Можна не читати весь текст – наприкінці є короткий зміст. Це я про вас дбаю, бо я — добрий.
Я давно виявив одну чудову штуку і успішно їй користуюся. Але мені не дає спокою її… Як би це сказати… Моральний бік, чи що. Надто вже штука хуліганська.
Все б нічого – чи мало у світі хуліганських штук. Але ця дуже дієва. Не можу втриматися від спокуси і не скористатися, коли підвертається слушний випадок.
Якось давно я працював ІТ-директором, і мене змусили написати чи положення про відділ, чи стратегію – не пам'ятаю, як називався цей папірець. Перевіряли її люті чиновники, але одну фразу вони пропустили, і в ній містилася квінтесенція цієї штуки.
Лунало приблизно так. Якщо Замовник послуг ІТ-відділу хоче зробити помилку, то ІТ-відділ йому про це скаже. Якщо Замовник наполягає на помилці, то ІТ-відділ з радістю йому в цьому допоможе.
Так сталося, що на підприємстві, де я працював, часто змінювалися керівні кадри. П'ять директорів, п'ять чи шість головбухів, кілька начальників постачання, виробництва та продажу. Усі вони рано чи пізно зверталися до мене за автоматизацією. З першими їх історія розвивалася за стандартним сценарієм.
Стандартний сценарій
Ось уявіть - є ІТ-директор і є головбух. Допустимо, все в них добре. Автоматизація виконана належним чином, обсяг ручних операцій цілком задовільний, розширення штату немає, авралів немає. Все прозоро, зрозуміло та контрольовано. Майже всю роботу виконують самі бухгалтери, програмісти залучаються лише у разі «слухай, а чому вона стала жертвою самоблокування, подивися, будь ласка…».
А потім бац – і головбух змінюється з якихось політичних причин. Часто – разом із зміною директора. Приходить нова тітка і починає качати права. Я, каже, головбух, а ти – програміст. Я говорю – ти робиш.
Ну я там намагаюся пояснити – мовляв, дивися, все вже налаштовано, нічого не чіпай і буде тобі щастя. Ні, їй подавай революцію в бух.обліку. Обов'язково все переробити, все переналаштувати, і, головне, щоб на титульному аркуші переліку змін стояло прізвище.
Я, звісно, захищаю створене раніше. Мовляв, адже все добре, все працює, все зрозуміло і передбачувано. Розвиватись – це здорово, і цим треба займатися. Але все зламати для особистих кар'єрних інтересів - це не розвиток. Витрати наводжу, скільки нам це коштувало, і скільки коштуватиме новий проект із переробки. Ну і найголовніше - адже результат буде рівно той же.
Коротше, сперечаюся і доводжу, від щирого серця бажаючи блага рідної компанії. Що зрештою? Як ця ситуація виглядає, якщо дивитися з боку третьої особи?
Одна людина пропонує зміни. Другий чинить опір. Ні більше, ні менше.
Проблема ускладнювалася тим, що, як я згадував вище, головбух приходив разом із новим директором. Навіть якщо у розмовах були присутні люди, які знали історію та здатні підтвердити мої слова, вони цього не робили. Ну, точніше, головою кивали - але кивали і мені, і їм. Були згодні з обома сторонами. При цьому за законами математики нікому не додавали переваги.
Загалом, у результаті останнім завжди залишався я. Я не хочу змін, я тримаюся за старе, я відсталий, я думаю тільки про себе, мені аби посперечатися і показати себе, я стою на шляху прогресу.
Я, якщо загалом, не дурень, тож чинити опір не нескінченності. У результаті кажу: гаразд, будь на вашу думку. Я не погоджуюсь, але зроблю так, як ви сказали. Буду «похмурий і злий, але йшов».
Закінчувалась історія завжди однаково. Важливо: вона завжди закінчувалася однаково. Завжди.
Якби не завжди, я не помітив би повторюваності сценарію.
Так ось, закінчувалася історія завжди однаково. Ми робили так, як попросив новий головбух (або будь-який інший начальник). Іноді доходили остаточно, іноді зупинялися середині. Але завжди переконувалися, що я мав рацію, а він – ні.
На початку ми викидали, переставали використовувати частину інструментів та процесів. Наприкінці ми викидали все, що зробили в ході реформ, і включали назад те, що було до початку реформ.
До кумедного доходило. Був процес та автоматизація складського обліку, який стабільно приносив необхідний результат. Кожен новий головбух люто на цю систему накидався. Її вимикали. Тут же повзли вгору розбіжності. Вмикали назад. Головбух затято доводив, що система – вогонь, і життя без неї немає.
І ми ставали друзями, як і з попереднім головбухом, начальником постачання, виробництва, продажу тощо.
Поспостерігавши цю картину і помітивши її повторюваність, вирішив поекспериментувати.
Злий Медвідь
Отже, на порозі стояв черговий головбух. Раніше я журився - в рот мені ноги, знову через всю цю чортовину проходити. Тепер же я зрадів, і одразу в лоб запитав – які революційні перетворення будете проводити? Ну, вона й видала свій план.
Я подумав: нафіга я чинитиму опір, доводитиму, якщо результат, у будь-якому випадку, буде однаковим? Якщо я буду сперечатися, все одно зробимо за її, тільки мене в черговий раз затаврують противником змін. Якщо, гіпотетично, зробимо на мою думку, тобто. нічого не мінятимемо, то взагалі мені ніякого вихлопу.
Вирішив не чинити опір, а підтримати і допомагати. Але з невеликим застереженням: на зборах із власником і директором побіжно згадав, що вважаю перетворення недоцільними. Але радо допоможу їх реалізувати. Думав, не звернуть уваги. Як же.
Почали допитуватись – що це за хрень така? Чому не згоден, але робитимеш, та ще й з радістю? Ну я почав щось плести знову про те, що ми це все проходили, і результат відомий заздалегідь, і користі буде нуль, все одно повернемося до старої системи. Але я не хочу більше витрачати час на суперечки. Допоможу новому керівнику переконатися, що він не правий.
Той, зрозуміло, почервонів, як рак, і знову обсипав мене прокльонами, найнеобразливіше з яких – «ти ким себе уявив, *****?». Ніким, говорю, не уявив. Просто хочу вам допомогти, дорогий друже.
Коротше, головбух залишився злим, але продовжував наполягати на своєму плані. Директор підтримав свого головбуха, але не так затято, як це робили попередні. Власник відкрито та з усмішкою зберіг нейтралітет. Хочу, каже, подивитись, що буде.
Результат виявився дивним. По-перше, зрозуміло, зміни провалилися, як і попередні ітерації. Але головне – головбуха за це звільнили.
Раніше їх звільняли пізніше, коли ми вже встигали потоваришувати, і з причин, не пов'язаних зі мною. А тут прям конкретно – звільнили за те, що запропонував якусь брехню, купу часу та грошей витратив, у результаті повернувшись до старої системи. До того ж, що «говорено ж було».
Я прямий у шоці був. На пару днів зліг із депресією – не люблю звільнень, в принципі. А тут ніби через мене. Але потім нічого відійшов. І почав знову надавати ведмежі послуги.
Я важко точно сказати, скільки людей були звільнені таким чином. Але їх було кілька, із різних підрозділів та служб. І завжди за одним сценарієм.
Сценарій простий. Людина приходить на посаду та пропонує зміни, пов'язані з автоматизацією чи процесами (тобто моєю зоною відповідальності). Запитують моєї думки. Я говорю, що зміни неправильні і від них, у кращому разі, не буде шкоди. І завжди додаю: але я радо допоможу їх реалізувати. Нова людина впадає в ступор, але йти назад уже не може. Робимо зміни, його звільняють.
Спочатку це було прикольно. Потім мені стало страшно.
добрий ведмідь
Якось я прочитав про концепцію fail fast, fail cheap (провалюйся швидко, провалюйся дешево). Суть проста: треба не колосальні зміни затівати, а висувати гіпотези і швидко їх перевіряти, не витрачаючи багато грошей та часу. Якщо гіпотеза виявиться неправильною, це стане відомо швидко, і ніхто особливо не постраждає.
І тут натрапив на випадок. Прийшов новий начальник постачання та запропонував зміни. Він був першим, хто здогадався прийти до мене особисто, а не збирати нараду з директором та власником.
Ну я йому й видав ту саму тираду – що він пропонує гівно, і ні чорта не вийде. Думав, зараз скаржитися побіжить. А він сидить і нікуди не йде. Давай, каже, чогось придумаємо.
Тут і згадався fail fast, fail cheap. Давай, говорю, перевіримо твою гіпотезу на локальній ділянці. Він аж зрадів. Взяли з усіх його співробітників одну дівчинку, поміняли їй процес, трохи автоматизували, спостерігали кілька тижнів. Найголовніше – нікому не сказали, окрім цієї дівчинки.
Результат був очікуваним – зміни не принесли ефекту, який передбачав новий начальник. Але інший результат був зовсім несподіваним для мене – цей хлопець одразу став моїм дружбаном. Особливо після того, як я йому розповів про той шлях, яким прямували всього його попередники. Та й у нас типу синергія почалася.
Вона також закінчилася, і чувака вигнали. Але він був першим, кого вигнали не за погані результати, а через дуже прозові особисті причини.
Потім стався аналогічний випадок із новим директором. Були труднощі з позицією начальника виробництва, і той вирішив навести свою людину. Попросив оцінити кандидата і взагалі, свою думку висловити. Я, не дивлячись на кандидата, говорю – ні чорта в тебе не вийде, бо причина не в цій позиції, а в її оточенні. Поки оточення, суміжні процеси працюють так, як працюють, жодна людина не затримається довго на цій позиції.
Розмова знову була тет-а-тет. Директор мене вислухав, усміхнувся і сказав, що зробить по-своєму. Я посміхнувся у відповідь, знизав плечима і пішов.
Через чотири місяці, коли він сам вигнав цього начальника провадження, то покликав мене і розповів про причини. Я нагадав про нашу попередню розмову, він кивнув і сказав, що пам'ятає. І урочисто ставить галочку «ти мав рацію». Почали обговорювати зміни середовища, що оточує начальника виробництва. Так, і дружбанами стали – наскільки це можливо.
Вийшла якась добра ведмежа послуга. Єдина відмінність від злої – немає третіх осіб. В іншому все один в один: приходить нова людина, пропонує зміни, я кажу, що нічого не вийде, але радий допомогти, допомагаю, нічого не виходить.
Так, результат також різний. Зла ведмежа послуга призводить до звільнення людини. Добра – робить людину твоїм другом.
Ведмідь-провокатор
Це взагалі бомба. Працює не з новоприбулими, а із старими співробітниками. Настільки потужно, що мені вже страшно.
Сценарій простий. Шукаємо начальника, у якого щось у справах погано. У кілька ітерацій порушуємо це питання. Спочатку з ним самим обговорюємо, чи він погоджується, чи опирається. Далі виделка.
Якщо він погоджується, то викликаємо допомогу. Пропонуємо методи, автоматизацію, або пряму особисту участь. Він із радістю приймає. Особистою участю показуємо, що методи працюють – показуємо локальний результат. Потім віддаємо йому на супровід – типу, ось, бери та роби, як я робив.
Якщо він спочатку чинить опір, то продовжуємо ітерацію обговорення, але вже в присутності третіх осіб. Людина продовжує чинити опір. Повертаємо ключову фразу: не важливі методи, важливий результат. Типу в тебе все погано і треба виправити. Можеш своїми методами, можеш моїми. Мої типу перевірені, результати були такі. Твої – не знаю, але поважаю твоє бажання зробити все самостійно. І, зрозуміло, радий тобі допомогти.
Тут вилка сходить назад. Неважливо, чи діє людина твоїми методами, чи своїми. Результат майже завжди один – він не справляється. І його або звільняють, або зміщують, або ще якусь гидоту з ним виробляють.
А якщо він упорається, то вихлоп для мене завжди позитивний. Якщо він діяв моїми методами, то користь потрійна: і результату досягнуто з моєї подачі, і в працездатності моїх методів переконуються ті самі треті особи, і я сам перевірив чергову гіпотезу. Якщо він діяв своїми методами, то користь одинарна: результату досягнуто з моєї подачі.
Метод, звичайно, гидотою пахне. Але в умовах, коли розвитку немає, нікому нічого не треба, ніхто не хоче ворушитися і пробувати щось нове, рятує чудово.
Так, і дає добрий формальний привід для звільнення поганого керівника. На жаль, іноді такого приводу не вистачає. А тут все просто: ти штучно збільшуєш очікування від начальника, він їм не відповідає, а оцінювати його за колишніми критеріями вже ніхто не хоче.
Разом
Методи насправді страшні. І за своєю ефективністю, і за своєю нелюдяністю. Ти просто береш, і починаєш відкрито допомагати тим, хто хоче зробити помилку. Не приховуючи свого ставлення до ідеї змін.
Зазвичай, все одно якась корпоративна етика є, розгойдувати човен ніхто не хоче. Очікувана поведінка – або незгода та опір, або незгода та індиферентність, або згода та індиферентність, або згода та участь.
А тут – незгода та участь. І не просто участь – уперед паровоза біжить людина, яка, за прогнозом, мала саботувати процес. Ступор ініціатора змін гарантовано.
Є й очікуваний результат: після кількох ітерацій тебе починають слухати уважніше.
Ті, хто був третьою особою – тому що ти занадто часто маєш рацію.
Ті, хто здобув доброго ведмедя – бо ти їм допоміг і не видав.
Ті, хто отримав злого ведмедя – щоби знову не обпектися (якщо їх не вигнали, зрозуміло).
Тільки ті, хто одержав ведмедя-провокатора, намагаються не мати з тобою більше справи. Хоча коли як.
Короткий зміст статті
На тебе намагаються навішати участь у змінах. Або повну їхню реалізацію, на кшталт автоматизації. Зміни, на твій погляд, дурні та шкідливі.
Спробуй не чинити опір, не відмовчуватися, а сказати – я вважаю зміни повною хрінню, але з радістю їх виконаю.
Вони впадуть у ступор, але все одно продовжуватимуть діяти. Щиро та з радістю реалізуй зміни.
Коли все урочисто провалиться, скажи – я ж казав. До тебе претензій нічого очікувати, т.к. ти намагався. Причому найбільше – це буде очевидно. Це злий ведмідь.
Якщо ти скажеш людині особисто, а не прилюдно, що не згоден, але з радістю виконаєш її план, то це добрий ведмідь. Зміни проваляться, а людина стане твоїм другом.
Якщо людина має проблеми, ти можеш це показати – або їй, або третім особам. Запропонуй зміни та свою активну участь у них. Якщо людина зробить, як ти кажеш, то буде гаразд. Якщо не зробить, то все буде погано – у нього. А в тебе – добре, бо ти запропонував ідею, і план, і допомогу. Це – ведмідь-провокатор.
Обережно. Ведмежі послуги – дуже ефективний спосіб. Поки що, принаймні. Через незвичайну подачу, поведінку та розрив шаблонів.
Джерело: habr.com