«Матриця» — фільм братів сестер Вачовскі — насичений змістами: філософськими, релігійними та культурними, а іноді в ньому знаходять . Є ще один сенс – командний. У команді є матірий тимлід та молодий фахівець, якого потрібно швидко навчити, влити в команду та відправити виконувати завдання. Так, є специфіка зі шкіряними плащами і сонцезахисними окулярами в приміщенні, але в іншому кіно про командну роботу та знання.
На прикладі «Матриці» розповім, навіщо керувати знаннями в команді, як вписати керування ними в робочий процес, що таке «компетентність» та «моделі компетенцій», як оцінювати експертність та передавати досвід. А ще розберу кейси: відхід цінного співробітника, хочу більше отримувати, керування знаннями у процесі розробки.
Тимлідів непокоять різні питання. Як швидше та якісніше побудувати суперкоманду? Начебто і бюджети є, і проекти є, а людей немає, чи вони повільно навчаються. Як не втратити цінних знань? Люди іноді йдуть чи приходить керівництво та каже: «Треба скоротити 10% співробітників. Але щоб нічого не зламалося! Чи буде на післяparty? На всі ці запитання у нас відповідає одна дисципліна – управління знаннями.
Управління знаннями - ключ до відповідей
Напевно, у вас є досвід, як ростити команду або як звільняти людей, але досвіду як після конференцій організовувати вечірки у вас немає. Ви запитаєте, чим схожість? В свідомості дій.
Я свідоміше підійшов до питання, як працювати з людьми, після слів HR:
- Тобі потрібні сеньйори-розробники, але давай ми наймемо джуніорів, а сеньйорів сам виростиш?
Скільки часу піде, щоб зробити сеньйора із джуніора? 2 роки, 5 років, 25? А скільки – розробити сайт конференції ? Напевно, не більше кількох місяців. Виходить, що ми, розробники, вміємо оцінювати фічі: маємо практику декомпозиції програмних систем. А як декомпозувати людей не знаємо.
Людей також можна декомпозувати. Кожного з нас можна оцифрувати та розкласти на «атоми» знань, умінь та навичок. Це легко продемонструвати з прикладу історії з «Матриці» — фільму, якому вже 20 років.
Ласкаво просимо до Матриці
Для тих, хто не дивився чи вже забув, короткий неканонічне викладення сюжету. Знайомтеся, герої.
Головний герой - Морфеус. Цей дядько володів різними видами єдиноборств та пропонував людям таблетки.
Дивна жінка Піфія, у неї печінка, і вона оракул. Але зараз у Росії мода на імпортозаміщення, тому — віщунка. Піфія славилася тим, що відповідала питання двозначними фразами.
Два вишибали та учасники команди — Нео та Трініті.
Одного разу Морфеус потрапив із пігулками і його потяг до себе в штаб «агент охранки» Сміт із позивним «Ельф». Трініті й Нео почали витягувати Морфеуса з в'язниці. Вони не розуміли, як це зробити, і тому вирішили запитати розумну людину. Прийшли до Піфії:
НіТ: — Як нам Морфеуса дістати?
П: — А що ви маєте для цього, що ви вмієте?
Щоб вирішити проблему, потрібні певні навички чи компетенції. здатності вирішувати певний клас завдань. Які компетенції потрібні команді для того, щоб досягати її цілей?
Компетенція
Кожен з нас має велику кількість компетенцій, кожна з яких — сукупність трьох компонентів.
Компетенція – це знання, навички та характер.
Перші два доданки - це наші вміння або Hard Skills. Ми щось знаємо та вміємо — один знає, як дістатися з Пітера до Москви, інший — чому круглі люки. Також є практичні навички, наприклад, швидкого друку чи вміння користуватися клікером. У кожного з нас є риси характеру – це Soft Skills. Усі разом – це компетенції. У Нео та Трініті свої компетенції: Нео вмів літати, а Трініті добре стріляла.
Набір компетенцій дозволяє діяти більш осмислено, грамотно та успішно.
Модель компетенцій
Розглянемо з прикладу розробників, у тому числі складається модель компетенцій.
Практики та інструменти. Щоб програмувати, треба знати хоча б одну мову програмування, принципи побудови складних систем, вміти тестувати. Ще ми вміємо користуватися різними інструментами розробки – системами контролю версій, IDE, знайомими з практиками управління – Scrum чи Kanban.
Персонал та робота з ним. Це компетенції, пов'язані з формуванням команди та роботи в ній, із зворотним зв'язком та мотивацією співробітників.
Предметна область. Це знання та навички у конкретній предметній галузі. У кожного вона своя, велика чи маленька: фінтех, рітейл, блокчейн чи освіта тощо.
Повернемося до "Матриці". Усі компетенції, які є в команді Нео та Трініті, відповідають на три прості питання: що робимо, як робимо и хто робить. Коли Піфія розповіла про це Нео та Трініті, вони резонно помітили: «Класна історія, але ми зовсім не розуміємо, як побудувати модель наших компетенцій».
Як будувати модель компетенцій
Якщо вам хочеться побудувати модель компетенцій, щоб потім її використовувати у своїй діяльності, почніть з осмислення того, що ви робите.
Створюйте модель від процесів. Крок за кроком декомпозируйте, які навички, вміння та знання потрібні для виконання чергового етапу вашої роботи.
Що потрібно для успішного завершення процесу
Компетенції, які були потрібні Нео і Трініті для звільнення Морфеуса, включали навички стрілянини, трюки, стрибки, побиття охоронців різними предметами. Потім їм треба було зрозуміти, куди йти — навичка орієнтації у будівлі та користування ліфтом. Під кінець нагоді пілотування вертольота, стрілянина з кулемета і використання каната. Крок за кроком Нео та Трініті визначили необхідні навички та побудували модель компетенцій.
Вся діяльність розкладається на знання та вміння, які необхідні для вирішення конкретного завдання.
Але чи достатньо моделі, щоб використовувати її в управлінні знаннями? Звичайно, ні. Сам собою список потрібних навичок — марна тема. Навіть у резюме.
Щоб розуміти, як керувати знаннями краще, потрібно розуміти рівень цих знань у вашій команді.
Оцінка рівня знань
Щоб вирішити, чим кожен займатиметься під час рятувальної операції, Нео та Трініті треба зрозуміти, хто краще володіє якими навичками.
Для оцінки підійде будь-яка система. Вимірюйте хоч у рожевих слониках, аби система була одна. Якщо в команді одних співробітників ви оцінюєте у удавах, а інших у папугах, вам буде складно порівнювати їх один з одним. Навіть із коефіцієнтом x38.
Придумайте єдину систему оцінки.
Найпростіша система знайома нам зі школи – це оцінки від 0 до 5. Нуль означає повний нуль – що він ще може означати? П'ятірка – людина може чогось навчити. Наприклад, я можу навчити побудові моделей компетенцій — маю п'ятірку. Між цими значеннями лежать інші стадії: бував на конференціях, читала книжку, часто практикує.
Можуть бути інші системи оцінки. Ви можете вибрати більш просту.
Тут лише 4 варіанти, заплутатися складно.
- Немає знань, немає практики — це не наша людина, знаннями вона навряд чи поділиться.
- Є знання та практика - Цілком може поділитися знаннями. Беремо!
- Два проміжні пункти — треба думати, де застосувати людину.
Можна ускладнити. Виміряти глибину та ширину, як ми робимо це у Cloveri.
Визначились зі шкалою? Але як оцінювати рівень компетенцій, якими володієте чи ваша команда?
Поширені способи оцінки
Самооцінка. Найпростіший спосіб вигадав Нео. Він сказав: "Я знаю кунг-фу!", і багато хто повірив - якщо сказав, значить, знає - обраний все-таки.
Метод самооцінки працює, але є нюанси. Співробітника можна попросити оцінити, наскільки він володіє тією чи іншою навичкою. Але щойно з'являється вплив цієї оцінки на щось грошове. рівень знань чомусь підвищується. Вжух! І усі експерти. Тому, тільки-но біля оцінки з'являються гроші, одразу самооцінку прибирайте подалі.
Другий нюанс ефект Даннінга-Крюгера.
Некомпетентні не розуміють своєї некомпетентності через свою некомпетентність.
Інтерв'ю з експертами. Нас звуть у компанії оцінювати рівень співробітників, щоби далі будувати плани розвитку. Співробітники заповнюють самоопитувальники за своїми Ми на них дивимося: «Класно, черговий експерт, зараз поспілкуємося». Але під час розмови людина швидко перестає виглядати експертом. Найчастіше така історія відбувається з джунами, іноді з міддлами. Лише певному рівні розвитку фахівця на самооцінку можна спиратися впевнено.
Коли Нео сказав, що знає кунг-фу, Морфеус запропонував перевірити, чиє кунг-фу крутіше на практиці. Одразу стало зрозуміло — Нео тільки на словах Брюс Лі чи насправді.
Практика - найскладніший спосіб. Визначення рівня володіння компетенцією через практичні кейси складніше та довше, ніж інтерв'ю. Наприклад, я брав участь у конкурсі «Лідери Росії» і загалом нас перевіряли 5 днів, щоб визначити рівень з 10 компетенцій.
Розробка практичних кейсів дорого, тому часто обмежуються першими двома способами: самооцінкою и інтерв'ю з експертами. Це можуть бути зовнішні експерти, а можуть бути з вашої команди. Адже кожен учасник команди у чомусь та експерт.
Матриця компетенцій
Отже, коли Нео та Трініті готувалися рятувати Морфеуса, спочатку вони розібралися, які компетенції потрібні для здійснення робочого процесу. Потім оцінили один одного і вирішили, що стрілятиме Нео. Трініті спочатку йому допомагатиме, але далі поведе гелікоптер, оскільки Нео з гелікоптерами не товаришує.
Модель разом із оцінками дають нам матрицю компетенцій.
Ось так грамотне управління знаннями призвело Нео та Трініті до перемоги, і вони врятували Морфеуса.
Як керувати за допомогою моделей
Історія про чоловічків в окулярах та шкіряних штанах цікава, але до чого тут розробка? Перейдемо до кейсів в реальному житті моделі компетенцій, побудованої від ваших процесів.
Підбір
Кожен, хто звертається до HR по нового співробітника, чує запитання: «А хто тобі потрібен?». Для швидкої відповіді ми беремо опис вакансії попередньої людини та відправляємо шукати таку саму. Чи правильно так робити? Ні.
Завдання керівника - зменшувати кількість пляшкових шийок у команді. Чим менше у вас компетенцій, якими володіє лише одна людина, тим краща команда. Менше пляшкових шийок = більша пропускна спроможність команди = робота йде швидше. Тому під час пошуку людини використовуйте матрицю компетенцій.
Головний критерій підбору - які необхідні вашій команді навички ви закриєте цією людиною.
Так ви збільшите пропускну здатність вашої команди.
Головне питання, на яке потрібно відповісти під час створення нової вакансії: «Хто насправді нам потрібен?" Очевидна відповідь — не завжди правильна. Коли ми говоримо, що ми маємо проблеми з продуктивністю системи, чи обов'язково для вирішення брати архітектора? Ні, іноді достатньо купити та налаштувати «залізку». А це зовсім інші навички.
адаптація
Як швидше адаптувати фахівців, які нещодавно прийшли до команди і поки що на випробувальному терміні? Добре, коли є база знань, а коли вона актуальна взагалі добре. Але є нюанс. Він пов'язаний з тим, що людина навчається трьома способами.
- Через теорію - Читає книги, статті на Хабре, ходить на конференції.
- Через спостереження. Спочатку ми стадні тварини — перша мавпа взяла палицю, вдарила їй другу, а третя організувала курс «Сім ефективних способів володіння ціпком». Тому спостереження за кимось звичний спосіб навчання.
- Через практику. Вчені, котрі займаються когнітивними системами, кажуть, що перший спосіб хороший, другий чудовий, але найефективніший — через практику. Без практики адаптація йде повільніше.
Практика? Кинемо людину відразу в бій? Але він може й не витягнути.
Тому ми зазвичай даємо йому наставника. Іноді це не працює:
— У мене своїх справ купа, а мені цей вантаж ще навісили. Ти - тимлід, тобі за це платять, сам із ним займайся!
Тому варіант, який ми застосовуємо при побудові плану розвитку команди. багато різних наставників для різних навичок. Експерт у прототипуванні підтягує фронтендера у створенні прототипів, експерт у тестуванні вчить писати тести або хоча б показує, що він зазвичай робить за допомогою якихось інструментів та чек-листів.
Мікронавчання та наставництво великою кількістю фахівців працює краще, ніж один наставник.
Працює краще ще й тому, що більшість проблем у компаніях пов'язані із комунікаціями. Якщо відразу привчаєте людину багато спілкуватися та обмінюватися інформацією, то, можливо, проблем із комунікаціями у компанії не буде. Тому чим більше людей залучено до адаптації людини, тим краще.
Розвиток
- Де знайти час на навчання? Працювати ніколи!
Коли ви використовуєте моделі компетенцій, вам простіше зрозуміти, як навчатися у процесі роботи. Яке дати практичне завдання, щоб людина набрала знання.
Багато хто з вас знає про матрицю Ейзенхауераяка говорить, що можна делегувати, а що виконувати самому. Ось її аналог управління знаннями.
Коли ви хочете постійно культивувати знання у команді, робіть це хоча б іноді в парах. садіть людей робити одну справу одночасно. Навіть якщо це термінове і важливе, нехай новачок займається ним разом із експертом — хоча б записує, чому експерт саме так вирішує це завдання, нехай запитує, що незрозуміло — чому цього разу ребутнув сервер, а попереднього — не ребутнув.
У кожному квадраті матриці завжди є заняття для другої людини. Новачок майже завжди може все робити самостійно, але іноді за ним потрібно доглядати, а іноді активно допомагати.
Це спосіб, як учити людей, коли немає часу на навчання, а є лише час на роботу. Залучайте співробітників до тих речей, на які вони здатні на даний момент, та розвивайте у процесі.
Кар'єра
До кожного тимлід одного разу приходить співробітник і ставить запитання: «Як мені отримувати більше? І доводиться негайно вигадувати, що ж потрібно зробити співробітнику, щоб за три місяці йому підняли зарплату.
З матрицею компетенцій відповіді у вас у кишені. Згадуємо, що команду потрібно дублювати та максимально розмазувати знання з різних людей. Якщо розуміємо, де в команді проблема, звісно, перше завдання запитувачу — покращити цю сферу.
Як тільки ви використовуєте компетентнісний підхід, відразу починається більш осмислений напрямок розвитку співробітників. З матрицею компетенцій завжди є у відповідь питання, як більше отримувати.
Щоб більше отримувати, розвивай потрібні команді компетенції.
Але будьте уважні. Часта помилка, яку ми спостерігаємо, коли консультуємо компанії, — задавати напрямок руху, не поцікавившись бажанням людини туди йти. Чи є мотивація? Чи хоче він розвиватися у тестуванні навантажень або займатися автоматизацією тестів?
Важливий момент, коли ми говоримо про розвиток людини – це зрозуміти його мотивацію: чому він хоче навчитися, що йому цікаво Якщо людині нецікаво, знання не увійдуть. Наш мозок такий влаштований, що він дуже боїться змін. Зміни – це дорого, боляче і треба витрачати енергію. Мозок хоче вижити, тому він намагається у будь-який спосіб втекти від нових знань. Піти на обід чи покурити. Або пограти. Або почитати соцсітки. Так-так, зробити те, чим ми зазвичай займаємось, коли нам треба чогось навчитися.
Якщо мотивації немає – учити марно. Тому краще вчити потроху, але з того, що цікаво. Коли мозку цікаво, йому не шкода поділитися енергією заради нових знань.
Догляд
Що робити зі знаннями працівників, які йдуть? Трапляються випадки, коли людина йде з компанії. Часто після того, як він підписав заяву і грюкнув дверима, виявляється, що він займався чимось важливим, але про це забули. Це проблема.
Коли у вас є матриця компетенцій, ви розумієте, де в ній вузькі місця, хто у вас єдина людина, яка вміє стріляти чи водити гелікоптер. Як тимлід, ви повинні вирішувати проблеми до того, як вони настанутьЯкщо у вас тільки одна людина вміє водити гелікоптер, навчіть цьому когось ще
Дублюйте людей до того, як вони підуть або їх зіб'є автобус. Найголовніше, не забудьте, що дублювати потрібно і вас самих. Добре той тимлід, який може піти, а команда продовжить роботу.
І на останок.
Те, чого ми не розуміємо, нас лякає. Те, що нас лякає, ми всіляко намагаємось не робити.
Існують інструменти, які дозволяють більш осмислено займатися менеджментом в організації. Один із них — це модель управління на основі оцифрування процесу та людей більш осмислених дій менеджерів. На основі цієї моделі більш якісно наймаємо, розвиваємо та керуємо людьми, створюємо продукти та сервіси.
Застосовуйте моделі компетенцій, будьте осмисленішими менеджерами.
Якщо вас зацікавила тема статті, і ви відчуваєте потребу у структурованому управлінні знаннями у компанії, запрошую 26 квітня на - Першу в Росії конференцію про управління знаннями в ІТ. Ми зібрали у багато важливих тем: онбординг новачків, робота з базами знань, залучення співробітників у knowledge sharing та багато іншого. Приходьте за працюючим досвідом вирішення повсякденних завдань.
Джерело: habr.com