Miễn phí kể lại bài giảng với Nhà bếp QIWI trước đây của chúng tôi dành cho nhà thiết kế
Cuộc sống của các studio thiết kế cổ điển bắt đầu theo cùng một cách: một số nhà thiết kế làm việc trên các dự án gần như giống nhau, có nghĩa là chuyên môn của họ gần như giống nhau. Mọi thứ ở đây đều đơn giản - người này bắt đầu học hỏi lẫn nhau, họ trao đổi kinh nghiệm và kiến thức, cùng nhau làm việc trong các dự án khác nhau và ở cùng một lĩnh vực thông tin.
Khó khăn bắt đầu từ thời điểm các đơn vị kinh doanh mới xuất hiện, mô hình studio chuyển sang mô hình đại lý hoặc nhóm sản phẩm. Số lượng các chuyên gia ngày càng tăng và kỹ năng của họ bị trộn lẫn nhiều đến mức gần như không thể theo dõi được họ. Chúng tôi gặp phải vấn đề này khi, ngoài thiết kế web truyền thống, chúng tôi mua lại các nhóm thiết kế dịch vụ và xây dựng thương hiệu, đồng thời bắt đầu thành lập nhóm UX nước ngoài. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để số hóa kiến thức của họ, đưa nó vào một hệ thống thống nhất và lập kế hoạch nâng cấp kỹ năng riêng cho từng người.
Tôi đã từng làm nhà thiết kế, giám đốc sáng tạo và nghệ thuật, nhưng bây giờ là giám đốc thiết kế Tôi đang tham gia vào việc tập hợp các nhóm sáng tạo trong đại lý và phía khách hàng, thúc đẩy họ và đưa họ lên một tầm hiệu quả mới. Trong bài viết này, tôi sẽ chia sẻ kinh nghiệm của chúng tôi và nói về những cách thành công để phát triển cả cá nhân nhân viên và cả nhóm nói chung.
Ngày nay, riêng văn phòng CreativePeople ở Moscow đã có 65 người. 11 người khác đến từ nhóm Praha và khoảng 30 người đang làm việc trong các dự án. Một phần quan trọng trong nhóm của chúng tôi là các nhà thiết kế và thật dễ dàng để tưởng tượng việc theo dõi từng người trong số họ, phát triển và sắp xếp họ đúng thời hạn sẽ khó khăn như thế nào.
Cơ sở của hệ thống thăng cấp của nhà thiết kế là số hóa các kỹ năng hiện tại của anh ta. Để có được bức tranh khách quan, chúng tôi đã khảo sát các nhà thiết kế của mình về cách họ thực sự nhìn nhận vị trí của mình cũng như cách họ nhìn nhận sự phát triển trong tương lai, đồng thời cũng đã nói chuyện với những người đứng đầu bộ phận trong nhóm sản phẩm của khách hàng. Các ý kiến bị chia rẽ: các nhà thiết kế coi kỹ năng cứng là kỹ năng cơ bản để phát triển nghề nghiệp và các trưởng bộ phận lưu ý rằng họ ngày càng cần kỹ năng mềm để mang lại lợi ích lớn hơn cho một người. Vấn đề là trong mô hình thị trường, hầu hết trưởng nhóm thiết kế/giám đốc nghệ thuật thường là nhà thiết kế tuyệt vời nhất về mặt kỹ năng và có kỹ năng phần mềm tốt nhất. Đồng thời, nhiều người quên mất kỹ năng mềm dù doanh nghiệp cần chúng hơn hết. Và kỹ năng vẽ không phải là điều quan trọng nhất.
Và theo quan điểm của chúng tôi, cũng như theo quan điểm của các cơ quan mà chúng tôi làm việc ở nước ngoài, cấp dưới là người chỉ cần được đào tạo. Trung là người đã học, sáng giao việc cho anh ấy, tối về, lấy và gửi cho khách hàng mà không cần kiểm tra anh ấy. Và Senior là người có thể dạy người khác và thực hiện một dự án với sự tham gia của nhiều chuyên gia khác nhau.
Chúng tôi luôn cố gắng đảm bảo rằng các nhà thiết kế sẽ phát triển trong công ty, vì vậy chúng tôi đã phát triển hệ thống riêng của mình để đánh giá năng lực của nhân viên. Chúng tôi gọi nó là DEMP: thiết kế, giáo dục, tiền bạc, quy trình - những năng lực chính có thể được phát triển ở một nhà thiết kế.
Trong thiết kế, chúng tôi nâng cao tính logic và hình ảnh. Trong giáo dục, vấn đề chính là làm thế nào anh ta có thể tự học và có thể dạy người khác. Tiền là nhận thức về tài chính của một dự án, một nhóm và của chính bạn. Các quy trình cho thấy liệu nhà thiết kế có hiểu biết về việc tạo ra một sản phẩm sáng tạo và khả năng tối ưu hóa nó hay không.
Mỗi khối được chia thành ba cấp độ. Điều cơ bản đầu tiên là kinh nghiệm cá nhân của nhà thiết kế và lĩnh vực trách nhiệm cá nhân. Ở cấp độ tiếp theo, anh ấy bắt đầu suy nghĩ về các dự án. Và ở cấp độ cuối cùng là sự hiểu biết về cách thức hoạt động của bộ phận/công ty. Liên quan đến thiết kế, nó trông như thế này: Tôi tự vẽ, tôi cộng tác vẽ, tôi vẽ với sự giúp đỡ của người khác (bằng cách tập hợp một nhóm và truyền đạt cho họ tầm nhìn của tôi về dự án).
Một giai đoạn được chia làm 3 substage và thời gian nhanh nhất để người thiết kế hoàn thành một substage là khoảng 3-4 tháng.
Tuy nhiên, một cách tự nhiên, điều đó không xảy ra khi một chuyên gia sẽ lấp đầy từng khối ở mức tối đa. Và ở đây câu hỏi được đặt ra. Một người có thiết kế ở mức đầu tiên, còn mọi thứ khác thì không, là giám đốc nghệ thuật giỏi hay dở?
Theo ma trận này, chúng tôi phát hiện ra rằng có nhiều chàng trai có kỹ năng thị giác chưa phát triển lắm nhưng có nhiều thứ khác có thể rất hữu ích trong một nhóm. Hơn nữa, nếu bạn nhìn vào hai biểu đồ phía dưới, thì hai người trong một cặp sẽ tạo thành một sự hợp tác rất tuyệt vời về mặt kỹ năng. Kiến thức tốt về các quy trình, hiểu biết ở cấp độ dự án về cách công việc diễn ra với tiền bạc, khả năng học hỏi, phát triển kỹ năng của nhóm, đào tạo, cùng với một người thiết kế rất giỏi sẽ tạo nên một sự kết hợp rất tuyệt vời. Và nhờ số hóa, chúng tôi có thể chọn được người có thể bổ sung điểm mạnh của họ cho nhóm.
Và sau đó kế hoạch phát triển nhân viên sẽ có hiệu lực. Đây là những gì anh ấy trông giống như.
Giai đoạn 1. Nhân viên mới
Hậu quả của những thay đổi nhanh chóng trong lĩnh vực của chúng ta là tần suất một chuyên gia mắc sai lầm trong đánh giá của chính mình ở giai đoạn phỏng vấn. Không có gì lạ khi một người đến gặp chúng tôi để phỏng vấn và tự đánh giá mình ở cấp cao hoặc ít nhất là cấp trung. Nhưng trong quá trình giao tiếp, chúng tôi hiểu rằng không thể coi anh ấy là gì khác ngoài đàn em, vì anh ấy không có một nửa những kỹ năng cần thiết. Và đây không phải là sự đánh giá quá cao về thế mạnh của bản thân mà chỉ đơn giản là kết quả của sự năng động trong quá trình phát triển thiết kế. Điều này đúng không chỉ với những người mới bắt đầu đã bị thuyết phục trong các khóa học rằng giờ đây chúng có giá trị 100 nghìn mà còn đúng với những người có nhiều kinh nghiệm. Nếu XNUMX năm trước họ có thể ứng tuyển vào vị trí giám đốc nghệ thuật trong một công ty nhỏ thì bây giờ họ sẽ hoàn toàn kém hiệu quả trong nhóm sản phẩm.
Ở giai đoạn này, chúng ta cần “tìm hiểu sâu về” chuyên gia: hiểu trình độ thực sự của anh ta và mối tương quan giữa điều này với việc liệu chúng ta có thể nâng cấp anh ta một cách hiệu quả hay không. Để làm điều này, chúng tôi tạo ra một bản đồ các kỹ năng của anh ấy.
Hãy xem cách bộ kỹ năng được cấu trúc theo cách tương tự trong nhóm Figma. Không chỉ cấp độ khác nhau mà số lượng kỹ năng bạn cần biết cũng khác nhau. Chỉ một kỹ năng được phát triển hoàn hảo rõ ràng là không đủ để phát triển nghề nghiệp. Chúng không chia thành các khối lớn như chúng ta làm, nhưng chúng hoạt động theo cùng một logic.
Giai đoạn 2. Đồng bộ hóa với nhóm
Theo quy định, chúng tôi chỉ có ba tháng để đưa một người vào công việc, đồng bộ hóa với các quy trình của chúng tôi và chuyển giao kiến thức tích lũy được. Đôi khi giai đoạn này cũng bao gồm việc nâng cấp vận hành các kỹ năng cứng, khi bạn cần nâng cao kiến thức về một số phần mềm nhất định.
Ở giai đoạn này, điều rất quan trọng không chỉ là chuyển tất cả các hiện vật và gửi các bài báo hữu ích mà còn phải khiến nhà thiết kế đắm chìm trong các quy trình và thiết lập công việc thoải mái trong nhóm. Và sau ba tháng, chúng ta có thể bắt đầu nghiên cứu điểm mạnh của nhân viên trong môi trường làm việc bình thường.
Giai đoạn 3: Xác định điểm mạnh
Chúng tôi có điều kiện chia tất cả các nhà thiết kế thành “ba vòng tròn tin cậy”. Ở vòng đầu tiên là những người làm việc liên tục, ở vòng thứ hai là những người làm việc với chúng tôi trên cơ sở dự án và tạo ra kết quả có thể đoán trước được, và ở vòng thứ ba là những người mà chúng tôi đã làm việc cùng ít nhất một lần và đã kiểm tra mức độ. Cơ sở hạ tầng CreativePeople được tạo ra theo cách mà các nhà thiết kế đi từ vòng này sang vòng khác và cách dễ nhất để có được một công việc lâu dài chỉ là tham gia vào “vòng thứ ba”, ban đầu đã cố gắng thực hiện ít nhất một dự án với chúng tôi. Điều này nhanh hơn và hiệu quả hơn nhiều so với việc tự phát tìm kiếm một người mới trên thị trường. Những người từ vòng kết nối thứ hai và thứ ba được đồng bộ hóa ở chế độ nền - điều này giúp tiết kiệm thời gian khi di chuyển đến vòng kết nối đầu tiên.
Giai đoạn 4. Bơm tự nhiên
Nếu không có vấn đề cụ thể nào về việc đồng bộ hóa thì giai đoạn tăng trưởng tự nhiên sẽ gặp nhiều khó khăn. Các nhà thiết kế không phải lúc nào cũng hiểu được cách một chuyên gia phát triển và sự nghiệp có thể phát triển như thế nào.
Và điều này là bình thường, bởi vì 5 năm trước đã có một số quy tắc trên thị trường, bây giờ chúng đã khác và 5 năm nữa rất có thể chúng cũng sẽ thay đổi. Câu hỏi lớn là: phải làm gì bây giờ và làm thế nào để vung vợt hiệu quả nhất có thể trên một quãng đường dài.
Giai đoạn 5. Chương trình phát triển
Tất nhiên, không có gì tốt hơn để nâng cấp một nhà thiết kế hơn là sự kết hợp giữa bậc thầy và người học việc. Trong quản lý, đây được gọi là Shadowing - một phương pháp khi ai đó “đi theo cái bóng” của một chuyên gia giàu kinh nghiệm hơn và học hỏi bằng cách lặp lại anh ta. Ngoài ra, còn có cố vấn, có huấn luyện, cố vấn, và tất cả những điều này khác nhau về mức độ trách nhiệm: ví dụ, một người cố vấn chịu trách nhiệm về người mình dạy, và một người cố vấn chỉ đơn giản là truyền đạt kiến thức. Trong công ty, chúng tôi sử dụng tất cả các tùy chọn này, tùy thuộc vào cách thức và kỹ năng của các nhà thiết kế mà chúng tôi muốn làm việc. Nhưng có nhiều lựa chọn khác để nâng cấp nhóm của bạn, điều chính là theo dõi kịp thời hiệu suất của từng người và làm việc với họ.
Trong bộ kỹ năng của chúng tôi, chúng tôi lưu ý đánh giá mà người thiết kế tự đưa ra và đánh giá của người khác (người quản lý hoặc đồng nghiệp).
Do đó, hệ thống cho phép bạn đưa máy bơm đến mức mà bạn thực tế sẽ không còn phụ thuộc vào thị trường lao động bên ngoài. Trong 6-7 năm qua, tất cả giám đốc nghệ thuật của CreativePeople đều được đào tạo nội bộ.
để tóm tắt
Điều quan trọng nhất khi một nhà thiết kế đến với nhóm của bạn là phải đồng ý ngay trên bờ rằng bạn sẽ có một giai đoạn đồng bộ hóa nhất định. Trong thời gian này, bạn sẽ hiểu mình sẽ làm việc như thế nào về các quy tắc và điều khoản.
Tiếp theo, bạn bắt đầu xác định điểm mạnh bằng cách sử dụng ma trận năng lực. Mẹo cuộc sống: tốt hơn là nâng cấp một người theo hướng mà anh ta đã giỏi. Nghĩa là, nếu anh ấy thành công trong khối “Giáo dục”, thì tốt hơn là nên củng cố hơn nữa năng lực này và phát triển anh ấy thành một diễn giả giỏi. Và sau khi nó đạt đến mức tối đa ở đây, hãy phát triển khối tiếp theo.
Nhưng đây sẽ là một giai đoạn phát triển tự nhiên, nơi nhân viên cùng với nhóm sẽ tiếp thu kiến \u200b\u200bthức mới và trở nên mạnh mẽ hơn.
Bạn có thể xem phiên bản video của bài phát biểu .
Nguồn: www.habr.com