نظم و نسق کا فن متضاد اصولوں سے بھرا ہوا ہے، اور دنیا کے بہترین مینیجرز اپنے قوانین پر قائم رہتے ہیں۔ کیا وہ درست ہیں اور مارکیٹ کی صف اول کی کمپنیوں میں نوکریوں کا عمل اس طرح کیوں بنایا گیا ہے اور دوسری صورت میں نہیں؟ کیا آپ کو اپنی کوتاہیوں پر قابو پانے کی پوری کوشش کرنے کی ضرورت ہے؟ خود منظم ٹیمیں اکثر ناکام کیوں ہوتی ہیں؟ مینیجر کو کس پر زیادہ وقت گزارنا چاہیے — بہترین یا بدترین ملازمین؟ گوگل انٹرویو کے یہ عجیب و غریب سوالات کیا ہیں؟ کیا میرا باس ٹھیک ہے جب وہ مجھے بتاتا ہے کہ میرا کام کیسے کرنا ہے؟ میں کیسے اندازہ لگا سکتا ہوں کہ میں بطور مینیجر کتنا اچھا ہوں؟
اگر ان سوالات کے جوابات میں آپ کی دلچسپی ہے، تو آپ کو کتاب فرسٹ بریک آل دی رولز: واٹ دی ورلڈ کے بہترین مینیجرز ڈو ڈفرنٹلی مارکس بکنگھم اور کرٹ کوف مین کی کتاب پڑھنی چاہیے۔ یہ کتاب میرے لیے ایک حوالہ جاتی کتاب بن سکتی ہے، لیکن میرے پاس اسے دوبارہ پڑھنے کا وقت نہیں ہے، اس لیے میں نے ایک خلاصہ بنایا جسے میں آپ کے ساتھ شیئر کرنا چاہتا ہوں۔
کتاب (, ) کی پیدائش گیلپ کی طرف سے 25 سال تک کی جانے والی تجرباتی تحقیق کے نتیجے میں ہوئی اور جس میں 80 سے زائد مینیجرز نے حصہ لیا، اور ان کی سائنسی پروسیسنگ۔ ٹائم میگزین نے اس کتاب کو اپنی فہرست میں شامل کیا۔ .
کسی اشاعت کا حوالہ دیتے وقت، اس انداز میں میں دوسری کتابوں یا مواد کے لنکس فراہم کرتا ہوں جو اس کتاب کے خیالات کے ساتھ ساتھ میرے کچھ نتائج اور استدلال کو بھی جوڑتے ہیں۔ خاص طور پر، میں نے دریافت کیا کہ کتاب گوگل کے نائب صدر برائے انسانی وسائل L. Bok زیر بحث کتاب سے آئیڈیاز کے نفاذ کی ایک عملی مثال ہے۔
باب 1. پیمانہ
بہت سی کمپنیاں سوچ رہی ہیں کہ بہترین ملازمین کو کیسے راغب کیا جائے اور پھر انہیں کیسے برقرار رکھا جائے۔ ایسی کمپنیاں ہیں جہاں ہر کوئی کام کرنا چاہتا ہے۔ کچھ کمپنیاں، اس کے برعکس، بہت مقبول نہیں ہیں. گیلپ نے ایک ایسا ٹول بنایا ہے جو آپ کو ایک آجر کے دوسرے آجر کے فائدے کا جائزہ لینے کی اجازت دیتا ہے۔
سالوں کی تحقیق کے ذریعے، Gallup نے 12 سوالات کی نشاندہی کی ہے جو آپ کے سب سے قیمتی ملازمین کو متوجہ کرنے، مشغول کرنے اور برقرار رکھنے کی آپ کی صلاحیت کا تعین کرتے ہیں۔ یہ سوالات ذیل میں درج ہیں۔
- کیا میں جانتا ہوں کہ کام پر مجھ سے کیا توقع کی جاتی ہے؟
- کیا میرے پاس وہ مواد اور سامان ہے جو مجھے اپنا کام صحیح طریقے سے کرنے کی ضرورت ہے؟
- کیا میرے پاس کام پر وہ کام کرنے کا موقع ہے جو میں ہر روز بہترین کرتا ہوں؟
- پچھلے سات دنوں میں، کیا مجھے اچھی طرح سے کیے گئے کام کے لیے شکریہ یا پہچان ملی ہے؟
- کیا میں محسوس کرتا ہوں کہ میرا سپروائزر یا کام پر کوئی اور شخص بطور شخص میری پرواہ کرتا ہے؟
- کیا میرے پاس کام پر کوئی ہے جو مجھے بڑھنے کی ترغیب دیتا ہے؟
- کیا مجھے لگتا ہے کہ کام پر میری رائے کو مدنظر رکھا جاتا ہے؟
- کیا میری کمپنی کے مقاصد (اہداف) مجھے یہ محسوس کرنے کی اجازت دیتے ہیں کہ میرا کام اہم ہے؟
- کیا میرے ساتھی (کام کے ساتھی) معیاری کام کرنا اپنا فرض سمجھتے ہیں؟
- کیا میرا ایک بہترین دوست میری کمپنی میں کام کرتا ہے؟
- پچھلے چھ مہینوں میں، کیا کام پر کسی نے میری ترقی کے بارے میں مجھ سے بات کی ہے؟
- پچھلے سال کے دوران، کیا مجھے کام پر سیکھنے اور بڑھنے کے مواقع ملے ہیں؟
ان سوالات کے جوابات ملازم کے اپنے کام کی جگہ سے اطمینان کا تعین کرتے ہیں۔
مصنفین کا استدلال ہے کہ ان سوالوں کے جوابات (یعنی ملازم کی اطمینان) اور تنظیمی یونٹ کی تجارتی کامیابی کے درمیان باہمی تعلق ہے۔ ان مسائل پر فوری اعلیٰ کی شخصیت کا سب سے زیادہ اثر ہوتا ہے۔
سوالات کی ترتیب اہم ہے۔ سوالات کو بڑھتی ہوئی اہمیت کے لحاظ سے ترتیب دیا گیا ہے: سب سے پہلے، ملازم سمجھتا ہے کہ اس کے انفرادی کام اور شراکت کیا ہیں، پھر وہ سمجھتا ہے کہ وہ ٹیم میں کیسے فٹ بیٹھتا ہے، پھر وہ سمجھتا ہے کہ کمپنی میں ترقی کیسے کی جائے اور اختراع کیسے کی جائے۔ پہلے سوالات زیادہ بنیادی ضروریات کو پورا کرتے ہیں۔ اعلیٰ ضروریات پوری کی جا سکتی ہیں، لیکن بنیادی ضروریات کے بغیر ایسا ڈیزائن پائیدار نہیں ہو گا۔
LANIT میں ہم نے حال ہی میں ملازمین کی مصروفیت کا اندازہ لگانے کے لیے سروے کرنا شروع کیے ہیں۔ یہ سروے اس کتاب میں لکھی گئی چیزوں کے ساتھ بہت زیادہ اوورلیپ ہوتے ہیں۔
باب 2: بہترین منتظمین کی حکمت
بہترین مینیجرز کی کامیابی کی بنیاد درج ذیل آئیڈیا میں مضمر ہے۔
لوگ مشکل سے بدلتے ہیں۔ ان میں وہ چیز ڈالنے کی کوشش میں وقت ضائع نہ کریں جو انہیں قدرت نے نہیں دیا ہے۔ ان میں موجود چیزوں کو پہچاننے کی کوشش کریں۔
مینیجر کا کردار چار اہم سرگرمیوں پر مشتمل ہوتا ہے: لوگوں کا انتخاب، ان کی کارکردگی کے لیے توقعات کا تعین، ان کی حوصلہ افزائی اور ترقی۔
تاہم، ہر مینیجر کا اپنا انداز ہو سکتا ہے۔ کمپنی کے لیے یہ اہم نہیں ہونا چاہیے کہ مینیجر کس طرح نتیجہ حاصل کرتا ہے - کمپنی کو ایک طرز اور اصول نہیں لگانا چاہیے۔
آپ اکثر مینیجرز کو درج ذیل غلط سفارشات کا سامنا کر سکتے ہیں:
- ان کے تجربے، ذہانت اور خواہشات کی بنیاد پر صحیح لوگوں کا انتخاب کریں۔
- اپنی توقعات کو مرتب کریں، قدم بہ قدم ماتحت کے تمام اعمال کو بیان کرتے ہوئے؛
- کسی شخص کو اس کی کوتاہیوں کی نشاندہی کرنے اور اس پر قابو پانے میں مدد کرکے اس کی حوصلہ افزائی کریں؛
- ملازم کی ترقی کریں، اسے سیکھنے اور اپنے کیریئر میں آگے بڑھنے کا موقع فراہم کریں۔
اس کے بجائے، مصنفین یہ یاد رکھنے کا مشورہ دیتے ہیں کہ لوگ تبدیل نہیں ہوتے ہیں اور درج ذیل چار کلیدوں کا استعمال کرتے ہیں۔
- ملازمین کا انتخاب ان کی صلاحیتوں کی بنیاد پر کیا جانا چاہیے نہ کہ صرف تجربے، ذہانت یا قوت ارادی کی بنیاد پر۔
- توقعات مرتب کرتے وقت، آپ کو مطلوبہ نتیجہ واضح طور پر بیان کرنے کی ضرورت ہے، اور قدم بہ قدم کام کی وضاحت نہیں کرنی ہوگی۔
- کسی ماتحت کی حوصلہ افزائی کرتے وقت، آپ کو اس کی طاقتوں پر توجہ مرکوز کرنے کی ضرورت ہے، نہ کہ اس کی کمزوریوں پر۔
- ایک شخص کو اپنی جگہ تلاش کرنے میں مدد کرکے ترقی کرنے کی ضرورت ہے، اور کیریئر کی اگلی سیڑھی پر چڑھنے کی ضرورت نہیں ہے۔
باب 3۔ پہلی کلید: ٹیلنٹ کے لحاظ سے منتخب کریں۔
ٹیلنٹ کیا ہے؟
مصنفین لکھتے ہیں کہ 15 سال کی عمر تک کے انسان میں پروان چڑھنے کے عمل میں اس کا دماغ بنتا ہے۔ اس وقت کے دوران، ایک شخص دماغ کے نیوران کے درمیان کنکشن بناتا ہے اور نتیجہ ہائی ویز کے نیٹ ورک کی طرح ہے. کچھ کنکشن ایکسپریس وے سے مشابہت رکھتے ہیں، دوسرے ترک شدہ سڑکوں سے ملتے جلتے ہیں۔ شاہراہوں کا یہ جال یا ذہنی راستوں کا نظام وہ فلٹر بن جاتا ہے جس کے ذریعے انسان دنیا کو محسوس کرتا ہے اور اس پر ردعمل ظاہر کرتا ہے۔ یہ طرز عمل کے نمونے بناتا ہے جو ہر فرد کو منفرد بناتا ہے۔
ایک شخص نیا علم اور ہنر سیکھ سکتا ہے۔ تاہم، کسی بھی قسم کی تربیت کسی شخص کی ویران ذہنی سڑک کو شاہراہ میں نہیں بدل سکتی۔
ذہنی فلٹر ان صلاحیتوں کا تعین کرتا ہے جو کسی شخص میں موروثی ہیں۔ ٹیلنٹ ان چیزوں میں پنہاں ہے جو آپ اکثر کرتے ہیں۔ اور مصنفین کے مطابق، ایک عظیم کام کرنے کا راز، ملازم کی صلاحیتوں کو ان کے کردار سے ملانا ہے۔
کسی بھی کام کو بے عیب طریقے سے مکمل کرنے کے لیے ہنر ضروری ہے، کیونکہ ہر کام کچھ خاص خیالات، احساسات یا اعمال کو دہراتا ہے۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ بہترین نرسوں میں ٹیلنٹ ہوتا ہے، بالکل اسی طرح جیسے بہترین ڈرائیور، اساتذہ، نوکرانیاں اور فلائٹ اٹینڈنٹ۔ ٹیلنٹ کے بغیر کوئی ہنر ممکن نہیں۔
کمپنیاں اکثر دقیانوسی تصورات کی رہنمائی کرتی ہیں، امیدواروں کو ان کے تجربے، ذہانت اور عزم کی بنیاد پر ان کا جائزہ لیتے ہیں۔ یقیناً یہ سب اہم اور مفید ہے، لیکن اس میں اس بات کو مدنظر نہیں رکھا جاتا کہ کسی بھی کردار کو کامیابی سے نبھانے کے لیے صرف ان ڈیمانڈ ٹیلنٹ ہی شرط ہے۔ ایک NHL فارورڈ کو اپنی صلاحیتوں کی ضرورت ہوتی ہے، ایک پادری کو دوسروں کی ضرورت ہوتی ہے، اور ایک نرس کو دوسروں کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ دیکھتے ہوئے کہ ٹیلنٹ کو حاصل نہیں کیا جا سکتا، ٹیلنٹ کی بنیاد پر انتخاب کرنا زیادہ ضروری ہے۔
کیا مینیجر ماتحت کو تبدیل کر سکتا ہے؟
بہت سے مینیجرز ایسا سوچتے ہیں. کتاب کے مصنفین کا خیال ہے کہ لوگ مشکل سے بدلتے ہیں، اور لوگوں میں ایسی چیز ڈالنے کی کوشش کرنا جو ان کی خصوصیت نہیں ہے وقت کا ضیاع ہے۔ جو کچھ ان کے اندر موجود ہے اسے لوگوں میں سامنے لانا زیادہ بہتر ہے۔ انفرادی خصوصیات کو نظر انداز کرنا کوئی معنی نہیں رکھتا۔ ان کی ترقی ہونی چاہیے۔
نتیجہ یہ ہے کہ بھرتی کے عمل پر زیادہ زور دینے اور تربیتی پروگراموں پر کم انحصار کرنے کی ضرورت ہے۔ کتاب میں باب 3 میں، وہ لکھتے ہیں کہ گوگل "بجٹ والے عملے کے اخراجات کے فیصد کے طور پر بھرتی کرنے پر اوسط کمپنی سے دوگنا خرچ کرتا ہے۔" مصنف کا خیال ہے: "اگر آپ بھرتی کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے وسائل کو ری ڈائریکٹ کرتے ہیں، تو آپ کو تقریباً کسی بھی تربیتی پروگرام سے زیادہ منافع ملے گا۔"
میں نے ایک دلچسپ خیال سنا DevOpsPro 2020 میں: کچھ نیا سیکھنے سے پہلے، آپ کو نہ صرف جدت کے جوہر کو سمجھنا چاہیے، بلکہ آپ کو پہلے پرانی چیز کو بھولنا (یا بھول جانا چاہیے)۔ مصنفین کے اس قیاس کی روشنی میں کہ ہم میں سے ہر ایک کے پاس "ذہنی راستے" ہیں، دوبارہ سیکھنے کا عمل اگر ناممکن نہیں تو بہت مشکل ہو سکتا ہے۔
ایک شخص کی ترقی کیسے کی جائے؟
سب سے پہلے، آپ چھپی ہوئی صلاحیتوں کو دریافت کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔
دوم، آپ نئے علم اور مہارتوں کو حاصل کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔
ہنر ایک آلہ ہے۔ علم وہ ہے جس کے بارے میں کسی شخص کا خیال ہو۔ علم نظریاتی یا تجرباتی ہو سکتا ہے۔ تجرباتی علم کو پیچھے مڑ کر اور جوہر نکال کر حاصل کرنا سیکھنا چاہیے۔ ٹیلنٹ ایک شاہراہ ہے۔ مثال کے طور پر، ایک اکاؤنٹنٹ کے لئے یہ درستگی کی محبت ہے. مصنفین ہنر کو تین اقسام میں تقسیم کرتے ہیں - کامیابی کی صلاحیتیں، سوچنے کی صلاحیتیں، بات چیت کی صلاحیتیں۔
ہنر اور علم معیاری حالات سے نمٹنے میں مدد کرتے ہیں۔ مہارت کی طاقت یہ ہے کہ وہ قابل منتقلی ہیں۔ تاہم، اگر کوئی قابلیت نہیں ہے، اگر غیر معیاری صورت حال پیدا ہوتی ہے، تو وہ شخص زیادہ تر ممکنہ طور پر مقابلہ نہیں کرے گا. ٹیلنٹ کو منتقل نہیں کیا جا سکتا۔
تجرباتی علم کی ایک مثال پوسٹ مارٹم لکھنے کا کلچر ہے، یعنی جب کچھ غلط ہو جائے تو حالات کا ایماندار اور کھلا تجزیہ۔
گوگل پر پوسٹ مارٹم کے کلچر کے بارے میں دیکھیں и . پوسٹ مارٹم لکھنا اس عمل میں حصہ لینے والے کے لیے ایک حساس لمحہ ہوتا ہے، اور صرف ان کمپنیوں میں جہاں کھلے پن اور اعتماد کا کلچر بنایا گیا ہو، ایک ملازم اپنی غلطیوں سے سبق سیکھنے سے نہیں ڈر سکتا۔ ایسی ثقافت کے بغیر کمپنیوں میں، ملازمین مسلسل ایک ہی غلطیوں کو دہراتے ہیں۔ اور گوگل کی غلطیاں بہت ہیں۔ .
Etsy پر پوسٹ مارٹم کلچر - .
قابلیت، عادات، رویے، توانائی
زندگی میں ہم بہت سی اصطلاحات ان کے معنی کو سمجھے بغیر استعمال کرتے ہیں۔
برطانوی فوج میں دوسری جنگ عظیم کے دوران بہترین افسران کی شناخت کے لیے "قابلیت" کا تصور سامنے آیا۔ آج یہ اکثر اچھے مینیجرز اور لیڈروں کی خصوصیات کو بیان کرنے کے لیے استعمال ہوتا ہے۔ قابلیت جزوی طور پر مہارتوں پر مشتمل ہوتی ہے، جزوی طور پر علم، جزوی طور پر ہنر۔ یہ سب آپس میں ملا ہوا ہے، کچھ خصوصیات سکھائی جا سکتی ہیں، کچھ نہیں سکھائی جا سکتیں۔
زیادہ تر عادتیں ہنر کی ہوتی ہیں۔ آپ انہیں ترقی دے سکتے ہیں، ان کو یکجا کر سکتے ہیں اور انہیں مضبوط کر سکتے ہیں، لیکن طاقت آپ کی صلاحیتوں کو پہچاننے میں ہے، ان سے انکار نہیں۔
زندگی کے رویے، مثال کے طور پر، مثبتیت، گھٹیا پن، وغیرہ ہنر ہیں۔ یہ تنصیبات دوسروں سے بہتر یا بدتر نہیں ہیں۔ مختلف طرز زندگی مختلف پیشوں کے لیے بہتر ہے۔ لیکن ایک بار پھر، آپ کو یہ سمجھنے کی ضرورت ہے کہ انہیں تبدیل کرنا تقریباً ناممکن ہے۔
انسان کی اندرونی توانائی میں کوئی تبدیلی نہیں ہوتی اور اس کا تعین اس کے دماغی فلٹر سے ہوتا ہے۔ توانائی کا تعین کامیابی کی صلاحیتوں سے ہوتا ہے۔
انسانی رویے کو بیان کرتے وقت، مصنفین مہارت، علم اور ہنر کی درست وضاحت پر توجہ مرکوز کرنے کا مشورہ دیتے ہیں۔ یہ کسی ایسی چیز کو تبدیل کرنے کی کوشش سے گریز کرے گا جسے بنیادی طور پر تبدیل نہیں کیا جاسکتا۔
ہر کوئی بدل سکتا ہے: ہر کوئی سیکھ سکتا ہے، ہر کوئی تھوڑا بہتر بن سکتا ہے۔ مہارت، علم اور ہنر کا تصور مینیجر کو یہ سمجھنے میں مدد کرتا ہے کہ بنیادی تبدیلی کب ممکن ہے اور کب نہیں۔
ایمیزون میں، مثال کے طور پر، بھرتی کا پورا عمل گھومتا ہے۔ . انٹرویو کے عمل کو اس طرح ترتیب دیا گیا ہے کہ ہر انٹرویو لینے والے کو ایک یا زیادہ اصولوں کے خلاف امیدوار کا تجزیہ کرنے کا کام سونپا گیا ہے۔
سالانہ پڑھنا بھی بہت دلچسپ ہے۔ ایمیزون کے بانی جیف بیزوس، جہاں وہ مسلسل بنیادی اصولوں کا حوالہ دیتے ہیں، ان کی وضاحت اور ترقی کرتے ہیں۔
ہم کن خرافات کو ختم کر سکتے ہیں؟
افسانہ 1. ٹیلنٹ ایک منفرد (شاذ و نادر ہی پایا جانے والا) معیار ہے۔ درحقیقت ہر شخص کی اپنی صلاحیتیں ہوتی ہیں۔ لوگ اکثر ان کے لیے استعمال نہیں پاتے۔
افسانہ 2۔ کچھ کردار اتنے آسان ہوتے ہیں کہ انہیں انجام دینے کے لیے کسی ہنر کی ضرورت نہیں ہوتی۔ اکثر مینیجرز خود سے ہر ایک کا فیصلہ کرتے ہیں اور سمجھتے ہیں کہ ہر کوئی ترقی کے لیے کوشاں ہے، اور کچھ کرداروں کو باوقار نہیں سمجھتے ہیں۔ تاہم، مصنفین کا خیال ہے کہ بہت سے لوگوں کے پاس کم وقار والے پیشوں کی صلاحیتیں ہیں اور وہ ان پر فخر کرتے ہیں، مثال کے طور پر، نوکرانیاں وغیرہ۔
ٹیلنٹ کو کیسے تلاش کیا جائے؟
آپ کو پہلے یہ سمجھنا ہوگا کہ آپ کو کن صلاحیتوں کی ضرورت ہے۔ یہ سمجھنا مشکل ہو سکتا ہے، اس لیے شروع کرنے کے لیے ایک اچھی جگہ یہ ہے کہ ہر ایک اہم ٹیلنٹ کیٹیگریز (حاصل کرنا، سوچنا، بات چیت کرنا) کے کلیدی عوامل کو محدود کرنا ہے۔ انٹرویو کے دوران ان پر توجہ دیں۔ جب آپ سفارشات طلب کرتے ہیں تو معلوم کریں کہ آیا اس شخص میں یہ صلاحیتیں ہیں۔ اس بات سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ امیدوار کا تجربہ کار کتنا ہی اچھا ہو، بنیادی صلاحیتوں کی کمی کو قبول کرکے سمجھوتہ نہ کریں۔
یہ سمجھنے کے لیے کہ آپ کو کس قابلیت کی ضرورت ہے، اپنے بہترین ملازمین کا مطالعہ کریں۔ دقیانوسی تصورات آپ کو پریشان کر سکتے ہیں۔ اہم دقیانوسی تصورات میں سے ایک یہ ہے کہ بہترین برے کے برعکس ہے۔ مصنفین کا خیال ہے کہ یہ سچ نہیں ہے اور ناکامی کو اندر سے باہر کر کے کامیابی کو نہیں سمجھا جا سکتا۔ کامیابی اور ناکامی نمایاں طور پر ایک جیسی ہیں، لیکن بے ضابطگی غیر جانبدار نتیجہ ہے۔
کتاب میں باب 3 میں، وہ لکھتے ہیں: "بھرتی کرنے کا مثالی طریقہ یہ نہیں ہے کہ آپ اپنے شعبے میں سب سے بڑے ناموں، بہترین سیلز پرسن، یا سب سے ذہین انجینئر کی خدمات حاصل کریں۔ آپ کو ان لوگوں کو تلاش کرنے کی ضرورت ہے جو آپ کی تنظیم میں کامیاب ہوں گے اور اپنے آس پاس کے ہر فرد کو ایسا کرنے پر مجبور کریں گے۔"
بھی دیکھو и .
باب 4: دوسری کلید: صحیح اہداف طے کریں۔
ریموٹ کنٹرول
اگر آپ مسلسل ان پر قابو نہیں رکھ سکتے تو ماتحتوں کو اپنے فرائض انجام دینے پر کیسے مجبور کریں؟
مسئلہ یہ ہے کہ آپ اپنے ماتحتوں کے کام کے ذمہ دار ہیں، لیکن ساتھ ہی وہ کام آپ کی براہ راست شرکت کے بغیر خود کرتے ہیں۔
کوئی بھی تنظیم کسی خاص مقصد کے حصول کے لیے موجود ہوتی ہے - نتائج حاصل کرنے کے لیے۔ مینیجر کی بنیادی ذمہ داری نتائج حاصل کرنا ہے، اور ٹیم کی صلاحیت کو ظاہر نہیں کرنا، وغیرہ۔
کسی شخص کو نتیجہ پر مرکوز کرنے کے لیے ضروری ہے کہ اہداف کو صحیح طریقے سے طے کیا جائے اور انہیں حاصل کرنے کی کوشش کی جائے۔ اگر اہداف واضح طور پر وضع کیے گئے ہیں، تو پھر "اپنے ہاتھوں سے اپنی ٹانگیں ہلانے" کی ضرورت نہیں پڑے گی۔ مثال کے طور پر، اسکول کا ڈائریکٹر طلبہ کی درجہ بندیوں اور تشخیصات پر توجہ مرکوز کر سکتا ہے، ہوٹل مینیجر کسٹمر کے تاثرات اور جائزوں پر توجہ مرکوز کر سکتا ہے۔
ہر ماتحت اپنی خصوصیات کی بنیاد پر خود نتیجہ حاصل کرنے کے ذرائع کا بہتر طریقے سے تعین کرے گا۔ یہ نقطہ نظر اداکاروں کو اپنے اعمال کی ذمہ داری لینے کی ترغیب دیتا ہے۔
کتاب میں مصنف لکھتا ہے "لوگوں کو تھوڑا سا زیادہ اعتماد، آزادی اور اختیار دیں جتنا آپ آرام سے ہیں۔ کیا آپ گھبرا نہیں رہے؟ تو آپ نے کافی نہیں دیا ہے۔" L. Bock کا یہ بھی ماننا ہے کہ یقیناً کم آزادی کے ساتھ کامیاب کمپنیوں کی مثالیں موجود ہیں، لیکن پھر بھی مستقبل میں تمام بہترین، باصلاحیت اور حوصلہ مند ماہرین اعلیٰ سطح کی آزادی والی کمپنیوں میں کام کرنے کو ترجیح دیں گے۔ لہذا، آزادی دے - یہ عملی ہے. یقینا، یہ اس بات پر منحصر ہے کہ آپ کے پاس کون سے منصوبہ بندی کا افق ہے اور آپ کن زمروں میں سوچتے ہیں۔
عام غلط فہمیاں۔
بہت سے مینیجرز مقاصد کے بجائے طریقوں کی وضاحت کیوں کرتے ہیں؟ کچھ ماہرین کا خیال ہے کہ ہر مسئلے کو حل کرنے کا ایک صحیح طریقہ ہے۔
"واحد حقیقی راستہ" مسلط کرنے کی تمام کوششیں ناکامی سے دوچار ہیں۔ سب سے پہلے، یہ غیر موثر ہے: "ایک حقیقی راستہ" ہر شخص کے شعور میں منفرد شاہراہوں سے متصادم ہو سکتا ہے۔ دوسرا، یہ تباہ کن ہے: تیار جوابات کام کے ایک منفرد انداز کی ترقی کو روکتا ہے جس کے لیے ایک شخص ذمہ دار ہے۔ آخر میں، یہ نقطہ نظر سیکھنے کو ختم کر دیتا ہے: ہر بار ایک اصول طے کر کے، آپ کسی شخص کے انتخاب کی ضرورت کو ختم کر دیتے ہیں، اور انتخاب، اس کے تمام غیر متوقع نتائج کے ساتھ، سیکھنے کا ذریعہ ہے۔
کچھ مینیجرز کا خیال ہے کہ ان کے ماتحت کافی باصلاحیت نہیں ہیں۔ درحقیقت، وہ شاید کردار کی تفصیلات پر غور کیے بغیر ہی خدمات حاصل کرتے ہیں، اور جب لوگ خراب کارکردگی کا مظاہرہ کرنے لگتے ہیں، تو وہ ہدایات کی جلدیں لکھتے ہیں۔ ایسی پالیسی ممکن ہے، لیکن بے اثر ہے۔
کچھ مینیجرز کا خیال ہے کہ ان کا اعتماد کمایا جانا چاہئے: وہ لوگوں کے ساتھ پہلے سے متعصب ہوتے ہیں۔
بہت سے لوگوں کا خیال ہے کہ تمام اہداف طے نہیں کیے جا سکتے۔
درحقیقت، بہت سے نتائج کا تعین کرنا مشکل ہے. تاہم، مصنفین کا خیال ہے کہ وہ مینیجرز جنہوں نے یہ طریقہ اختیار کیا، بہت جلد چھوڑ دیا. ان کی رائے میں انتہائی غیر گنتی والے پہلوؤں کا بھی نتیجہ کی شکل میں تعین کیا جا سکتا ہے۔ یہ مشکل ہوسکتا ہے، لیکن لامتناہی ہدایات لکھنے سے بہتر ہے کہ نتائج کی وضاحت میں وقت گزاریں۔
یہ کیسے یقینی بنائیں کہ آپ کے مقاصد درست ہیں؟ سوالات کا جواب دینے کی کوشش کریں: آپ کے گاہکوں کے لئے کیا اچھا ہے؟ آپ کی کمپنی کے لیے کیا اچھا ہے؟ کیا مقصد آپ کے ملازمین کی انفرادی خصوصیات کے مطابق ہے؟
باب 5: تیسری کلید: طاقتوں پر توجہ مرکوز کریں۔
بہترین مینیجرز ہر ملازم کی صلاحیت کو کیسے محسوس کرتے ہیں؟
اپنی طاقتوں پر توجہ مرکوز کریں اور اپنی کمزوریوں پر توجہ نہ دیں۔ کوتاہیوں کو مٹانے کے بجائے قوتیں پیدا کریں۔ ہر شخص کو زیادہ سے زیادہ حاصل کرنے میں مدد کریں۔
تبدیلیوں کے بارے میں خرافات
یہ ایک افسانہ ہے کہ لوگوں کے پاس یکساں صلاحیت ہے اور ہم میں سے ہر ایک اسے کھول سکتا ہے اگر ہم محنت کریں۔ یہ اس حقیقت سے متصادم ہے کہ ہر ایک کی انفرادیت ہوتی ہے۔ ایک اور عام افسانہ یہ ہے کہ آپ کو اپنی کمزوریوں پر سخت محنت کرنی ہوگی اور اپنی کوتاہیوں کو دور کرنا ہوگا۔ آپ واقعی کسی ایسی چیز کو بہتر نہیں کر سکتے جو موجود نہیں ہے۔ لوگ اکثر رشتوں کا شکار ہوتے ہیں جب وہ ان کو بہتر کرنے کی کوشش کرتے ہیں، غلطیوں پر ناک بھونکتے ہیں، وغیرہ۔
"علم اور ہنر جو سکھایا جا سکتا ہے، اور ہنر جو سکھایا نہیں جا سکتا، کے درمیان فرق کو نہ سمجھنا، یہ "استاد" ایک شخص کو "حقیقی راہ پر گامزن" کرنا شروع کر دیتے ہیں۔ آخر میں، ہر کوئی ہار جاتا ہے - ماتحت اور مینیجر دونوں، کیونکہ بہرحال کوئی نتیجہ نہیں نکلے گا۔
"بہترین مینیجرز ہر ماتحت کی طاقت کو پہچاننے اور ان کی ترقی میں مدد کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ وہ اس بات پر یقین رکھتے ہیں کہ اہم چیز شخص کے لئے صحیح کردار کا انتخاب کرنا ہے. وہ قوانین کے مطابق کام نہیں کرتے۔ اور وہ اپنا زیادہ تر وقت اپنے بہترین ملازمین پر صرف کرتے ہیں۔
اہم چیز کرداروں کو تقسیم کرنا ہے۔
"ہر شخص کم از کم ایک کام ہزاروں دوسرے لوگوں سے بہتر کر سکتا ہے۔ لیکن، بدقسمتی سے، ہر کوئی اپنی صلاحیتوں کا استعمال نہیں پاتا۔" "اپنی سب سے بڑی صلاحیتوں سے مماثل کرداروں کو ملانا بہترین مینیجرز کے لیے کامیابی کے غیر تحریری قوانین میں سے ایک ہے۔"
اچھے مینیجرز، نئی ٹیم میں شامل ہونے پر، درج ذیل کام کریں:
"وہ ہر ملازم سے اس کی طاقت اور کمزوریوں، اس کے مقاصد اور خوابوں کے بارے میں پوچھتے ہیں۔ وہ ٹیم کی صورتحال کا مطالعہ کرتے ہیں، دیکھتے ہیں کہ کون کس کا ساتھ دیتا ہے اور کیوں۔ وہ چھوٹی چھوٹی چیزوں کا نوٹس لیتے ہیں۔ پھر، یقینا، وہ ٹیم کو ان لوگوں میں تقسیم کرتے ہیں جو باقی رہیں گے اور جو، ان مشاہدات کے نتائج کی بنیاد پر، اپنے لئے دوسرے استعمالات تلاش کرنے ہوں گے۔ لیکن سب سے اہم بات یہ ہے کہ وہ ایک تیسری قسم کا اضافہ کرتے ہیں - "بے گھر افراد"۔ یہ ان لوگوں پر لاگو ہوتا ہے جو قابل ذکر قابلیت رکھتے ہیں، لیکن کسی وجہ سے غیر حقیقی ہیں۔ ان میں سے ہر ایک کو ایک مختلف پوزیشن پر منتقل کرنے سے، بہترین مینیجرز ان صلاحیتوں کو سبز روشنی دیتے ہیں۔
انتظام قوانین کے مطابق نہیں ہے۔
بہترین مینیجرز ہر روز سنہری اصول کو توڑتے ہیں - لوگوں کے ساتھ ویسا سلوک کریں جیسا آپ چاہتے ہیں۔ "بہترین مینیجرز کا خیال ہے کہ لوگوں کے ساتھ وہی سلوک کیا جانا چاہئے جس طرح وہ سلوک کرنا چاہتے ہیں۔"
ضروریات کی شناخت کیسے کریں؟ "اپنے ماتحت سے اس کے اہداف کے بارے میں پوچھیں، وہ اپنی موجودہ پوزیشن میں کیا حاصل کرنا چاہتا ہے، وہ کس کیریئر کی بلندیوں کے لیے کوشش کرتا ہے، وہ کون سے ذاتی اہداف کا اشتراک کرنا چاہے گا۔"
"محسوس کریں کہ ملازم کو کس قسم کے انعامات کی ضرورت ہے: کیا اسے عوامی پہچان پسند ہے یا نجی پہچان، تحریری یا زبانی؟ کون سا سامعین اس کے لیے بہترین ہے؟ اس سے سب سے قیمتی پہچان کے بارے میں پوچھیں جو اسے اس کی کامیابی کے لیے ملی ہے۔ اسے یہ بات بالکل کیوں یاد تھی؟ معلوم کریں کہ وہ آپ کے تعلقات کو کس طرح دیکھتا ہے۔ اپنی صلاحیتوں کو کیسے بہتر بنائیں۔ کیا ماضی میں اس کا کوئی سرپرست یا ساتھی تھا جس نے اس کی مدد کی؟ انہوں نے یہ کیسے کیا؟
ان تمام معلومات کو احتیاط سے ریکارڈ کیا جانا چاہیے۔
حوصلہ افزائی کے بارے میں:
اپنے بہترین ملازمین پر زیادہ وقت گزاریں۔
"آپ باصلاحیت لوگوں میں جتنی زیادہ توانائی اور توجہ دیں گے، اتنی ہی زیادہ واپسی ہوگی۔ سیدھے الفاظ میں، آپ جو وقت بہترین کے ساتھ گزارتے ہیں وہ آپ کا سب سے زیادہ نتیجہ خیز وقت ہوتا ہے۔
بہترین میں سرمایہ کاری کرنا مناسب ہے، کیونکہ... بہترین ملازم اپنی کارکردگی کی بنیاد پر زیادہ توجہ کا مستحق ہے۔
بہترین میں سرمایہ کاری کرنا سیکھنے کا بہترین طریقہ ہے، کیونکہ... ناکامی کامیابی کے برعکس نہیں ہے۔ ناکامیوں کی نشاندہی کرنے میں وقت صرف کرنے سے، آپ کو کوئی کامیاب حل نہیں ملے گا۔
"دوسروں کے تجربات سے سیکھنا یقیناً مفید ہے، لیکن آپ کو جس چیز کی واقعی ضرورت ہے وہ آپ کی اپنی بہترین صلاحیتوں سے سیکھنا ہے۔ یہ کیسے کریں؟ اپنے کامیاب ترین ملازمین پر زیادہ سے زیادہ وقت گزاریں۔ یہ پوچھ کر شروع کریں کہ وہ اپنی کامیابی کیسے حاصل کرتے ہیں۔"
اوسط سوچ کے جال میں نہ پڑیں۔ "بہترین نتیجہ کا حساب لگاتے وقت بار کو اونچا رکھیں۔ آپ کو بہتری کے مواقع کو نمایاں طور پر کم کرنے کا خطرہ ہے۔ بہترین اداکاروں پر توجہ مرکوز کریں اور ان کی ترقی میں مدد کریں۔
خراب کارکردگی کی وجوہات کیا ہیں؟ مصنفین کا خیال ہے کہ اس کی بنیادی وجوہات درج ذیل ہو سکتی ہیں۔
- علم کی کمی (تربیت سے حل)
- غلط حوصلہ افزائی.
اگر یہ وجوہات موجود نہیں ہیں تو مسئلہ ہنر کی کمی ہے۔ "لیکن کوئی کامل لوگ نہیں ہیں۔ کسی بھی کردار میں مکمل طور پر کامیاب ہونے کے لیے تمام صلاحیتوں کی ضرورت نہیں ہے۔
کوتاہیوں کو کیسے دور کیا جائے؟ آپ ایک سپورٹ سسٹم بنا سکتے ہیں یا ایک تکمیلی پارٹنر تلاش کر سکتے ہیں۔
اگر کوئی شخص تربیت میں حصہ لیتا ہے، تو یہ، کم از کم، اسے اپنے کاموں کو سمجھنے کی اجازت دیتا ہے، یہ سمجھنے کی اجازت دیتا ہے کہ اس نے کون سی خصوصیات تیار کی ہیں اور کون سی نہیں ہے۔ تاہم، مصنفین کے مطابق، اپنے آپ کو ایک مثالی مینیجر میں تبدیل کرنے کی کوشش کرنا ایک غلطی ہوگی۔ آپ ان صلاحیتوں میں مہارت حاصل نہیں کر سکتے جو آپ کے پاس نہیں ہے۔ اس کے بجائے، مثال کے طور پر، ایک تکمیلی پینتھر تلاش کرنے کی کوشش کریں، جیسے بل گیٹس اور پال ایلن، ہیولٹ اور پیکارڈ وغیرہ۔
نتیجہ: آپ کو اپنی طاقتوں سے فائدہ اٹھانے کا راستہ تلاش کرنے کی ضرورت ہے، اور ایسی خوبیاں پیدا کرنے کی کوشش کرنے سے باز نہ آئیں جو آپ میں نہیں ہیں۔
تاہم، کمپنیاں اکثر مہارتوں کو بڑھانے، کمزور خصوصیات کی نشوونما وغیرہ پر توجہ مرکوز کر کے اس طرح کی شراکت میں رکاوٹ بنتی ہیں۔ ایک مثالی مثال ایک خود کو منظم کرنے والی ٹیم بنانے کی کوشش ہے، جو اس اصول پر مبنی ہے کہ صرف ٹیم ہی اہم ہے اور انفرادی خوبیوں کو مسترد کرتی ہے۔ مصنفین کا خیال ہے کہ ایک موثر ٹیم اب بھی ان افراد پر مبنی ہونی چاہئے جو اپنی طاقت کو سمجھتے ہیں اور ان میں سے زیادہ سے زیادہ فائدہ اٹھاتے ہیں۔
کبھی کبھی ایسا ہوتا ہے کہ کسی شخص کے ساتھ کچھ نہیں ہوتا۔ پھر واحد آپشن ہو سکتا ہے کہ اداکار کو ہٹا کر کسی اور کردار میں منتقل کر دیا جائے۔
اس حصے میں کتاب کے باب 8 کے ساتھ بہت کچھ مشترک ہے۔ .
باب 6۔ چوتھی کلید: صحیح جگہ تلاش کریں۔
تھک ہار کر ہم آنکھیں بند کر کے اوپر چڑھتے ہیں۔
قبول شدہ دقیانوسی تصورات کے مطابق، ایک کیریئر کو ایک مقررہ راستے پر تیار کرنا چاہئے. ملازم کو مسلسل اوپر چڑھنا چاہیے۔ کیریئر کی سطحوں میں ان کے ساتھ تنخواہ اور فوائد منسلک ہوتے ہیں۔ یہ کیریئر کی ترقی کا نام نہاد اصول ہے۔
"1969 میں لارنس پیٹر نے اپنی کتاب The Peter Principle میں متنبہ کیا تھا کہ اگر اس راستے پر بلا سوچے سمجھے عمل کیا گیا تو ہر کوئی اپنی نااہلی کی سطح پر پہنچ جائے گا۔"
یہ پروموشن سسٹم تین جھوٹی بنیادوں پر مبنی ہے۔
"سب سے پہلے، یہ خیال کہ سیڑھی پر ہر اگلا قدم پچھلے قدم کا صرف ایک پیچیدہ ورژن ہے، غلط ہے۔ اگر کوئی شخص ایک سطح پر اپنے فرائض کو بہترین طریقے سے نبھاتا ہے تو اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ وہ اپنی کامیابی کو دہرائے گا، تھوڑا اوپر اٹھ کر۔"
دوم، اعلیٰ اقدامات کو باوقار سمجھا جانا چاہیے۔
تیسرا، یہ خیال کیا جاتا ہے کہ تجربہ جتنا متنوع ہوگا، اتنا ہی بہتر ہے۔
"ہر کردار میں ہیرو بنائیں۔ اس بات کو یقینی بنائیں کہ کوئی بھی کردار شاندار طریقے سے انجام دیا جائے وہ ایک پیشہ بن جائے جس کو پہچانا جائے۔
"اگر کوئی کمپنی چاہتی ہے کہ اس کے تمام ملازمین عمدگی کا مظاہرہ کریں، تو اسے اپنی صلاحیتوں کو بہتر بنانے کے لیے ان کی حوصلہ افزائی کرنے کے طریقے تلاش کرنے چاہییں۔ ہر کردار کے لیے مہارت کی سطح کا تعین اس مقصد کو حاصل کرنے کا ایک انتہائی مؤثر طریقہ ہے۔ مہارت کی سطح کا نظام کیریئر کی سیڑھی کا متبادل ہے۔ تاہم، یہ کام نہیں کرے گا اگر انعام کے نظام کو صرف کیریئر کی سیڑھی سے جوڑا جائے اور مہارت کی سطح کے نظام کو نظر انداز کیا جائے۔
"اس سے پہلے کہ آپ ادائیگی کا منصوبہ بنانا شروع کریں، ایک چیز کو ذہن میں رکھیں۔ ایک سادہ کردار میں بہترین کارکردگی روایتی کیریئر کی سیڑھی کے اونچے درجے پر معمولی کارکردگی سے زیادہ قیمتی ہے۔ ایک اچھا فلائٹ اٹینڈنٹ ایک معمولی پائلٹ سے زیادہ قیمتی ہوتا ہے۔ "تمام عہدوں کے لیے، آپ کو ایک ایسا نمونہ بنانا چاہیے جس میں نچلی پوزیشنوں پر مہارت کی اعلیٰ سطح کے انعامات کیریئر کی سیڑھی سے اونچے عہدوں پر کم مہارت کے لیے انعامات کے برابر ہوں۔"
یہ دیکھتے ہوئے کہ ملازمین کسی بھی وقت دوسری کمپنی کے لیے چھوڑ سکتے ہیں، اور یہ کہ عام طور پر ملازم کو اپنے کیریئر کا کنٹرول خود سنبھالنا چاہیے، مینیجر کا کیا کام ہے؟
مینیجر کھیل کے میدان کو برابر کرتے ہیں۔
"اپنے کردار میں کامیاب ہونے کے لیے، مینیجرز کو تکنیکوں کی ضرورت ہوتی ہے جیسے کہ نئے ہیرو بنانا، درجہ بندی کی مہارت کی سطح اور انعامی حدود قائم کرنا۔ یہ طریقے کام کا ماحول بناتے ہیں جہاں پیسہ اور وقار پوری کمپنی میں منتشر ہو جاتا ہے۔ اگر ہر ملازم جانتا ہے کہ اس کے لیے بہت سے راستے کھلے ہیں، تو مالیاتی دولت اور وقار فیصلہ سازی میں فیصلہ کن عوامل نہیں بنتے۔ اب کوئی بھی اپنی صلاحیتوں کی بنیاد پر کیریئر کا انتخاب کر سکتا ہے۔
مینیجر آئینہ پکڑے ہوئے ہے۔
بہترین مینیجرز ملازمین کے ساتھ باقاعدگی سے بات چیت کرتے ہیں، نتائج اور منصوبوں پر تبادلہ خیال کرتے ہیں۔ "بہترین مینیجرز 360 ڈگری، ملازم پروفائلز، یا کسٹمر سروے بھی استعمال کرتے ہیں۔"
تاثرات کے بارے میں:
- صفحہ 7
مصنفین اس طرح کے مواصلات کی تین اہم خصوصیات کی نشاندہی کرتے ہیں: بات چیت کی باقاعدگی، ہر گفتگو کا آغاز کام کے جائزے سے ہوتا ہے، بات چیت آمنے سامنے کی جاتی ہے۔
قدیم زمانے سے، مینیجرز نے یہ سوال پوچھا ہے: "کیا مجھے ماتحتوں کے ساتھ مختصر بات چیت کرنی چاہیے؟ یا دوستی بے عزتی کا باعث بنتی ہے؟" سب سے زیادہ ترقی پسند مینیجرز پہلے سوال کا اثبات میں اور دوسرے سوال کا منفی جواب دیتے ہیں۔ "یہی بات آپ کے ملازمین کے ساتھ تفریحی وقت گزارنے پر بھی لاگو ہوتی ہے: اگر آپ نہیں چاہتے تو ایسا نہ کریں۔ اگر یہ آپ کے انداز سے متصادم نہیں ہے تو، ایک ساتھ لنچ کرنے اور بار میں جانے سے کام کو نقصان نہیں پہنچے گا، بشرطیکہ آپ اپنے ماتحتوں کا ان کی پیشہ ورانہ سرگرمیوں کے نتائج کی بنیاد پر جائزہ لیں۔
اگر کوئی ملازم کچھ غلط کرتا ہے، مثال کے طور پر، دیر ہو جاتی ہے، تو بہترین مینیجرز کا پہلا سوال یہ ہے کہ "کیوں؟"
مطالعہ میں۔ گوگل اس بات کا تعین کرنے کی کوشش کر رہا تھا کہ ٹیم کی کارکردگی پر کیا اثر پڑتا ہے۔ ان کی رائے میں سب سے اہم کام ٹیم میں اعتماد اور نفسیاتی تحفظ کی فضا پیدا کرنا تھا۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ ملازمین خطرہ مول لینے سے نہیں ڈرتے اور جانتے ہیں کہ غلطی کرنے پر انہیں جوابدہ نہیں ٹھہرایا جائے گا۔ لیکن نفسیاتی حفاظت کیسے حاصل کی جائے؟ مضمون میں ایک مثال دی جاتی ہے جب ایک مینیجر ٹیم کو اپنی سنگین بیماری کے بارے میں بتاتا ہے اور اس طرح بات چیت کو ایک اور سطح پر لے جاتا ہے۔ ہر کوئی، یقیناً، خوش قسمتی سے، سنگین بیماریاں نہیں رکھتا۔ میرے تجربے میں، ایک ٹیم کو اکٹھا کرنے کا ایک بہترین طریقہ کھیلوں کے ذریعے ہے۔ اگر آپ نے مل کر تربیت حاصل کی اور نتائج حاصل کرنے میں کامیاب ہو گئے، تو آپ کام پر بالکل مختلف انداز میں بات چیت کریں گے (مثال کے طور پر، دیکھیں کہ ہم نے کس طرح حصہ لیا یا ).
مینیجرز حفاظتی جال فراہم کرتے ہیں۔
کیریئر کی سیڑھی کا مطلب ہے کہ واپسی کا کوئی راستہ نہیں ہے۔ یہ لوگوں کو اپنے بارے میں کچھ نیا سیکھنے اور تجربہ کرنے سے روکتا ہے۔ ملازم کے لیے حفاظت کو یقینی بنانے کے لیے ایک اچھا طریقہ امتحانی مدت ہے۔ ملازم کو سمجھنا چاہیے کہ پروبیشنری مدت اسے اپنی سابقہ پوزیشن پر واپس آنے کی اجازت دیتی ہے اگر وہ اپنے نئے کردار میں کامیاب نہیں ہوتا ہے۔ یہ شرم کی بات نہیں ہونی چاہیے، اسے ناکامی کے طور پر نہیں دیکھا جانا چاہیے۔
محبت کا مطالبہ کرنے کا فن
لوگوں کو برطرف کرنا آسان نہیں ہے۔ جب کوئی شخص اپنی ذمہ داریوں کو نبھانے میں مسلسل ناکام رہتا ہے تو اس کے ساتھ کیسا سلوک کیا جائے؟ کوئی عالمگیر حل نہیں ہے۔
"بہترین مینیجرز بہترین نتائج کے حصول کے نقطہ نظر سے اپنے ماتحتوں کے کام کا جائزہ لیتے ہیں، اس لیے محبت کا مطالبہ سمجھوتہ کی اجازت نہیں دیتا۔ اس سوال پر کہ "کارکردگی کی کون سی سطح ناقابل قبول ہے؟" یہ مینیجرز جواب دیتے ہیں: "کوئی بھی کارکردگی جو اوسط سطح کے ارد گرد بغیر کسی اوپر کے رجحان کے اتار چڑھاؤ آتی ہے۔" اس سوال پر کہ "اس سطح کی کارکردگی کو کب تک برداشت کیا جائے؟" وہ جواب دیتے ہیں: "بہت لمبا نہیں۔"
"بہترین مینیجرز اپنے جذبات کو نہیں چھپاتے۔ وہ سمجھتے ہیں کہ صرف ٹیلنٹ کی موجودگی یا غیر موجودگی ہی مستحکم نمونوں کی تخلیق کرتی ہے۔ وہ جانتے ہیں کہ اگر خراب کارکردگی سے نمٹنے کا ہر طریقہ آزمایا جائے اور پھر بھی وہ شخص کارکردگی دکھانے میں ناکام رہے تو اس کے پاس کام کے لیے درکار صلاحیتیں نہیں ہوتیں۔ مسلسل کم کارکردگی کا مظاہرہ کرنا حماقت، کمزوری، نافرمانی یا بے عزتی کا معاملہ نہیں ہے۔ یہ متضاد کی بات ہے۔"
ملازمین سچ کا سامنا کرنے سے انکار کر سکتے ہیں۔ لیکن بہترین مینیجرز کو کسی ملازم کو وہ دینے کی کوشش کرنی چاہیے جو اس کے لیے بہترین ہے، چاہے اس کا مطلب اسے برطرف کر دیا جائے۔
اس حصے میں کتاب کے باب 8 کے ساتھ بہت کچھ مشترک ہے۔ .
باب 7۔ کیس کی کلیدیں: ایک عملی رہنما
"ہر باصلاحیت مینیجر کا اپنا انداز ہوتا ہے، لیکن ساتھ ہی وہ سب کا ایک ہی مقصد ہوتا ہے - اپنے ماتحتوں کی صلاحیتوں کو تجارتی نتائج حاصل کرنے کے لیے ہدایت دینا۔ اور چار کلیدیں - ٹیلنٹ کا انتخاب، صحیح اہداف تلاش کرنا، طاقتوں پر توجہ مرکوز کرنا اور صحیح کردار تلاش کرنا - ایسا کرنے میں ان کی مدد کریں۔"
انٹرویو میں ٹیلنٹ کو کیسے پہچانا جائے؟
مقصد رویے کے بار بار چلنے والے نمونوں کی نشاندہی کرنا ہے۔ لہذا، ان کی شناخت کا ایک اچھا طریقہ یہ ہے کہ وہ ان حالات کے بارے میں کھلے سوالات پوچھیں جن کا سامنا اسے کسی نئی ملازمت میں کرنا پڑ سکتا ہے، اور اس شخص کو انتخاب کے ذریعے اظہار خیال کرنے کی اجازت دی جائے۔ "جو اس کے جوابات میں مستقل طور پر ظاہر ہوتا ہے وہ اس بات کی عکاسی کرتا ہے کہ ایک شخص حقیقی صورتحال میں کس طرح کام کرتا ہے۔"
ایک بہت اچھا سوال ایک سوال ہے جیسے: "ایک ایسی صورتحال کی مثال دیں جب آپ..."۔ اس معاملے میں، ان جوابات کو ترجیح دی جانی چاہیے جو پہلے شخص کے ذہن میں آئے۔ "تفصیلات کسی مخصوص مثال کے مقابلے میں کم اہم ہیں جو امیدوار کے ذہن میں بے ساختہ آئی ہیں۔" "لہذا اپنے نتائج کو اس بات پر رکھیں کہ آیا مثال مخصوص اور بے ساختہ تھی۔"
"تیزی سے سیکھنا ہنر کا ایک اہم اشارہ ہے۔ امیدوار سے پوچھیں کہ وہ کس قسم کے کام کا جلد پتہ لگا سکے۔
"جو چیز انسان کو خوشی دیتی ہے وہ اس کی صلاحیتوں کی کلید ہے۔ لہذا امیدوار سے پوچھیں کہ اسے سب سے زیادہ اطمینان کس چیز سے ملتا ہے، کون سے حالات اسے طاقت دیتے ہیں، کن حالات میں وہ راحت محسوس کرتا ہے۔"
دوسرا طریقہ ان سوالات کی نشاندہی کرنا ہے جن کا جواب بہترین ملازمین ایک خاص انداز میں دیتے ہیں۔ مثال کے طور پر، اساتذہ کو یہ پسند کرنا چاہئے جب طلباء سوال کرتے ہیں کہ وہ کیا کہتے ہیں۔ آپ اپنے سب سے کامیاب ماتحتوں کے ساتھ بات چیت میں ان سوالات کی نشاندہی کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں۔
ایمیزون (اور بہت سی دوسری اعلی کمپنیوں) میں ملازمت کا عمل نام نہاد پر مبنی ہے۔ رویے کے مسائل - دیکھیں ذاتی انٹرویو سیکشن۔ اس کے علاوہ، یہ سوالات کمپنی کی اقدار کے گرد گھومتے ہیں، جیسا کہ وضع کیا گیا ہے۔ .
میں بھی کتاب کی سفارش کرتا ہوں۔ и ان لوگوں کے لیے جو یہ سمجھنا چاہتے ہیں کہ گوگل، ایمیزون، مائیکروسافٹ اور دیگر پر تکنیکی ماہرین اور پروڈکٹ مینیجرز کی خدمات حاصل کرنے کا عمل کیسے کام کرتا ہے۔
پھانسی کا انتظام
اپنی انگلی نبض پر رکھنے کے لیے، مصنفین ہر ملازم سے کم از کم سہ ماہی ملاقات کی تجویز کرتے ہیں۔ ایسی ملاقاتیں سادہ ہونی چاہئیں، ان کی توجہ مستقبل پر مرکوز ہونی چاہیے، اور کامیابیوں کو ریکارڈ کیا جانا چاہیے۔
ملازمت کے بعد یا سال کے آغاز میں کسی ملازم سے پوچھنے کے لیے سوالات
- آپ کو اپنی آخری ملازمت کے بارے میں سب سے زیادہ کس چیز سے لطف اندوز ہوا؟ تمہیں یہاں کیا لایا؟ کیا آپ کو کمپنی رکھتا ہے؟ (اگر وہ شخص طویل عرصے سے کام کر رہا ہے)۔
- آپ کے خیال میں آپ کی طاقتیں کیا ہیں (مہارت، علم، ہنر)؟
- نشیب و فراز کا کیا ہوگا؟
- آپ کی موجودہ ملازمت میں آپ کے مقاصد کیا ہیں؟ (براہ کرم نمبر اور ٹائمنگ چیک کریں)۔
- آپ کتنی بار مجھ سے اپنی کامیابیوں پر بات کرنا چاہیں گے؟ کیا آپ مجھے بتائیں گے کہ آپ کام کے بارے میں کیسا محسوس کرتے ہیں، یا آپ پسند کریں گے کہ میں آپ سے سوالات پوچھوں؟
- کیا آپ کے کوئی ذاتی مقاصد یا منصوبے ہیں جن کے بارے میں آپ مجھے بتانا چاہیں گے؟
- آپ کو اب تک موصول ہونے والی بہترین حوصلہ افزائی کیا تھی؟ آپ کو یہ اتنا کیوں پسند آیا؟
- کیا آپ کے پاس کبھی ایسے شراکت دار یا سرپرست ہیں جن کے ساتھ کام کرتے وقت آپ زیادہ نتیجہ خیز تھے؟ آپ کے خیال میں یہ تعاون آپ کے لیے فائدہ مند کیوں تھا؟
- آپ کے کیریئر کے مقاصد کیا ہیں؟ آپ کون سی مہارتیں حاصل کرنا چاہیں گے؟ کیا کوئی خاص چیلنجز ہیں جنہیں آپ حل کرنا چاہیں گے؟ میں آپ کی کیسے مدد کر سکتا ہوں؟
- کیا ہمارے ساتھ مل کر کام کرنے کی تاثیر کے ساتھ کوئی اور چیز ہے جس کو چھونے کے لئے ہمارے پاس وقت نہیں ہے؟
اس کے بعد، آپ کو کامیابیوں کی منصوبہ بندی کرنے کے لیے ہر ملازم کے ساتھ باقاعدگی سے ملاقاتیں کرنی چاہئیں۔ میٹنگ میں، سب سے پہلے مندرجہ ذیل امور پر تبادلہ خیال کیا جاتا ہے (10 منٹ)۔
«A. آپ نے کیا اقدامات کیے؟ یہ سوال پچھلے تین مہینوں میں مکمل کیے گئے کام کی تفصیل طلب کرتا ہے، بشمول تعداد اور آخری تاریخ۔
V. آپ نے کون سی نئی چیزیں دریافت کی ہیں؟ تربیت کے دوران، پریزنٹیشن کی تیاری کے دوران، میٹنگ میں، یا صرف پڑھی گئی کتاب سے حاصل کیا گیا نیا علم یہاں نوٹ کیا جا سکتا ہے۔ یہ علم جہاں سے بھی آتا ہے، اس بات کو یقینی بنائیں کہ ملازم اپنے سیکھنے پر نظر رکھے۔
C. آپ نے کس کے ساتھ شراکت داری قائم کی ہے؟
اس کے بعد مستقبل کے لائحہ عمل پر تبادلہ خیال کیا جاتا ہے۔
D. آپ کا بنیادی مقصد کیا ہے؟ اگلے تین مہینوں میں ملازم کس چیز پر توجہ مرکوز کرنے والا ہے؟
E. آپ کون سی نئی دریافتوں کی منصوبہ بندی کر رہے ہیں؟ اگلے تین مہینوں میں ملازم کون سا نیا علم حاصل کرنے والا ہے؟
F. آپ کس قسم کی شراکتیں بنانا چاہتے ہیں؟ ملازم اپنے رابطوں کو کیسے بڑھا رہا ہے؟
سوالات کے جوابات لکھے جائیں اور ہر میٹنگ میں اس کی تصدیق کی جائے۔ "کامیابیوں، چیلنجوں اور اہداف پر بحث کرتے وقت، طاقتوں پر توجہ مرکوز کرنے کی کوشش کریں۔ ایسی توقعات مرتب کریں جو اس شخص کے مطابق ہوں۔"
اگلا، ملازم متبادل کیریئر کے راستوں پر تبادلہ خیال کرنا چاہتا ہے۔
"ایسا کرنے کے لیے، کیریئر کی ترقی کے ان پانچ سوالات کا استعمال کریں۔
- آپ اپنی موجودہ ملازمت میں اپنی کامیابی کو کس طرح بیان کریں گے؟ کیا آپ اس کی پیمائش کر سکتے ہیں؟ یہاں میں اس کے بارے میں کیا سوچتا ہوں (آپ کے تبصرے)۔
- آپ کے کام کے بارے میں ایسا کیا ہے جو آپ کو بناتا ہے کہ آپ کون ہیں؟ یہ آپ کی مہارت، علم اور قابلیت کے بارے میں کیا کہتا ہے؟ میری رائے (آپ کے تبصرے)
- آپ کی موجودہ ملازمت کے بارے میں آپ کو سب سے زیادہ پرجوش کیا ہے؟ کیوں؟
- آپ کے کام کے کون سے پہلو آپ کو سب سے زیادہ پریشانیوں کا باعث بنتے ہیں؟ یہ آپ کی مہارت، علم اور قابلیت کے بارے میں کیا کہتا ہے؟ ہم اس سے کیسے نمٹ سکتے ہیں؟
- کیا آپ کو تربیت کی ضرورت ہے؟ کردار کی تبدیلی؟ سپورٹ سسٹم؟ تکمیلی ساتھی؟
- آپ کا مثالی کردار کیا ہوگا؟ تصور کریں کہ آپ پہلے ہی اس کردار میں ہیں: یہ جمعرات ہے، دوپہر کے تین بجے - آپ کیا کر رہے ہیں؟ آپ کو یہ کردار اتنا پسند کیوں ہے؟
یہاں میں اس کے بارے میں کیا سوچتا ہوں (آپ کے تبصرے)۔
"کوئی مینیجر کسی ماتحت کو نتیجہ خیز کام کرنے پر مجبور نہیں کر سکتا۔ مینیجر اتپریرک ہیں۔"
ہر ملازم کو:
جب بھی ممکن ہو آئینے میں دیکھیں۔ آپ کون ہیں اور دوسرے آپ کو کیسے سمجھتے ہیں اس کو بہتر طور پر سمجھنے کے لیے کمپنی کی طرف سے فراہم کردہ تمام قسم کے تاثرات کا استعمال کریں۔
"سوچیں۔ ہر مہینے، پچھلے چند ہفتوں کے دوران ہونے والی ہر چیز پر غور کرنے کے لیے 20 سے 30 منٹ لگائیں۔ آپ نے کیا حاصل کیا ہے؟ آپ نے کیا سیکھا ہے؟ تمہیں کیا پسند ہے اور کس چیز سے نفرت ہے؟ یہ سب آپ اور آپ کی صلاحیتوں کو کیسے نمایاں کرتا ہے؟
- اپنے اندر نئی چیزیں دریافت کریں۔ وقت کے ساتھ ساتھ، آپ کی اپنی صلاحیتوں، علم اور ہنر کے بارے میں آپ کی سمجھ میں اضافہ ہوتا جائے گا۔ اس وسیع تفہیم کا استعمال آپ کے مطابق کرداروں کے لیے رضاکارانہ طور پر کریں، ایک بہتر پارٹنر بنیں، اور اپنے سیکھنے اور ترقی کی سمت کا انتخاب کریں۔
- روابط کو وسعت دیں اور مضبوط کریں۔ اس بات کا تعین کریں کہ آپ کے لیے کس قسم کے تعلقات بہترین ہیں اور انہیں بنانا شروع کریں۔
- اپنی کامیابیوں پر نظر رکھیں۔ لکھیں کہ آپ کیا نئی دریافتیں کرتے ہیں۔
- مفید ہونا۔ جب آپ کام پر آتے ہیں، تو آپ مدد نہیں کر سکتے لیکن اپنی کمپنی پر اثر ڈال سکتے ہیں۔ آپ کے کام کی جگہ آپ کی وجہ سے تھوڑی بہتر یا تھوڑی خراب ہوسکتی ہے۔ یہ بہتر ہو۔
کمپنیوں کے لیے سفارشات
A. نتائج پر توجہ دیں۔ اصل کام مقصد کو مرتب کرنا ہے۔ اس مقصد کو حاصل کرنے کے لیے موزوں ترین ذرائع تلاش کرنا ہر فرد کا کام ہے۔‘‘ "منیجرز کو 12 سوالات پر ملازمین کے سروے کے نتائج کے لیے ذمہ دار ہونا چاہیے (پوسٹ کا آغاز دیکھیں)۔ یہ نتائج اہم اشارے ہیں۔
B. ہر کام میں فضیلت کی قدر کریں۔ مضبوط کمپنیوں میں، ہر کام کا مکمل احترام کیا جاتا ہے۔ مہارت کی سطحوں پر کام کرنا اور ماہانہ یا سہ ماہی ذاتی بہترین کو نشان زد کرنا بھی ضروری ہے۔
C. بہترین کارکنوں کا مطالعہ کریں۔ مضبوط کمپنیاں اپنے بہترین ملازمین سے سیکھتی ہیں۔ اس طرح کی کمپنیوں نے کامل عملدرآمد کی تحقیق کا ایک نقطہ بنایا ہے۔
D. بہترین منتظمین کو زبان سکھائیں۔
- مینیجرز کو عظیم مینیجرز کی چار کلیدیں استعمال کرنے کی تربیت دیں۔ ہنر، علم اور ہنر کے درمیان فرق پر زور دیں۔ اس بات کو یقینی بنائیں کہ مینیجرز یہ سمجھتے ہیں کہ ٹیلنٹ، جو سوچ، احساس اور اداکاری کا کوئی قابل تجدید نمونہ ہے، کسی بھی کام کو مکمل طور پر انجام دینے کے لیے ضروری ہے، اور اس ہنر کو سکھایا نہیں جا سکتا۔
- ٹیلنٹ کی اہمیت کی بنیاد پر اپنے بھرتی کے عمل، ملازمت کی تفصیل، اور دوبارہ شروع کرنے کی ضروریات کو تبدیل کریں۔
- علم، ہنر اور ہنر میں فرق کو ظاہر کرنے کے لیے اپنے تربیتی نظام کا جائزہ لیں۔ ایک اچھی کمپنی سمجھتی ہے کہ کیا سکھایا جا سکتا ہے اور کیا نہیں۔
- تربیتی پروگرام سے تمام اصلاحی عناصر کو ہٹا دیں۔ اپنے انتہائی باصلاحیت ملازمین کو نیا علم اور مہارت حاصل کرنے کے لیے بھیجیں جو ان کی صلاحیتوں سے مماثل ہوں۔ کم باصلاحیت لوگوں کو تربیت میں بھیجنا بند کریں جہاں انہیں "بڑھایا" جانا ہے۔
- رائے فراہم کریں۔ یاد رکھیں کہ وسیع تحقیق، انفرادی پروفائلز، یا کارکردگی کے انعامات صرف اس صورت میں کارآمد ہیں جب وہ کسی شخص کو خود کو بہتر طور پر سمجھنے اور ان کی طاقتوں سے فائدہ اٹھانے میں مدد کریں۔ ان کا استعمال ان کمیوں کی نشاندہی کرنے کے لیے نہ کریں جن کو درست کرنے کی ضرورت ہے۔
- ایک عملدرآمد کے انتظام کے پروگرام کو لاگو کریں.
* * *
کتاب، میں تسلیم کرتا ہوں، نے پہلے میرا دماغ توڑ دیا۔ اور عکاسی کے بعد، ایک مکمل تصویر ابھری، اور میں بہتر طور پر سمجھنا شروع کر دیا کہ ملازمین کے ساتھ تعلقات میں میرے لیے کوئی چیز کیوں کام کرتی ہے یا نہیں کرتی اور آگے کہاں جانا ہے۔ مجھے یہ جان کر حیرت ہوئی کہ میں سمجھ گیا ہوں کہ دنیا کی بہترین کمپنیوں میں خدمات حاصل کرنے کا عمل کس طرح کام کرتا ہے، ہماری کمپنی میں کھیل کیوں پنپتے ہیں، اور میری ٹیم میں کن چیزوں کو بہتر کرنے کی ضرورت ہے۔
میں مشکور ہوں گا اگر آپ تبصروں میں کامیاب کمپنیوں کے طریقوں کی مثالوں کے لنکس فراہم کریں جو کتاب کے خیالات سے مطابقت رکھتے ہوں۔
ماخذ: www.habr.com