بہت سال پہلے، میں نے ایک کمپنی میں بطور ڈویلپر شمولیت اختیار کی اور جلد ہی ایک غیر معمولی منظر کا مشاہدہ کیا۔ ایک پڑوسی محکمے کے ٹیم لیڈر نے کام کے دن کے وسط میں اپنے ماتحت کو بلایا اور بہت اونچی آواز میں اس سے کہا: "سنو، یہ تمہارے لیے کچھ پیسے ہیں۔ دکان پر جائیں، وہسکی اور اسنیکس خریدیں۔
میں نے سوچا: "چلو! یہ سب عجیب ہے..." لیکن صورتحال خود کو کئی بار دہرائی۔ کچھ عرصہ کمپنی میں کام کرنے کے بعد، میں نے محسوس کیا کہ اس قسم کا رویہ وہاں معمول تھا۔ کچھ ٹیمیں دوسروں کے خلاف دوست تھیں، انڈر ہینڈ پن پروان چڑھا، اور اعلیٰ انتظامیہ نے اس پر بالکل رد عمل ظاہر نہیں کیا۔ میں وہاں سے چلا گیا، باوجود اس کے کہ کام دلچسپ تھے اور حالات خراب نہیں تھے۔ لیکن اخلاقی آب و ہوا ناقابل برداشت تھی۔
میں صرف وہی نہیں تھا جس نے ایسا سوچا تھا: اب یہ کمپنی موجود نہیں ہے۔ لیکن اس وقت میں نے محسوس کیا کہ غیر رسمی تعلقات کے ساتھ کام کرنا کتنا اہم ہے، ان کا مجموعی طور پر کاروبار پر کتنا اہم اثر پڑ سکتا ہے۔ مزید یہ کہ، یہ بنیادی طور پر لائن مینیجرز ہیں جنہیں ان کے ساتھ کام کرنا چاہیے، نہ کہ HR مینیجرز یا اندرون خانہ نفسیات، کیونکہ یہ مینیجرز ہیں جو ہر روز اپنے ماتحتوں کے ساتھ رابطے میں رہتے ہیں۔
لیکن ٹیم آئی ٹی فیلڈ میں لیڈ کرتی ہے، ایک اصول کے طور پر، ڈویلپرز اور انجینئرز کے طور پر پلے بڑھے ہیں اور نفسیات اور انتظامی طریقہ کار کے شعبوں میں خصوصی تعلیم نہیں رکھتے ہیں۔ اس کی وجہ سے، مینیجرز اکثر اپنے کاموں کو کافی حد تک سمجھ لیتے ہیں: کاروباری مسائل کو حل کرنا، منصوبوں کو پورا کرنا وغیرہ۔ لیکن وہ یہ نہیں سمجھتے کہ انہیں بالغوں کے ساتھ بچوں کی دیکھ بھال کرنے کی ضرورت کیوں ہے۔
پچھلے دس سالوں سے، میں ترقیاتی ٹیموں کی قیادت کر رہا ہوں، ان میں سے سات بدو میں۔ یہ مضمون میری تقریر پر مبنی ہے۔ : اس میں میں یہ بتانے کی کوشش کروں گا کہ آپ کو ٹیم میں غیر رسمی تعلقات پر کیسے اور کیوں کام کرنے کی ضرورت ہے۔
غیر رسمی تعلقات کے ساتھ مسائل
اس بات کا تعین کیسے کریں کہ ٹیم میں غیر رسمی تعلقات کے ساتھ کچھ برا ہو رہا ہے؟ کئی مارکر ہیں۔
Newbies کے ارد گرد رہنا نہیں ہے
مجھے یقین ہے کہ زیادہ تر لوگوں کے لیے ملازمتیں تبدیل کرنا دباؤ کا باعث ہوتا ہے۔ نیا آنے والا انتہائی غیر آرام دہ، غیر مستحکم صورتحال میں ہے، بشمول اس وجہ سے کہ نئی ٹیم میں اس کے تجربے اور صلاحیتوں کی تصدیق نہیں ہوئی ہے۔ ایک ہی وقت میں، وہ اپنے پچھلے کام کی جگہ پر ایک اہم اور قابل احترام شخص ہو سکتا تھا۔ اس صورت میں، اس کے برعکس اور بھی زیادہ نمایاں ہو جائے گا اور اس سے بھی زیادہ تکلیف کا باعث بنے گا۔
انسان اپنی پہچان بنانے کے لیے کیا کرتا ہے؟ پہل دکھاتا ہے۔ لیکن نئے ملازمین کے اقدامات کو اکثر واضح طور پر قبول نہیں کیا جاتا ہے: "آپ کہاں جا رہے ہیں؟ ہم جانتے ہیں کہ آپ کے بغیر یہاں سب کچھ کیسے چلتا ہے!"
اس کے علاوہ، نئے آنے والے اکثر غیر رسمی بات چیت میں شامل نہیں ہوتے ہیں۔ ہم دوپہر کے کھانے پر گئے - نوزائیدہ کو مدعو نہیں کیا گیا تھا۔ وہ کسی کی سالگرہ منا رہے ہیں - نئے آنے والے کو مدعو نہیں کیا گیا تھا۔ کام کے مسائل کی وجہ سے وہ پہلے ہی دباؤ میں ہے، اور اس کے بارے میں بات کرنے والا کوئی نہیں ہے۔ یہ دوگنا مشکل ہے۔
ان حالات میں، بہت سے لوگ آسانی سے کسی دوسری کمپنی میں جانے کا فیصلہ کرتے ہیں۔
ساتھی اجنبی
اگلا مسئلہ ساتھیوں کے علم کی کمی ہے۔ اکثر یہ ایک ڈویژن کے بجائے محکموں کی حدود میں ہوتا ہے۔ اداکار اپنے اندرونی گاہکوں کو نہیں جانتے اور اس کے برعکس: مثال کے طور پر، پروڈکٹ ٹیم اور ڈیولپمنٹ ٹیم ایک دوسرے کو نہیں جانتے۔
سب سے افسوسناک بات یہ ہے کہ جب مینیجرز اپنے ماتحتوں کو نہیں جانتے ہیں: وہ اپنی حقیقی توقعات نہیں جانتے، وہ نہیں جانتے کہ ان کی حوصلہ افزائی کیسے کی جائے۔
رسمی حکام کی مخالفت میں غیر رسمی رہنما
کسی بھی ٹیم میں غیر رسمی رہنما ہوتے ہیں۔ دوسرے لوگوں کی طرح ان کے بھی اپنے مقاصد ہیں۔ غیر رسمی رہنماؤں کی خاصیت یہ ہے کہ وہ اپنے مقاصد کے حصول میں دوسرے لوگوں کو شامل کرنا جانتے ہیں۔ اگر ایک غیر رسمی رہنما کا ہدف تنظیم کے اہداف کے اندر نہیں ہے، تو ایسے لوگ بہت زہریلے بن سکتے ہیں۔ اور سب سے بری چیز جو ہو سکتی ہے وہ یہ ہے کہ وہ ٹیم کا حصہ کسی اور کمپنی میں لے جا سکتے ہیں۔
اختلاف
تمام مسائل جن کی میں نے نشاندہی کی ہے - نئے آنے والوں کے ساتھ ناقص کام، رابطے کی کمی، اپوزیشن میں غیر رسمی لیڈر - اختلاف کا باعث بنتے ہیں۔ کسی خاص معاملے میں، اس کی وضاحت ایک فصیح میم کے ساتھ کی جا سکتی ہے:
لوگ نہیں جانتے کہ ان کے ساتھی کیا کر رہے ہیں۔ اس کے مطابق، مشترکہ مقصد میں ان کی شراکت کی قدر نہیں کی جاتی ہے۔ اختلاف ٹیم ورک کی کمی کا باعث بنتا ہے: ٹیم کے ارکان ایک دوسرے کی تکمیل نہیں کرتے، جس کے نتیجے میں کام غیر موثر طریقے سے حل ہو جاتے ہیں۔ ناقص مواصلات کی وجہ سے لچک کی کمی ہے۔ مینیجرز کے لیے اپنے ماتحتوں کی حوصلہ افزائی اور ترقی کرنا مشکل ہے۔ یہ سب لوگوں کو چھوڑنے کا باعث بنتا ہے۔
لیکن میں چاہتا ہوں کہ یہ اچھا ہو، کم از کم اس طرح ہو:
اور یہ اور بھی بہتر ہے اگر یہ اس طرح ہے:
کیا کیا جائے؟
آپ کو اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کیا کرنا چاہیے کہ آپ کی کمپنی میں غیر رسمی تعلقات "درست" ہیں اور کاروبار کے فائدے کے لیے کام کرتے ہیں؟ میں آپ کو بتاؤں گا کہ ہم نے بدو میں کیا کیا ہے اور کرتے رہیں گے۔ یہ تین اہم اجزاء ہیں:
- کمپنی کی ثقافت؛
- باقاعدہ ٹیم کی تعمیر کی سرگرمیاں؛
- تباہ کن انحرافات کا جواب۔
کمپنی کی ثقافت
کمپنی کی ثقافت بنیادی اقدار کا ایک مجموعہ ہے جو ملازمین کے سوچنے اور برتاؤ کے انداز کو تشکیل دیتی ہے۔ یہ وہی ہے جو لوگوں کو ٹیم میں متحد کرتا ہے، جو کمپنی کو دوسروں سے الگ کرتا ہے اور آپ کو اس پر فخر کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ یہ وہ اقدار ہیں جو زیادہ تر ٹیم شیئر کرتی ہیں۔
بنیادی اقدار مستقل نہیں ہیں۔ کمپنی کی حکمت عملی میں ہونے والی تبدیلیوں کے لحاظ سے وہ تبدیل ہو سکتے ہیں اور ان کی تکمیل کی جا سکتی ہے۔ آپ کو ان کی ایجاد نہیں کرنی چاہئے یا دوسری کمپنیوں کی قدروں کو آنکھیں بند کرکے کاپی نہیں کرنا چاہئے۔ اس کے علاوہ، آپ کو بیرونی ماہرین کو متوجہ نہیں کرنا چاہئے، ان پر اعتماد کرتے ہوئے آپ کے لئے یہ اقدار پیدا کریں: قدریں کمپنی کے اندر پیدا ہونی چاہئیں۔
کافی عرصہ پہلے، میں نے ایک نیٹ ورک مارکیٹنگ کمپنی میں بطور پروگرامر کام کیا تھا۔ باس کے فرقے نے اس میں راج کیا: اس کے پورٹریٹ اور قیمتیں دفاتر میں لٹکی ہوئی تھیں۔ تمام ملازمین کو دنیا کو ایک بہتر جگہ بنانے کے لیے پرجوش ہونا چاہیے۔ وہاں، معمول کے سلام کے بجائے، مندرجہ ذیل نعرے کا استعمال کیا گیا: "100 ارب ہمارا مقدر ہے!" اب یہ مضحکہ خیز لگتا ہے، لیکن پھر یہ زیادہ مضحکہ خیز نہیں تھا۔ یہ ایک مثال ہے کیا نہیں کرنا ہے، سیوڈو کلچر کی ایک مثال ہے۔
آئیے بدو کی طرف لوٹتے ہیں۔ کسی وقت، ہم اکٹھے ہو گئے، ذہن سازی کی اور اپنی بنیادی اقدار کی فہرست بنائی۔
لیکن یہ فہرست خود اہم نہیں ہے، بلکہ ہم اسے کیسے استعمال کرتے ہیں۔
سب سے پہلے، ہم اسے ملازمت پر رکھتے وقت استعمال کرتے ہیں: ہم یہ سمجھنے کی کوشش کرتے ہیں کہ آیا امیدوار ہماری بنیادی اقدار کو شیئر کرنے کے لیے تیار ہیں۔ دوم، ہم اسے ملازمین کی جانچ کے لیے استعمال کرتے ہیں: پروبیشنری مدت کے دوران، سہ ماہی اور نیم سالانہ جائزے۔
ہم انٹرویو میں امیدواروں کا اندازہ کیسے لگاتے ہیں؟ ہم کچھ سوالات پوچھتے ہیں۔ مثال کے طور پر، ماضی کی غلطیوں کے بارے میں؛ ہم ان کے ساتھ رویہ سیکھتے ہیں تاکہ یہ سمجھ سکیں کہ کوئی شخص کتنا باشعور ہے، وہ کتنا خود تنقیدی ہے اور وہ اپنی غلطیوں سے سیکھنے کی کتنی صلاحیت رکھتا ہے۔
ہم ان سوالوں کے ردعمل کو دیکھتے ہیں جن کے جوابات امیدوار کو نہیں معلوم ہوتے۔ بہت سے لوگ ہنگامہ کرنا شروع کر دیتے ہیں، گفتگو کو کسی اور طرف موڑ دیتے ہیں، یا فوراً ترک کر دیتے ہیں۔ ہم اس سے محبت کرتے ہیں جب کوئی شخص منطقی طور پر صحیح جواب تک پہنچنے کی کوشش کرتا ہے اور، پہلے ہی چھت سے ٹکرانے کے بعد، ایمانداری سے کہتا ہے کہ وہ نہیں جانتا۔ اس صورت میں، ہم دیکھتے ہیں کہ ایک شخص یہ تسلیم کرنے کے قابل ہے کہ وہ کچھ نہیں سمجھتا، اور یہ عام ہے.
ہم پوچھتے ہیں کہ کیا ایسے لوگ ہیں جن کی درخواست گزار نے اپنے کیریئر اور ترقی میں مدد کی، اس نے ان کی کیسے مدد کی۔ یہ اس بات کی علامت ہے کہ ایک شخص دنیا کے لیے کھلا ہے اور دوسروں کی مدد کے لیے تیار ہے۔
ہم اس میں دلچسپی رکھتے ہیں کہ آیا ایسے لوگ ہیں جن سے امیدوار نے خود حال ہی میں کچھ سیکھا ہے۔ یہ بالواسطہ طور پر اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ ایک شخص، سب سے پہلے، سیکھنا کتنا پسند کرتا ہے، اور دوم، اپنے اردگرد موجود لوگوں کا شکر گزار ہے اور اسے کچھ نیا دینے کے لیے تیار ہے۔
اپنی پچھلی نوکری چھوڑنے کے حالات کے بارے میں جاننا بھی دلچسپ ہے۔ یہاں ہمیں برخاستگی کی وجہ سے زیادہ دلچسپی نہیں ہے، لیکن اس شخص نے اپنی ذمہ داریوں کو کس طرح منتقل کیا: کیا اس نے سب کچھ تیار کیا یا اس نے اسے پھینک دیا اور اسے نیلے شعلے سے جلا دیا؟ یہ ذمہ داری کی بات کرتا ہے۔
اکثر لوگ انٹرویو میں کہتے ہیں کہ وہ ترقی کرنا چاہتے ہیں اور اس لیے اپنی پچھلی کمپنی چھوڑ دی ہے۔ یہ جاننا دلچسپ ہے: آپ کو وہاں ترقی کرنے سے کس چیز نے روکا؟ اس سوال کا جواب دیتے ہوئے، امیدوار بعض اوقات الزام لگانے والوں کو ڈھونڈنا شروع کر دیتے ہیں، کہتے ہیں کہ باس کچھ مختلف تھا، ساتھی احمق ہیں، وغیرہ۔ اس طرح ہم جانچتے ہیں کہ کوئی شخص کتنا فعال ہے، وہ اپنے مسئلے کو تسلیم کرنے اور کچھ کرنے کے لیے کتنا تیار ہے۔ اس کے حل کے بارے میں.
ٹیم بنانے کی باقاعدہ سرگرمیاں
کمپنی کی ثقافت کو سمجھنے اور وضع کرنے کے بعد، آپ کو ٹیم کے اتحاد پر کام کرنے کی ضرورت ہے۔ میں نے اسے کئی حصوں میں تقسیم کیا ہے:
- غیر رسمی رہنماؤں کے ساتھ کام کرنا؛
- نئے آنے والوں کے ساتھ کام کرنا؛
- مشکل ملازمین کے ساتھ کام کرنا؛
- مناسب ون آن ون ملاقاتیں؛
- ذاتی حالات کو مدنظر رکھتے ہوئے؛
- اختلاف کو ختم کرنا.
غیر رسمی رہنما
غیر رسمی رہنما ایک ٹیم لیڈر کے ہاتھ میں ایک مؤثر ذریعہ ہیں۔ ان کے ذریعے ہم کمپنی کے اہداف کو باقی ٹیم پر پیش کر سکتے ہیں۔
دھکا نہ لگائیں بلکہ بیچیں۔
غیر رسمی رہنما کے ساتھ کام کرنے میں اہم چیز اعتماد ہے۔ آپ کو ہدایت کے انداز میں کام نہیں کرنا چاہیے، اسے یہ بتاتے ہوئے کہ کیا کرنا ہے اور کیسے کرنا ہے۔ آپ کو اسے قائل کرنے کی ضرورت ہے کہ کام اہم ہے، اس کا حل کمپنی کو بہتر بنائے گا۔ یا ایک ماہر کے طور پر اس سے رجوع کریں اور پوچھیں: "دیکھیں، ہمیں یہ مسئلہ درپیش ہے۔ آپ کے خیال میں اسے حل کرنے کا بہترین طریقہ کیا ہے؟" یہ رہنما کے اختیار کی تصدیق کرتا ہے، اور وہ اس کا اہم آلہ اور ہتھیار ہے.
تعریف کرنا، تعریف کرنا
غیر رسمی رہنما کی بروقت تعریف کریں۔ یہ مشورہ کسی بھی ملازم پر لاگو ہوتا ہے، لیکن جب کسی غیر رسمی رہنما کے ساتھ معاملہ کرتے ہیں تو تعریف اس سے بھی زیادہ اہم ہوتی ہے۔
اختیارات کی خلاف ورزی نہ کریں۔
غیر رسمی رہنما کے اختیار پر سوال نہ اٹھائیں، عوامی سطح پر اس پر تنقید نہ کریں اور نہ ہی اس کا مذاق اڑائیں۔ وہ آپ کا حریف نہیں ہے: رسمی رہنما اور غیر رسمی رہنما مختلف شعبوں میں کھیلتے ہیں۔ پہلے کے پاس ٹیم پر اثر انداز ہونے کے لیے بہت سارے اوزار ہیں، دوسرے کے پاس صرف اس کا اثر و رسوخ اور اختیار ہے۔
رائے قبول کریں۔
غیر رسمی رہنماؤں (دوسرے ملازمین، عمل کے بارے میں) سے تاثرات سنیں - وہ اس کی تعریف کرتے ہیں۔ حقیقت یہ ہے کہ آپ سنتے ہیں غیر رسمی رہنما کے اختیار کی بھی تصدیق کرتی ہے۔
رسمی ذمہ داری تفویض کریں۔
اگر ممکن ہو تو، یہ غیر رسمی رہنما کو رسمی ذمہ داری تفویض کرنے کے قابل ہے. طویل مدتی میں، اس سے اپوزیشن میں جانے کا حوصلہ ختم ہو جائے گا، اور غیر رسمی لیڈر کے قائدانہ عزائم بھی پورے ہوں گے۔
نئے آنے والوں کے ساتھ کام کرنا
ایک طرف، نئے آنے والے وہ لوگ ہیں جو اپنے ساتھ ہر وہ چیز لاتے ہیں جو تازہ، دلچسپ اور کارآمد ہو، جس کے بارے میں شاید آپ کو علم نہ ہو۔ دوسری طرف، یہ وہ لوگ ہیں جو ممکنہ طور پر کمپنی کی ثقافت کو "ختم" کر سکتے ہیں۔
ہم بدو میں کیا کرتے ہیں؟
"نرم" آن بورڈنگ
پہلے دن سے ہم ایک نئے آنے والے کو کیوریٹر تفویض کرتے ہیں۔ یہ لیڈ یا کوئی تجربہ کار ملازم ہو سکتا ہے جو کسی بھی وقت نئے آنے والے کے سوالات کا جواب دینے کے لیے تیار ہو۔ ہم فوری طور پر کسی نئے ملازم کو "جنگی" کاموں کو حل کرنے میں نہیں ڈالتے ہیں اور اس سے زیادہ مطالبہ نہیں کرتے ہیں۔ ابتدائی چند ہفتوں میں نووارد سپروائزر کے ساتھ قریبی رابطے میں تیزی سے اٹھتا ہے۔
باقاعدہ رائے
سب سے پہلے، ابتدائی افراد واقعی اس کا انتظار کرتے ہیں، کیونکہ بڑے پیمانے پر، فیڈ بیک ان کے لیے واحد رہنما خطوط اور اشارہ ہے کہ آیا وہ سب کچھ صحیح طریقے سے کر رہے ہیں یا نہیں۔ بدو میں، پہلے دو مہینوں تک، منیجر ہر ہفتے نئے آنے والے سے ون ٹو ون ملاقات کرتا ہے اور اس کے ساتھ پیدا ہونے والے تمام مسائل پر تبادلہ خیال کرتا ہے۔ اس عرصے میں تنقید کو انتہائی احتیاط سے سنبھالنا ضروری ہے۔ اس کے برعکس، یہ کہنا ضروری ہے کہ غلطیاں کرنا معمول کی بات ہے، خاص طور پر شروع میں۔ ایک HR ماہر کو شامل کرنا مفید ہے تاکہ نیا آنے والا اپنے مینیجر کو رائے دے سکے: جو وہ ذاتی طور پر نہیں کہہ سکتا، وہ HR مینیجر کو بتائے گا۔
غیر رسمی مواصلات میں شمولیت
نئے آنے والوں کو غیر رسمی بات چیت سے دور رہنے کی ضرورت نہیں ہے۔ چلو ڈپارٹمنٹ کے ساتھ لنچ پر چلتے ہیں - نئے آنے والے کو بلاؤ۔ اگر آپ کسی کی سالگرہ منا رہے ہیں تو کسی نئے آنے والے کو مدعو کریں۔ وہ انکار کر سکتا ہے، لیکن کچھ عرصے بعد وہ ضرور مان جائے گا۔ اہم بات یہ ہے کہ اسے یہ سمجھنا ہے کہ وہ ضرورت سے زیادہ نہیں ہے، لیکن ٹیم کا ایک مکمل رکن ہے.
پہل
اقدامات کے ساتھ احتیاط سے کام کرنا بھی انتہائی ضروری ہے۔ اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ آپ کو وہ سب کچھ کرنے کی ضرورت ہے جو ایک ابتدائی تجویز کرتا ہے۔ افادیت ثابت کرنے اور کمپنی میں موجودہ جمود کو تبدیل کرنے کا بوجھ تجویز کنندہ پر ہے، یعنی اس صورت میں، نئے ملازم پر۔ اگر اس کی پہل کسی وجہ سے مناسب نہیں ہے تو، معقول بات کرنے کی کوشش کریں، جیسے کسی پیشہ ور کے ساتھ، یہ کیوں مناسب نہیں ہے۔
میں مدد
سب سے پہلے، beginners کے لئے مدد بہت اہم ہے. ہم سب اس بات میں دلچسپی رکھتے ہیں کہ نئے ملازم کو جلد از جلد ڈھال لیا جائے اور جنگی مشنوں کو حل کرنا شروع کیا جائے۔ نئے بچے اکثر مدد مانگنے سے ڈرتے ہیں کیونکہ وہ سوچتے ہیں کہ ان کے سوالات احمقانہ ہیں۔ آج وہ پہلے ہی ایک بار سامنے آیا ہے: اگر وہ دوبارہ آتا ہے، تو وہ شاید سوچیں گے کہ وہ غیر پیشہ ور ہے۔ ہم وضاحت کرتے ہیں کہ اس میں کوئی حرج نہیں ہے: جیسے ہی آپ کسی مسئلے میں "پڑتے ہیں" آپ کو اپنے ساتھی سے رجوع کرنے کی ضرورت ہے۔ کیا آپ نے آدھے گھنٹے یا ایک گھنٹے تک اس کا پتہ لگانے کی کوشش کی ہے - اور کچھ بھی کام نہیں کرتا ہے؟ آؤ، ورنہ آپ سب کے لیے حالات خراب کر دیں گے۔
مشکل ملازمین سے نمٹنا
مشکل ملازمین وہ لوگ ہیں جو کمپنی کی ثقافت کے خلاف، اس کی بنیادی اقدار کے خلاف کام کرتے ہیں۔ یہ وہ ملازمین ہیں جو منظم طریقے سے اہانت آمیز بیانات دیتے ہیں، مینیجر کے اختیار کو کمزور کرنے کی کوشش کرتے ہیں، وغیرہ، ان کے ساتھ کیسے کام کیا جائے؟
مزاحمت کے اصل محرکات کو سمجھیں۔
یہ ایک ناراضگی ہوسکتی ہے جسے آپ نے محسوس نہیں کیا، یا یہ زندگی میں ایک پوزیشن ہوسکتی ہے: میں اس کے خلاف ہوں، بس۔ آپ اس کے بارے میں براہ راست پوچھنے کی کوشش کر سکتے ہیں۔ اگر آپ یہ نہیں جان سکتے کہ مسئلہ کیا ہے اور وہ شخص گہرے دفاع میں چلا جاتا ہے، تو آپ ان لوگوں سے بات کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں جن کے ساتھ وہ قریب سے بات چیت کرتا ہے۔ شاید وہ محرکات پر کچھ روشنی ڈالیں گے۔
اگر مقاصد واضح ہیں تو پھر مذاکرات کی کوشش کریں۔
آپ کو کہیں سمجھوتہ کرنا پڑ سکتا ہے۔ اگر آپ ملازم کے ساتھ براہ راست کسی معاہدے پر نہیں پہنچ سکتے ہیں، تو آپ کسی نام نہاد پارلیمنٹرین کو راغب کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں، مثال کے طور پر، ایک تجربہ کار HR ماہر، جو ملازم کے ساتھ نجی طور پر بات کرے گا، آپ کے ساتھ نجی طور پر بات کرے گا، نتیجہ اخذ کرے گا اور قیمتی معلومات فراہم کرے گا۔ دونوں کو سفارشات۔
ملازم کو ہٹا دیں: مثال کے طور پر، دوسری ٹیم کو منتقل کریں۔
ذاتی سطح پر تنازعہ ہے: لوگ صرف ایک دوسرے کو پسند نہیں کرتے، بس۔ اس صورت میں، آپ اس شخص کو دوسرے محکمے میں منتقل کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں تاکہ کوئی قیمتی ملازم ضائع نہ ہو۔
نظر انداز کریں
اگر اوپر بیان کردہ اقدامات مدد نہیں کرتے ہیں، تو آپ اس شخص کو ان عملوں سے خارج کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں جس میں وہ خود کو اہم سمجھتا ہے۔ یہ اس کے اختیار کو متاثر کرے گا اور، شاید، اسے ہوش میں لے آئے گا۔
آگ
اگر یہ کام نہیں کرتا ہے، تو پھر صرف ایک آپشن بچا ہے - مشکل ملازم کے ساتھ الگ ہونے کے لئے، کیونکہ اس کے ساتھ مسلسل تنازعات مینیجر کے اختیار پر نقصان دہ اثر رکھتے ہیں.
مناسب ون آن ون ملاقاتیں۔
میں آپ کو یاد دلاتا ہوں کہ اب ہم صرف غیر رسمی تعلقات کی بات کر رہے ہیں۔ مجھے یقین ہے کہ ملازمین کے ساتھ باقاعدہ ملاقاتیں مینیجر اور ماتحتوں کے درمیان اعتماد پیدا کرنے کے لیے ایک بہترین شکل ہے۔ 1:1 پر، کام کے مسائل کے علاوہ، یہ کام سے متعلقہ مسائل پر توجہ دینے کے قابل ہے۔
- اپنے ماتحت کو پہلا لفظ دیں۔ شاید اس کے پاس پھوڑا تھا اور وہ تیار ہو رہا تھا۔ آپ کو اس میں خلل نہیں ڈالنا چاہئے: اسے اپنے دماغ کی بات کرنے دیں۔
- مشکلات پر بات کریں۔ کام کرنے والے اور غیر کام کرنے والے دونوں، جو کام کے عمل کو متاثر کر سکتے ہیں۔
- اپنے ساتھیوں کے ساتھ اپنے تعلقات پر بات کریں: کیا وہاں سب کچھ ٹھیک ہے؟ اگر آپ کو معلوم ہوتا ہے کہ کچھ مسائل ہیں، تو اپنی مدد کی پیشکش کریں، یا اس کے بجائے، پوچھیں کہ آپ، بطور مینیجر، کس طرح مدد کر سکتے ہیں۔ اہم بات یہ ہے کہ اگر ملازم اس کے لیے کہے تو واقعی مدد کرنا یاد رکھیں۔
- مشورہ جو میں نے میکسم باتریف کی کتاب "45 مینیجر ٹیٹو" میں پڑھا ہے۔ میٹنگ کے اختتام پر، جب ایسا لگتا ہے کہ ہر چیز پر تبادلہ خیال کیا گیا ہے، سوال پوچھیں: "ہمیں اور کیا بات کرنی چاہیے؟" کچھ لوگ اس وقت سب سے دلچسپ باتیں بتاتے ہیں۔
ذاتی حالات کو مدنظر رکھتے ہوئے
اگر ایک مینیجر اور ماتحت نے اعتماد کا رشتہ قائم کیا ہے، تو ماتحت آپ کو کچھ ذاتی حالات کے بارے میں کافی سکون سے آگاہ کر سکتا ہے: بچے کی پیدائش، صحت کے مسائل، رہن، طلاق وغیرہ۔ ہم سب انسان ہیں، اور کچھ بھی ہو سکتا ہے۔
اس معاملے میں ایک قابل لیڈر کیا کرے گا؟
- آپ کو ایک وقفہ دے گا. پیچیدہ، اہم منصوبوں سے کم ترجیحی کاروبار میں منتقلی۔
- آپ کو چھٹی پر بھیجیں گے۔
- حوصلہ افزائی اسکیم کا جائزہ لیں گے۔ اگر کسی شخص نے رہن لیا ہے تو مالی مسئلہ سامنے آجاتا ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ آپ اسے بونس دے سکتے ہیں، اگر اس کے لیے کچھ ہے (اسی سرٹیفکیٹ کی بجائے)۔
- کام کا شیڈول تبدیل کریں۔ مثال کے طور پر، اگر کسی شخص کے بچے کنڈرگارٹن جاتے ہیں، تو آپ کام کے دن کے آغاز کے وقت کو ایڈجسٹ کر سکتے ہیں۔ کیوں نہیں؟
جب کوئی لیڈر لوگوں کی بات سنتا ہے اور ان کے ذاتی حالات کو مدنظر رکھتا ہے تو اس کی تعریف کی جاتی ہے۔ اور اس کے برعکس: جب کوئی شخص جانتا ہے کہ لیڈر اس کے مسائل سے واقف ہے اور ان کو خاطر میں نہیں لاتا، تو یہ ناراضگی کو جنم دیتا ہے۔
سائلو کو ختم کرنا
میں آپ کو بتاؤں گا کہ ہم بدو میں اختلاف کا مقابلہ کیسے کرتے ہیں۔
مشترکہ لنچ
مجھے یہ سن کر حیرت ہوئی کہ بہت سی کمپنیوں میں ملازمین اکیلے یا جوڑے میں لنچ پر جاتے ہیں۔ یہ انتہائی غیر موثر ہے! سب کے بعد، جب ہم ویٹر کا انتظار کر رہے ہیں، ہم بہت سی چیزوں پر تبادلہ خیال کر سکتے ہیں، ان لوگوں کے بارے میں کچھ نیا سیکھ سکتے ہیں جن کے ساتھ آپ کام کرتے ہیں۔ اگر دفتر کا سائز اجازت دیتا ہے، تو آپ کھانے کا کمرہ ترتیب دے سکتے ہیں، جیسا کہ ہم نے کیا تھا۔ دوپہر کے کھانے کے اوقات میں، مختلف محکموں کے لوگ کندھے سے کندھا ملا کر بیٹھتے ہیں اور مختلف موضوعات پر گفتگو کرتے ہیں: یہ ٹیم بنانے کے لیے بہت اچھا کام کرتا ہے۔
ٹیم کی تعمیر، خاندانوں کے ساتھ کارپوریٹ ایونٹس
ہمارے معاملے میں، ٹیم کی تعمیر باقاعدہ ہے (ہر تین ماہ میں ایک بار) کہیں بھی باہر جانا: لیزر ٹیگ، باؤلنگ، بلیئرڈ، یا صرف بار میں جانا۔ ان تقریبات میں شرکت رضاکارانہ ہے۔ ایک ایسے دن کا انتخاب کیا جاتا ہے جو اکثریت کے لیے آسان ہو، اور ہم سب سے پہلے نئے آنے والوں کو مدنظر رکھتے ہیں اور انہیں زیادہ سے زیادہ شامل کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔
ہمارے معاملے میں، کارپوریٹ ایونٹس واقعی عظیم الشان واقعات ہیں، مثال کے طور پر، گرمیوں میں تین دن کے دورے۔ اس سال ہم کراسنیا پولیانا میں تھے۔ ہم اپنے اہل خانہ کے ساتھ سفر کرتے ہیں، لیکن میں جانتا ہوں کہ یہ ایک متنازعہ نقطہ ہے۔ ہاں، اس کے نقصانات ہیں: یقیناً، لاگت، اور یہ حقیقت بھی کہ خاندان ایونٹ کی "ٹیم بلڈنگ" کو کم کرتے ہیں۔ ایسے لوگ ہیں جو اپنے ساتھیوں کے بجائے اپنے خاندان کے ساتھ وقت گزارنا پسند کرتے ہیں۔ لیکن ہم نے مختلف فارمیٹس کو آزمایا اور اس پر طے کر لیا۔ سب سے پہلے، کسی خاندانی فرد کو اس کے خاندان کے ساتھ تین دن کے پروگرام میں ایک سے زیادہ گھسیٹنا بہت آسان ہے، اور ہم میں سے اکثر خاندانی لوگ ہیں۔ دوسری بات یہ کہ ہمیں باہر سے ایک وفادار شخص ملتا ہے یعنی شریک حیات۔ اور یہ اکثر ہوتا ہے کہ خاندان، ایک کارپوریٹ تقریب میں ملتے ہیں، پھر روزمرہ کی زندگی میں دوستانہ رابطے جاری رکھتے ہیں۔
کھیل، پیدل سفر، رافٹنگ
یہ ٹیم بنانے کا ایک بہت ہی آسان اور اتنا ہی موثر طریقہ ہے۔ ہمارے پاس دوڑنے، ٹرائیتھلون اور ٹیبل ٹینس کے لیے ٹیمیں ہیں۔ ہم ہر سال رافٹنگ پر جاتے ہیں۔ عام طور پر، میں اسے ٹیم کو متحد کرنے کے سب سے طاقتور طریقوں میں سے ایک سمجھتا ہوں، کیونکہ غیر معمولی حالات میں، بعض اوقات انتہائی کھیلوں سے منسلک ہوتے ہیں، لوگ اپنے بارے میں اور اپنے آس پاس کے لوگوں کے بارے میں بالکل نئی چیزیں سیکھتے ہیں۔
دلچسپی والے کلب
جو لوگ کھیل کو پسند نہیں کرتے وہ چیکرس، شطرنج کھیل کر موہ سکتے ہیں، "کیا؟ کہاں؟ کب؟". تقریباً تین سال پہلے ہمارے ساتھیوں نے ایک میوزیکل گروپ بنایا۔ دلچسپ بات یہ ہے کہ اس وقت اس کے بہت سے شرکاء یا تو موسیقی کے آلات بجانا بالکل نہیں جانتے تھے، یا انتہائی غیر محفوظ طریقے سے کرتے تھے۔ ابھی حال ہی میں انہوں نے دفتر میں ایک اور کنسرٹ دیا، اور یہ بہت اچھا تھا! مجھے یاد ہے کہ مجھے ان لوگوں پر کتنا فخر تھا جن کے ساتھ میں نے کام کیا۔
ہیکاتھنز
یہ بھی ایک بہت آسان طریقہ ہے۔ مختلف محکموں کے لوگ کسی دلچسپ مسئلے کو حل کرنے کے لیے جمع ہوتے ہیں، ضروری نہیں کہ کوئی کام ہو۔ پیزا، بیئر، انہوں نے اکٹھے ہو کر ایک ساتھ کچھ تخلیق کیا، اور ساتھ ہی ایک دوسرے کے بارے میں بہت سی نئی چیزیں سیکھیں یعنی کام کے معمول کے دوران جن چیزوں کا پتہ لگانا ناممکن ہے۔
ردعمل
آخری بلاک مختلف قسم کے تباہ کن مظاہر کے ردعمل کے بارے میں ہے جو کمپنی کی بنیادی اقدار کے خلاف کام کرتے ہیں، اور اس وجہ سے ٹیم میں اخلاقی ماحول پر نقصان دہ اثر ڈالتے ہیں۔
واقفیت
جب ایک مینیجر اور ماتحت ان کی دوستی میں بہت زیادہ ملوث ہو جاتے ہیں، تو وہ حد سے تجاوز کرنے کا خطرہ مول لیتے ہیں۔ اس معاملے میں، مینیجر کو ہمیشہ یاد رکھنا چاہیے کہ وہ ایک مینیجر ہے (یہاں تک کہ مشترکہ شراب نوشی اور جشن کے دوران بھی)، اور سرحد سے باہر جانے سے سختی سے روکے، جسے اسے اپنے لیے بیان کرنا چاہیے۔
توہین آمیز بیانات اور اقدامات
یہ ناقابل قبول اور انتہائی تباہ کن ہے۔ یہی چیز ٹیم میں ماحول کو زہر آلود کرتی ہے۔ جیسے ہی آپ اسے سنتے/دیکھتے ہیں اسے روک دیں۔ اور بعد میں وجہ معلوم کرنا نہ بھولیں۔ آپ کو یہ سمجھنے کی ضرورت ہے کہ آیا اس رویے کے پیچھے ذاتی دشمنی ہے یا کام کا تنازعہ۔ ہمیں اس کو سمجھنے اور اس کو فروغ دینے کی ضرورت ہے تاکہ اس طرح کے حالات کی تکرار کو روکا جا سکے۔ مثال کے طور پر، ایسا ہوتا ہے کہ لوگ اپنی غلطیوں کو دوسرے لوگوں یا محکموں کی غلطیوں سے چھپاتے ہیں۔ ڈویلپرز ٹیسٹرز کو مورد الزام ٹھہراتے ہیں، ٹیسٹرز ڈویلپرز کو مورد الزام ٹھہراتے ہیں۔ اکثر ایسا ہوتا ہے کیونکہ لوگ صرف یہ نہیں جانتے کہ پڑوسی محکمہ کیا کرتا ہے اور عام مقصد میں اس کے تعاون کی تعریف نہیں کرتے۔ آپ اس کے ساتھ کام کر سکتے ہیں، مثال کے طور پر، محکموں کی کامیابیوں کو بتانے کے لیے چینلز بنا کر، تاکہ ملازمین سمجھ سکیں کہ کمپنی میں کون کیا کر رہا ہے اور ان کا تعاون کیا ہے۔
افواہیں۔
افواہوں کا ظہور ہمیشہ معلومات کی کمی کا نتیجہ ہوتا ہے۔ معلومات کی کمی ایک قسم کا خلا ہے جو نجاستوں سے بھرا ہوا ہے۔ کچھ افواہوں کی موجودگی کے بارے میں جاننے کے بعد، مینیجر کو ہر ممکن حد تک سچائی سے وضاحت کرنی چاہیے کہ چیزیں واقعی کیسے ہیں، اور اس کے بعد اس قسم کی معلومات پہنچانے کے لیے عام چینلز بنانے کے بارے میں سوچیں: میلنگ، ڈائجسٹ، باقاعدہ سیمینار وغیرہ۔
کچھ عرصہ پہلے ہمارے ہاں بدو میں بھی ایسی ہی کہانی سامنے آئی تھی۔ کاروبار نے ترقی کا کچھ حصہ ماسکو سے لندن منتقل کرنے کا فیصلہ کیا - ایک عام کاروباری ضرورت، جیسا کہ وقت ظاہر کرتا ہے، جائز ہے۔ لیکن اس نے ایک افواہ کو جنم دیا کہ ماسکو کا دفتر بند ہو رہا ہے۔ یہ خیال بہت سے ملازمین کے ذہنوں میں اتنا گہرا تھا کہ ہمیں افواہ کو دور کرنے کے لیے کافی کوششیں کرنی پڑیں۔ ذرا ان لوگوں کی حوصلہ افزائی کا تصور کریں جو اس پر یقین رکھتے ہیں: "اگر ہم جلد ہی بند ہو جائیں گے تو کوئی منصوبہ کیوں بنائیں؟"
نتائج
غیر رسمی تعلقات کو کاروبار کے فائدے کے لیے کیسے بنایا جائے؟
- کمپنی کی ثقافت کو سمجھیں اور تشکیل دیں۔ ایسے لوگوں کی خدمات حاصل کریں جو آپ کی اقدار کا اشتراک کریں۔ ان کے خلاف کام کرنے والوں سے جان چھڑائی جائے۔
- ٹیم کی تعمیر پر باقاعدگی سے کام کریں۔ ایسے فارمیٹس بنائیں اور تیار کریں جس میں لوگ غیر رسمی تعلقات قائم کر سکیں۔
- خلل ڈالنے والے انحرافات کا جواب دیں۔ یاد رکھیں کہ آپ ایک مینیجر ہیں اور اس وجہ سے آپ کی کمپنی کی ثقافت کے محافظ ہیں۔
اور سب سے اہم: اپنے لوگوں کو جانیں! غیر رسمی تعلقات کو قابلیت کے ساتھ کام کرنے والے تعلقات میں ڈھالیں۔ یہ آپ کو ایک مکمل تصویر دے گا، جس کے نتیجے میں آپ مزید باخبر فیصلے کر سکیں گے۔
ماخذ: www.habr.com