. Деякі менеджери настільки бояться опинитися в незручному становищі, що не обговорюють результати оцінки, а просто директивно говорять підлеглим, що робити. У performance review йдеться про двосторонню комунікацію заради ефективності.

Performance review є підготовчою частиною у формуванні стратегії навчання та розвитку. У кожній компанії створюється своя стратегія, у будь-якому разі головне завдання стратегії навчання та розвитку – керувати розвитком співробітників таким чином, щоб підтримувати інші ключові пріоритети бізнесу. Функція навчання та розвитку в організації відіграє стратегічну роль у п'яти областях:

1. Розвиток потенціалу працівників;
2. Залучення та утримання талантів;
3. Мотивація та залучення співробітників;
4. створення бренду роботодавця;
5. Створення цінностей корпоративної культури.

Таким чином, стратегія навчання та розвитку передбачає створення 8 основних компонентів замкнутої циклічної екосистеми навчання та розвитку в компанії, розпочати будівництво якої стоїть з приведення навчання та розвитку у відповідність до бізнес-стратегії. Як свідчить дослідження McKinsey, лише 40% компаній підтверджують відповідність стратегії навчання та розвитку стратегічним цілям, а у 60% компаній немає явної відповідності стратегії навчання та розвитку бізнес-цілях. Саме тому програми навчання мають розроблятися не HR-відділом самостійно, а підрозділами під організаційним початком та у співпраці з HR-відділом.

Можна припустити, що впровадження системи навчання та розвитку забере не лише фінансові ресурси компанії, а й робочий час працівників. Насправді витрати на навчання та розвиток набагато менші за реальну користь для компанії:

1. Підвищення ефективності роботи працівника: навчання зміцнює його впевненість у собі та допомагає компанії зайняти лідируючі позиції.
2. Підвищення задоволеності співробітників та зміцнення морального духу команди: компанія показує співробітникам, що їх цінують, у них вкладаються і дають їм доступ до навчання, про яке інакше вони б навіть не знали.
3. Робота зі слабкими місцями: у будь-якому колективі є слабкі ланки, чи це окремі співробітники чи бізнес-процеси. Навчання та розвиток піднімає всіх співробітників на один рівень, на якому кожен з них взаємозамінний та самостійний.
4. Підвищення продуктивності та дотримання стандартів якості: постійне навчання колег виховує внутрішню відповідальність за процеси у компанії та мотивацію до зростання продуктивності праці.
5. Зростання інновацій у нових стратегіях та продуктах: під час підвищення кваліфікації відбувається пошук нових ідей, вирощується творчий підхід, заохочуються спроби поглянути на ситуації по-іншому.
6. Зниження кадрової плинності: вклад роботодавця утримує співробітників та зменшує витрати на набір персоналу.
7. Зміцнення профілю та репутації компанії: наявність сильної стратегії навчання та розвитку посилює бренд компанії, залучає студентів, випускників, колег з інших компаній та збирає чергу з претендентів, дозволяючи вибрати найбільш перспективних.

Корпоративна система навчання та розвитку не може бути реалізована відразу. У процесі застосування можна зробити безліч помилок. Головна з них – невідповідність стратегії розвитку та місії бізнесу. При грамотній реалізації у компанії вирощується здорове суперництво та бренд лідерства, що переростають у зростання прибутку компанії, зміцнення її позицій на ринку IT-послуг, включення до реальної зовнішньої конкуренції з лідерами ринку та стратегічної гнучкості.

Джерело: habr.com