Xin chào! Tên tôi là Evgenia Goleva, tôi đã có buổi nói chuyện tại TeamLeadConf về phản hồi và tôi muốn chia sẻ với bạn bản ghi miễn phí của nó. Sử dụng một dự án hoàn toàn khác, tôi đã dạy được các kỹ sư cách đưa ra phản hồi tốt hơn nhiều so với trước đây. Để làm được điều này, không chỉ cần phải giải thích lâu dài và cẩn thận “tại sao và như thế nào” mà còn phải tổ chức nhiều cách tiếp cận quả đạn dưới sự kiểm soát thận trọng và với sự hỗ trợ mềm mại. Con đường không hề dễ dàng, đầy rẫy cào và xe đạp, và tôi hy vọng rằng một số suy nghĩ và phương pháp không rõ ràng sẽ hữu ích cho những ai muốn thấm nhuần văn hóa phản hồi lành mạnh trong nhóm của mình.

Hôm nay tôi phát biểu với tư cách là một người đã dạy người lớn hơn 10 năm. Và tôi biết rất rõ rằng phản hồi là công cụ chính để học hỏi và tạo động lực. Tại sao nó lại cần thiết, nó như thế nào và cách tôi dạy nhân viên đưa ra phản hồi chính xác là chủ đề trong báo cáo của tôi ngày hôm nay.

Công ty chúng tôi sử dụng 4.5 nghìn nhân viên toàn thời gian, trong đó 300 người là chuyên gia CNTT. Tại sao chúng ta cần nhiều như vậy? Câu trả lời rất đơn giản: Lamoda có hầu hết mọi thứ phát triển - nội bộ. Chúng tôi tự động hóa các quy trình của một nhà kho khổng lồ, giao hàng tới 600 thành phố ở Nga, ba trung tâm cuộc gọi và studio ảnh của riêng chúng tôi - tất cả đều hoạt động trên các hệ thống mà chúng tôi phát triển nội bộ cho chính mình vì chúng tôi chưa tìm thấy giải pháp phù hợp trên thị trường.

Và, tất nhiên, một vấn đề kinh điển thường nảy sinh - nhiều chuyên gia trong số này không đưa ra phản hồi cho đồng nghiệp của họ hoặc không đưa ra phản hồi theo cách chúng ta mong muốn. Dưới đây tôi sẽ cố gắng cho bạn biết lý do tại sao điều này xảy ra, tại sao nó xấu và cách khắc phục.

Động lực của kỹ sư

Để bắt đầu, tôi muốn nói vài lời về lý do tại sao tôi lại quan tâm nhiều đến kỹ năng phản hồi của nhân viên. Điều gì thúc đẩy các kỹ sư trong công việc của họ? Điều quan trọng đối với các nhân viên của chúng tôi tại Lamoda là làm được những điều thú vị, tự đưa ra quyết định trong quá trình đó và cuối cùng nhận được sự công nhận từ đồng nghiệp của họ. Gần giống như cách ông mô tả động lực của những người lao động trí thức trong tác phẩm của mình. báo cáo Dan Pink, nhà tư vấn kinh doanh nổi tiếng và là tác giả của nhiều cuốn sách về cách tiếp cận hiện đại để tạo động lực trong kinh doanh.

Chất lượng phản hồi từ đồng nghiệp quyết định phần lớn thành phần thứ ba tạo nên động lực của người kỹ sư - nhận được sự công nhận.

Tuy nhiên, hãy thành thật mà nói, làm thế nào một người thường đưa ra phản hồi mà không được đào tạo đặc biệt? Ông thường phê bình, hiếm khi khen ngợi và phán xét thiếu hiểu biết. Hóa ra những phản hồi như vậy không thực sự tạo động lực cho người khác và hơn nữa, thường dẫn đến xung đột.

Liên tục nhận được những phản hồi như vậy từ trưởng nhóm của mình, người kỹ sư sẽ phản ứng có thể đoán trước được: nếu không có phản hồi tích cực, anh ta quyết định rằng mình không được đánh giá cao. Nếu không có phản hồi phát triển, anh ấy cảm thấy mình không còn nơi nào để phát triển.

И что же он делает в этой ситуации? Говорит: «Я пошел!».

Hậu quả rất rõ ràng: trong khi chúng tôi đang tìm kiếm kỹ sư thay thế, các dự án thất bại, khối lượng công việc của những người khác tăng lên và công ty chi rất nhiều tiền để tìm một thành viên mới trong nhóm.

Do đó, kết luận: điều rất quan trọng là loại phản hồi mà các kỹ sư của chúng tôi nhận được là rất quan trọng. Điều này có nghĩa là những người đưa ra những phản hồi này (chúng tôi chủ yếu nói về trưởng nhóm) cần có khả năng thực hiện chính xác. Tại sao thường xảy ra trường hợp trưởng nhóm không biết cách đưa ra phản hồi chính xác?

Làm thế nào để bạn trở thành trưởng nhóm?

Thật tốt khi một công ty có mục đích phát triển các trưởng nhóm, cho họ cơ hội có được tất cả các kỹ năng cần thiết để quản lý nhóm trước khi đảm nhận vị trí lãnh đạo. Nhưng đôi khi điều đó xảy ra là họ chọn người viết mã tốt nhất và hiểu hệ thống nhất, rồi đưa cho anh ta hệ thống và lệnh.

Kết quả là, bạn có thể mất đi một kỹ sư xuất sắc và có được một trưởng nhóm mất động lực, người không thể đảm đương được trách nhiệm của mình.

Chỉ có một cách để tránh điều này - có mục đích dạy các lãnh đạo nhóm tiềm năng (và hiện tại) cách làm việc với nhóm. Nhưng ngay cả ở đây mọi thứ hóa ra không đơn giản như vậy.

Trưởng nhóm chuẩn bị làm việc với mọi người như thế nào?

Giải pháp tiêu chuẩn cho việc đào tạo trưởng nhóm là đào tạo và thường là đào tạo một lần. Điều quan trọng là phải hiểu rằng khả năng đưa ra phản hồi chính xác là một kỹ năng chỉ có thể được phát triển thông qua thực hành. Thật không may, một kỹ năng không thể được phát triển trong một lần đào tạo, tốt nhất, một người sẽ nhận được kiến ​​​​thức lý thuyết và anh ta sẽ phải học cách tự mình áp dụng nó vào công việc thực tế. Những câu hỏi chắc chắn sẽ nảy sinh có thể được đặt ra sau khóa đào tạo, nhưng những sự kiện như vậy không phải lúc nào cũng được tổ chức và mọi người hiếm khi tham dự.

Trong trường hợp học phản hồi “ngay lập tức trong chiến đấu”, tình hình còn phức tạp hơn bởi thực tế là người đó dường như chỉ đang học, nhưng chúng ta không thể kiểm tra xem anh ta đang làm tốt như thế nào. Bởi vì trong công việc thực tế, trưởng nhóm thường đưa ra phản hồi riêng cho nhân viên (từng người một). Và không có cách nào để sửa chữa, đề xuất hoặc đưa ra phản hồi về phản hồi vì điều này diễn ra sau cánh cửa đóng kín.

Khi tôi đang nghĩ cách giải quyết sự phức tạp này, tôi chợt nảy ra ý nghĩ: liệu mình có nên kết hợp việc đào tạo phản hồi vào một dự án khác có thể hoạt động theo hình thức câu lạc bộ không?

Tại sao hình thức câu lạc bộ lại phù hợp hơn cho việc phản hồi trong giảng dạy?

1. Việc đến câu lạc bộ là tự nguyện, nghĩa là những người đến thực sự có động lực học hỏi.

2. Câu lạc bộ, không giống như một buổi tập luyện, không phải là một sự kiện chỉ diễn ra một lần. Mọi người ghé thăm câu lạc bộ thường xuyên và lâu dài để không chỉ tiếp thu kiến ​​thức lý thuyết mà còn học cách áp dụng nó.

3. Ở dạng câu lạc bộ, bạn có thể kiểm soát quá trình học tập. Một người đưa ra phản hồi cho ai đó không phải trực tiếp mà trong khuôn khổ một tình huống trò chơi được các thành viên còn lại của câu lạc bộ quan sát. Vì vậy, chúng ta có thể đưa ra phản hồi và giúp anh ấy cải thiện kỹ năng của mình.

Câu lạc bộ Diễn giả. Học cách nói chuyện công khai và đưa ra phản hồi

Chính xác thì chúng tôi đã triển khai đào tạo kỹ năng phản hồi ở Lamoda như thế nào? Phản hồi luôn được đưa ra cho một điều gì đó; bạn cần hoàn thành một số loại công việc mà bạn có thể đưa ra phản hồi. Vì vậy, đào tạo phản hồi có thể được kết hợp với các hoạt động khác.

Vào thời điểm đó, tôi, với tư cách là một DevRel, đang thực hiện nhiệm vụ chính của mình: Tôi cần các chuyên gia của chúng tôi bắt đầu thường xuyên thuyết trình tại các hội nghị CNTT nổi tiếng. Nhiều chuyên gia hiểu rằng để làm được điều này họ cần cải thiện kỹ năng nói trước công chúng. Và phần lớn là do sự gợi ý của các đồng nghiệp, tôi đã tổ chức một câu lạc bộ diễn giả trong công ty (Câu lạc bộ diễn giả Lamoda).

Nhưng với tư cách là thành viên câu lạc bộ diễn giả, chúng tôi cũng rèn luyện kỹ năng phản hồi. Tôi dạy mọi người đưa ra phản hồi cho nhau theo cách có ích cho họ. Và cô ấy đã giúp tôi hiểu từ kinh nghiệm cá nhân tại sao việc nhận được phản hồi phù hợp lại quan trọng đến vậy.

Câu lạc bộ Diễn giả Lamoda là gì?

Mục tiêu chính của câu lạc bộ:
1. Thực hiện an toàn
2. Mắc lỗi
3. Thí nghiệm

Nó được tổ chức như thế nào? Mỗi người tham gia chuẩn bị một báo cáo ngắn về bất kỳ chủ đề nào (5 phút cho báo cáo và 5 phút nữa cho các câu hỏi). Sau khi người tham gia đưa ra báo cáo của mình, người nghe sẽ đưa ra phản hồi cho anh ta. Các cuộc họp câu lạc bộ được tổ chức hai tuần một lần, với không quá 6 diễn giả mỗi cuộc họp (tổng cộng một giờ cho báo cáo và một giờ cho phản hồi). Sự tham gia là tự nguyện.

Phản hồi đúng: nó là gì và làm thế nào để “bán” nó cho người khác?

Như tôi đã nói ở phần đầu của báo cáo, ban đầu hầu hết mọi người không sử dụng phản hồi theo cách tốt nhất - do đó, từ một công cụ tạo động lực mạnh mẽ, nó trở thành một điều gì đó cực kỳ khó chịu đối với cả người đưa ra phản hồi và người nhận phản hồi. . Điều này xảy ra do thiếu kiến ​​thức về cách thức hoạt động của động lực, điều gì chính xác giúp mọi người bắt đầu thực hiện công việc của mình tốt hơn.

Vì vậy, nhiệm vụ chính của tôi không chỉ là nói với các đồng nghiệp của mình về loại phản hồi nào là đúng mà còn là “bán” ý tưởng này cho họ để họ tin rằng cách đưa ra phản hồi khác thường này thực sự hiệu quả hơn cách đưa ra phản hồi. mà họ đã quen.

Vì vậy, phản hồi đúng là gì? Chúng ta đang “bán” ý tưởng gì?

Hãy tìm ra nó có những loại phản hồi nào?.

1. Tích cực và tiêu cực
Phản hồi tích cực là câu trả lời cho câu hỏi “Điều gì tốt?” Phản hồi tiêu cực là câu trả lời cho câu hỏi “Điều gì là xấu?”

Ở đây tôi đã phải truyền đạt cho các bạn rằng phản hồi tích cực là hoàn toàn cần thiết để tạo động lực, nhưng phản hồi tiêu cực không có tác dụng. Thay vào đó hãy cho đi thì tốt hơn phản hồi phát triển, câu trả lời cho câu hỏi: “Có thể cải thiện điều gì?”

2. Hữu ích hoặc ngược lại, không mang tính xây dựng
Những loại phản hồi nào có thể được coi là hữu ích?
Nó mang tính xây dựng и riêng những nhận xét trả lời cho câu hỏi: “Phải làm gì?” chứ không phải “Điều gì là xấu?”

Để đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, chúng tôi đã học cách phân biệt những đánh giá và cảm xúc cá nhân của mình với sự thật. Tất cả chúng ta đều là con người nên ngay cả trong những câu chuyện kỹ thuật, cảm xúc cũng hiện hữu.

3. Vắng mặt
Đúng, đây cũng là một loại phản hồi và những người tham gia có thể nhận ra tầm quan trọng của nó một cách chính xác trong các bài phát biểu trước công chúng. Hãy tưởng tượng: một người dành nửa giờ để chuẩn bị, lên sân khấu, báo cáo - và không nhận được phản hồi nào. Không có câu hỏi, không có ý kiến, không có phản đối. Lúc này, anh ấy chỉ hiểu ra rằng khi không có phản hồi, điều đó thật đau lòng. Thật kinh khủng. Đây có lẽ là khám phá quan trọng đầu tiên của tôi: tại Câu lạc bộ Diễn giả, việc truyền đạt nhu cầu phản hồi hóa ra lại dễ dàng hơn nhiều so với việc giải thích nó bằng lời mười lần.

Một người không nhận được bất kỳ phản hồi nào, vì lý do nào đó, ngay lập tức nghĩ rằng mình đã làm điều gì đó tồi tệ. Có rất ít người cho rằng mình vẫn vĩ đại, ngay cả khi hội trường im lặng đến chết người. Vì vậy, chúng ta không nên cho phép thiếu phản hồi khi muốn động viên nhân viên của mình - và các thành viên câu lạc bộ hiểu rõ điều này từ kinh nghiệm của chính họ.

Vì vậy, phản hồi là điều bắt buộc nó phải là, nó phải bao gồm tích cực и đang phát triển các thành phần, và nó phải hữu ích, đó là mang tính xây dựng.

Tất nhiên, ý tưởng phản hồi này rất khác với ý tưởng mà nhiều người vẫn quen - nếu mọi thứ đều tốt thì không thể nói gì, còn nếu điều gì đó tồi tệ thì nên chỉ trích mà không quan tâm đến những ý kiến ​​​​gợi ý mang tính xây dựng. Vì vậy, tôi đã gặp phải sự phản đối từ một số đồng nghiệp và tôi phải “bán” cho họ ý tưởng về phản hồi chính xác - tức là chứng minh trên thực tế rằng nó hoạt động tốt hơn nhiều.

Tiếp theo, tôi sẽ kể cho bạn nghe về những nghi ngờ chính mà các thành viên câu lạc bộ gặp phải và cách tôi làm việc với họ.

Vấn đề: sợ bị xúc phạm
Điều đầu tiên tôi phải đối mặt. Mọi người sợ đưa ra cả những nhận xét tích cực và tiêu cực. Ý tưởng cho rằng phản hồi không được sử dụng để đưa ra phản hồi mà để phát triển nó không phổ biến lắm trong văn hóa của chúng ta. Vì vậy, việc đưa ra và nhận phản hồi đơn giản là điều đáng sợ đối với hầu hết mọi người.
Giải pháp: ví dụ cá nhân và thời gian để làm quen với nó

Vấn đề: quá hung hăng
Thông thường, khi một người đưa ra phản hồi, có vẻ như anh ta đang khẳng định mình trước sự tổn hại của người khác. Nó trông giống như thế này: "Bây giờ tôi sẽ cho bạn biết những gì không nên làm!" Và anh ấy đứng rất đẹp trai, như thể anh ấy là người thông minh nhất. Và sau đó anh ấy tự hỏi tại sao họ không lắng nghe anh ấy và từ chối chấp nhận ý tưởng của anh ấy. Khi tôi gặp những người như vậy, điều quan trọng là tôi phải hiểu trong thâm tâm rằng người đó thực sự là người tốt, và anh ấy không muốn làm điều gì xấu với mọi người ở đây mà chỉ quan tâm đến sự thật. Vấn đề của anh ấy là đơn giản là anh ấy chưa biết cách truyền đạt suy nghĩ của mình một cách chính xác. Nhiệm vụ của tôi là dạy anh ta điều này.
Giải pháp: nguyên tắc “mọi người đều bình đẳng” và quy tắc “chưa đưa ra phản hồi thì sẽ không đưa ra”
Tôi nhắc nhở những người tham gia rằng mọi người đến câu lạc bộ để nghiên cứu một chủ đề mà không ai biết (nói trước công chúng). Vì vậy, ai cũng có thể mắc sai lầm, và ý kiến ​​của mỗi người đều quan trọng như nhau. Chúng tôi sử dụng phản hồi trong câu lạc bộ không phải để tìm ra ai giỏi hơn mà để chia sẻ kinh nghiệm và cùng nhau tìm ra cách giải quyết vấn đề. Để làm được điều này, không nhất thiết phải nói với người khác rằng tất cả họ đều không vĩ đại.

Về vấn đề này, chúng tôi đã đưa ra một quy tắc khác: nếu bạn không nói, bạn sẽ không đưa ra phản hồi. Chỉ khi một người ở vị trí của một diễn giả mới có thể hiểu được nó như thế nào. Phản hồi của anh ấy ngay lập tức sẽ có vẻ khác biệt và sẽ mang tính xây dựng và hữu ích hơn nhiều.

Vấn đề: miễn cưỡng đưa ra phản hồi tích cực
Một số người tin rằng phản hồi tích cực là không cần thiết chút nào. Trưởng nhóm của một trong các đội đến gặp tôi với thông điệp gần giống nhau: “Tôi muốn biểu diễn nhưng tôi không muốn đưa ra phản hồi cho người khác”.

Giải pháp: chứng minh tính hiệu quả của phản hồi tích cực
Đánh giá một cách khách quan (nghĩa là không chỉ nói về những điểm hạn chế mà còn về những điểm cộng) là quan trọng; nếu không có điều này, phản hồi đơn giản là không có tác dụng như một công cụ tạo động lực.

Trong tình huống như vậy, tôi muốn kể lại câu chuyện của một người từng là trưởng nhóm, sau đó trở thành trạm dịch vụ. Khi đánh giá mã, anh ấy sẽ để lại rất nhiều nhận xét về những gì cần sửa và mọi người sẽ nản lòng. Và anh ấy đã đọc ở đâu đó một bài báo về sức mạnh của phản hồi tích cực, trong đó người ta khuyên nên nói với mọi người những gì họ đã làm tốt trong công việc. Sau đó, anh ấy bắt đầu thêm một hoặc hai nhận xét tích cực vào mỗi lần đánh giá mã. Kết quả là, những bình luận của anh ấy được chờ đợi với sự tò mò lành mạnh, vì mọi người cảm thấy rằng tác phẩm của họ đang được xem xét và đánh giá một cách công bằng.

Vấn đề: miễn cưỡng nhận được phản hồi tích cực
Điều xảy ra là một người nhận được phản hồi không muốn lắng nghe về điểm mạnh của mình, coi đó là sự lãng phí thời gian. Điều này là do văn hóa phá giá tồn tại trong không gian hậu Xô Viết. Thật không may, khi được thông báo rằng chúng ta đã làm tốt điều gì đó, chúng ta lại ngoảnh mặt làm ngơ. Nhưng ngay khi một khuyết điểm được chỉ ra cho chúng tôi, chúng tôi lấy một chiếc kính lúp lớn và nhìn vào đó. Nghĩa là, chúng ta chỉ tập trung vào các vấn đề của mình và không chú ý đến những chiến thắng của mình.

Tôi đã cố gắng chỉ cho các thành viên câu lạc bộ trong thực tế chính xác cách họ có thể sử dụng những phản hồi tích cực mà họ nhận được để giúp họ hiểu được tầm quan trọng của nó.

Giải pháp 1: Phản hồi tích cực giúp kiểm tra giả thuyết

Với sự trợ giúp của phản hồi tích cực, bạn có thể kiểm tra các giả thuyết. Ví dụ, khi chuẩn bị một bản báo cáo, bạn nghĩ rằng sự thật thuyết phục mà mọi người sẽ đánh giá cao này có thể sẽ diễn ra tốt đẹp. Nhưng sau đó bạn nghe được phản hồi rằng, trong khi liệt kê những ưu điểm trong công việc của bạn, chưa có ai đề cập đến chúng. Sau đó, bạn nhận ra rằng đây không phải là lý lẽ quan trọng nhất và lần sau bạn hãy cố gắng tập trung vào điều khác.

Giải pháp 2: Phản hồi tích cực giúp bạn hiểu được nơi nào cần nỗ lực và nơi nào không.

Một ví dụ từ công việc của câu lạc bộ của chúng tôi. Một giám đốc bộ phận có giọng nói rất nhỏ và cảm thấy khó nói to. Anh ấy đã làm việc này trong một thời gian khá dài và bây giờ cuối cùng anh ấy đã thành công. Anh ấy đã đạt được thành tích là có thể nói chuyện với cả hội trường mà không cần micro. Trong suốt ba cuộc họp câu lạc bộ, anh ấy được thông báo rằng âm lượng vừa đủ, có thể nghe thấy anh ấy ở khắp mọi nơi. Vậy là xong, lúc này bạn có thể dừng lại và chuyển sang phát triển kỹ năng tiếp theo, không quên dựa vào điểm mạnh của mình.

Giải pháp 3: Phản hồi tích cực giúp bạn nâng cao kỹ năng

Có hai cách tiếp cận để phát triển:

1. Kéo lên những khoảng trống. Khi một người xác định điểm yếu của mình và cố gắng bằng cách nào đó cải thiện chúng.
2. Ngược lại, nâng cao kỹ năng mạnh mẽ. Dù có một số điểm yếu nhưng điểm mạnh rất tốt sẽ bù đắp được mọi điểm yếu.

Giả sử bạn đã biết rằng mình không giỏi lập kế hoạch diễn thuyết trước công chúng nhưng lại rất giỏi ứng biến khi tương tác với mọi người. Được rồi, đừng lên kế hoạch tỉ mỉ cho màn trình diễn của bạn, đừng lo lắng. Chuẩn bị những điểm chính, sau đó ứng biến. Đừng làm những điều khiến bạn mất động lực - hãy làm những gì có lợi nhất cho bạn. Nhưng để làm những gì bạn làm tốt nhất, bạn cần phải biết về nó.

Vấn đề: phản hồi thiên vị

Tôi sẽ không ngừng lặp lại: phản hồi chính xác là một công cụ mạnh mẽ giúp chúng tôi thực hiện công việc của mình tốt hơn. Nhưng để nó hoạt động, nó phải khách quan, nghĩa là bao gồm các tài liệu tham khảo về cả những khía cạnh tích cực của công việc đã hoàn thành và những gì có thể (hoặc nên) được cải thiện. Như bạn thấy, rất khó để mọi người đưa ra phản hồi tích cực nên nhìn chung phản hồi không khách quan lắm.

Giải pháp 1: Quy tắc “ba điểm cộng hoặc im lặng”

Để tận dụng tối đa sức mạnh của phản hồi tích cực, chúng tôi đã đưa ra một quy tắc nữa tại câu lạc bộ: bất kỳ ai không tìm thấy 3 điểm cộng trong màn trình diễn của một người và không thể bày tỏ chúng trong phản hồi đều phải giữ im lặng. Điều này thúc đẩy những người tham gia tìm ra những mặt tích cực để có thể lên tiếng. Đây là cách phản hồi của chúng tôi trở nên khách quan hơn.

Giải pháp 2: Đừng bào chữa

Bạn cần có khả năng chấp nhận những phản hồi tích cực. Ở nước ta, một lần nữa, do văn hóa hạ giá, người ta thường bắt đầu kiếm cớ sau khi tác phẩm của mình được khen ngợi. Giống như tất cả đều xảy ra một cách tình cờ, không phải tất cả là do tôi làm đâu các bạn. Và hãy nhìn vào những nhược điểm tôi thấy trong công việc của mình.

Đây không phải là mang tính xây dựng. Cậu hãy ra đây và làm những gì cậu làm. Họ sẽ cho bạn biết họ đã thấy gì trong công việc của bạn. Đây hoàn toàn là công đức của bạn, hãy nhận lấy nó. Và nếu điều gì đó không suôn sẻ với bạn, bạn không cần phải nói về nó ngay lập tức, ngay cả khi bạn không nhận thấy điều gì đó. Không cần thiết phải nhìn khuyết điểm bằng kính lúp, việc đánh giá khách quan ưu nhược điểm sẽ hữu ích hơn nhiều.

Như bạn có thể thấy, toàn bộ phần này chủ yếu nói về việc đưa ra ý tưởng phản hồi tích cực, vì điều đó rất khó được mọi người chấp nhận.

Phần tóm tắt: điều gì giúp tôi “bán” ý tưởng để có được phản hồi phù hợp?

• Ví dụ cá nhân
• Nguyên tắc “mọi người đều bình đẳng”
• Lời giải thích và minh họa trực quan về mức độ hữu ích của phản hồi khách quan (nghĩa là nhất thiết phải nói về lợi ích của công việc) - hữu ích cho cả người đưa ra và người nhận nó

Cho đến nay, tôi đã nói về loại phản hồi nào hữu ích nhất và cách thuyết phục người khác về điều này. Bây giờ tôi muốn nói về cách tôi xây dựng quá trình học tập để dạy mọi người đưa ra những phản hồi như vậy.

Cách dạy đưa ra phản hồi cụ thể hơn

Rất thường xuyên không có đủ phản hồi tính đặc hiệu. Ví dụ, họ nói với bạn rằng bạn rất tuyệt và đã làm tốt mọi việc. Được rồi, nhưng chính xác thì tôi đã làm tốt điều gì? Từ những phản hồi như vậy, tôi không rõ chính xác mình nên tiếp tục làm gì để tiếp tục thành công. Nếu bạn không thể giải thích cụ thể những điểm tốt trong công việc của một người thì phản hồi của bạn không cụ thể.

Ví dụ về phản hồi không cụ thể

Tôi đã giải quyết vấn đề này như thế nào?

1. Xác định các công cụ và tiêu chí đánh giá. Chúng tôi thống nhất rằng để đánh giá khả năng nói trước công chúng, chúng tôi sẽ có 3 khối lớn, trong đó cũng có các mục phụ.

Sau đó, chúng tôi tổ chức một cuộc họp tương tự với các trưởng bộ phận và CTO về chủ đề lý do tại sao chúng tôi thường đánh giá các kỹ sư. Và bạn biết đấy, chúng tôi đã dành một hoặc hai giờ để cố gắng điều chỉnh các tiêu chí đánh giá này và những kỳ vọng của chúng tôi. Cho đến khi chúng tôi đặt ra những tiêu chí này, thật khó để nói rằng các bộ phận khác nhau đánh giá như nhau.

2. Kiểm tra chi tiết. Tôi đề nghị ghi chép trong khi những người tham gia lắng nghe báo cáo của người khác. Nếu bạn muốn đưa ra phản hồi cụ thể về bài phát biểu trước công chúng của ai đó, thì bạn cần phải viết ra nguyên văn những cụm từ/lập luận thành công và không thành công của người nói. Phản hồi cụ thể đòi hỏi phải chi tiết và không thể nhớ chúng thành một chuỗi thậm chí 2-3 câu chuyện liên tiếp. Nếu bạn không ghi chép trong quá trình làm việc của nhóm mình: người kiểm tra, nhà phân tích, nhà phát triển, thì sau này bạn sẽ không nhớ chi tiết, đồng nghĩa với việc bạn sẽ không thể đưa ra phản hồi cụ thể.

3. Nói cho chính mình. Đôi khi phản hồi bị mờ nhạt và bị bao phủ bởi một đánh giá chung chung như “lập luận này không thuyết phục”. Đợi đã, tại sao điều này lại không thuyết phục được bạn? Hãy tự mình lên tiếng, đừng trốn đằng sau cái “chúng tôi” trừu tượng. Điều này cũng ngụ ý sự cần thiết phải kiểm tra cảm xúc của người khác. Thực tế này không thuyết phục đối với bạn, nhưng những người khác có thể có quan điểm khác nếu bạn hỏi họ về điều đó. Vì vậy, tôi đã dạy mọi người không nên nói thay cho tất cả mọi người, và đôi khi phải hỏi thăm cảm xúc của người khác.

4. Đừng chấp nhận ý kiến, nhưng hãy xem xét chúng. Không cần thiết phải trả lời mọi phản hồi. Giống như, đây là sự thật, đây là sự thật ở cơ quan có thẩm quyền cao nhất, và tôi sẽ chấp nhận nó ngay bây giờ và bắt tay vào thực hành! Không, đây chỉ là ý kiến ​​của một người. Có lẽ anh ấy là một chuyên gia hoặc người giám sát của bạn - khi đó bạn nên tính đến ý kiến ​​​​của anh ấy, nhưng bạn không bắt buộc phải hoàn toàn chấp nhận nó. Và đây cũng là một phần của văn hóa an toàn mà chúng tôi đã tạo ra trong câu lạc bộ - một người có quyền gật đầu nhưng sẽ tự đưa ra quyết định về những gì mình sẽ thay đổi trong hoạt động của mình và những gì không.

5. Hãy xem xét mức độ. Chúng tôi có một người thử nghiệm đã làm việc cho công ty được 6 năm và anh ấy đã thử nghiệm mọi hệ thống nội bộ từng tồn tại. Anh ấy là một người thử nghiệm xuất sắc nên đã biên soạn một danh sách kiểm tra 28 điểm để đánh giá hiệu suất của mình và luôn tuân theo nó.

Điều này hóa ra không hữu ích lắm vì nó vẫn đáng để tính đến trình độ của người mà chúng tôi đưa ra phản hồi. Ban đầu chúng tôi đồng ý rằng chúng tôi có 3 khối để đánh giá. Đối với người mới bắt đầu, cơ sở để đánh giá họ là khối đầu tiên (liên quan đến cấu trúc của bài phát biểu). Người đó vẫn chưa hiểu mình đang nói với ai; chính xác thì anh ấy muốn nói gì; cái kết bị mờ, v.v. Nếu một người vẫn chưa hiểu ra điều này thì tại sao lại phải nói với anh ta rằng anh ta ít tương tác với khán giả? Những phản hồi như vậy sẽ không hữu ích cho anh ta vì anh ta vẫn chưa thể nhận ra điều đó. Trong việc học, điều quan trọng là phải đi đều đặn, từng bước nhỏ. Vì vậy, tôi đã yêu cầu người thử nghiệm giới hạn bản thân trong ba khối đánh giá của chúng tôi và đưa ra phản hồi dựa trên cấp độ của người có báo cáo mà anh ta đang đánh giá. Kết quả là, anh ấy bắt đầu đưa ra những đề xuất sâu sắc hơn và thú vị hơn về cách cải thiện mọi thứ, và phản hồi của anh ấy trở nên hữu ích hơn do trọng tâm là những điểm quan trọng nhất và dễ đạt được nhất.

6. Quy tắc ba tấm. Khi 5 người cho bạn 3 điểm cộng thì hóa ra là khá nhiều. Bạn cố gắng tính đến tất cả những điều này và áp dụng nó vào thực tế ngay lập tức và bạn biến thành một người tung hứng với quá nhiều đĩa. Khi chuẩn bị cho mỗi màn trình diễn, chỉ chọn 2-3 kỹ năng mà bạn sẽ trau dồi và tập trung thực hiện chúng. Lần tới, hãy tập trung vào các kỹ năng khác. Bằng cách này bạn sẽ cải thiện kết quả trong mỗi lần lặp.

7. Phát triển năng lực. Người đưa ra phản hồi nói: “Đừng nhìn vào các slide phía sau bạn”. Và một câu trả lời hợp lý đến với anh ta: “Thay vào đó tôi nên làm gì?” Người đưa ra phản hồi chân thành muốn giúp đỡ khi anh ta nói: “Đừng làm vậy!” Nhưng người thứ hai không có đủ kiến ​​thức và kinh nghiệm để đưa ra biện pháp thay thế cho hành động “cấm”.

Làm thế nào để phát triển năng lực?

1. Chia sẻ trải nghiệm riêng.
2. Thu hút kinh nghiệm người tham gia.

Bản thân tôi không tự nhận mình là một chuyên gia diễn thuyết trước công chúng. Tôi có nhiều kinh nghiệm hơn mỗi người tham gia một chút, nhưng tổng kinh nghiệm của năm người tham gia sẽ nhiều hơn tôi. Và tôi hỏi: “Bạn làm điều này như thế nào? bạn sẽ làm gì trong tình huống này? Nếu bạn đưa ra báo cáo này, bạn sẽ đặt ra mục tiêu gì cho mình? Ở đây mọi người không chỉ có câu trả lời của riêng mình mà còn có câu trả lời của những người tham gia khác.

Vai trò của tôi ở đây là xác nhận ý tưởng. Đôi khi một người là người cụ thể và những gì hiệu quả với anh ta sẽ không hiệu quả với người khác. Hoặc tôi biết rằng lời đề nghị đó có thể gây hại. Sau đó tôi nói ý kiến ​​của mình nhưng để lại quyền quyết định cho những người tham gia.

Vì vậy, chúng tôi đã hình thành thêm một quy tắc trong câu lạc bộ: Không biết thì nhờ tư vấn. Và tôi thực sự thích điều đó, vì chẳng hạn như khi ai đó không biết nên nói về chủ đề gì, anh ấy có thể đến trò chuyện chung của câu lạc bộ Diễn giả và hỏi: “Bạn đối phó với X như thế nào? Bạn sẽ làm gì nếu Y? Do chúng tôi đã cố gắng xây dựng một bầu không khí an toàn bên trong nên mọi người không ngại đặt câu hỏi, ngay cả khi họ có vẻ ngu ngốc.

Tóm lại: kết quả là điều gì giúp ích cho việc học?

Rất ngắn gọn, kế hoạch rèn luyện các kỹ năng phản hồi mà chúng tôi đã tìm ra có thể được viết như sau:

1. Chỉ những người đã tự mình thực hiện mới có thể đưa ra phản hồi.
2. Đầu tiên chúng ta nói ba điểm cộng, thế là tốt.
3. Chúng tôi nêu ba điểm có thể được cải thiện.
4. Chúng tôi sử dụng các tiêu chí đánh giá mà chúng tôi đã thống nhất và tính đến trình độ của người nói.
5. Chúng ta làm việc trên ba kỹ năng cùng một lúc, không hơn.
6. Chia sẻ kinh nghiệm và sử dụng kinh nghiệm của người khác.
7. Và quan trọng nhất, chúng tôi không cho phép thiếu phản hồi.

Kết quả của câu lạc bộ diễn giả dành cho người tham gia và công ty

Trước khi đến với hội nghị này, tôi đã hỏi các bạn: “Những kỹ năng học được ở Câu lạc bộ Diễn giả có giúp ích gì cho các bạn trong công việc không?” Và đây là phản hồi tôi nhận được từ các thành viên trong câu lạc bộ:

1. Việc truyền đạt ý tưởng của bạn đến nhóm đã trở nên dễ dàng hơn.
2. Phản hồi mang tính phát triển thay vì phản hồi tiêu cực sẽ giúp ích rất nhiều cho cấp dưới và nhân viên mới.
3. Sử dụng phản hồi tích cực thực sự giúp thúc đẩy nhóm.
4. Kỹ năng phản hồi cũng giúp bạn sắp xếp câu trả lời trong các cuộc họp khác và cố gắng đưa ra những gì người khác muốn nghe từ bạn.

Tôi thích bài đánh giá nhất từ ​​người quản lý phát triển ERP của chúng tôi: “Bây giờ, đôi khi họ tự đưa ra phản hồi.” Tôi nghĩ tất cả những phản hồi này là một dấu hiệu rất quan trọng cho thấy mọi người thực sự đã học được điều gì đó.

Nếu bạn không nhận được đủ phản hồi từ người quản lý, đồng nghiệp hoặc cấp dưới của mình, hãy thử yêu cầu trực tiếp. Đôi khi bạn có thể làm điều này trực tiếp. Nếu điều quan trọng là bạn phải nhận được phản hồi cụ thể hơn thì hãy cấu trúc hóa yêu cầu của mình. Viết một lá thư yêu cầu người quản lý/đồng nghiệp/trưởng nhóm của bạn trả lời các câu hỏi cụ thể. Hãy chắc chắn cho biết điều gì là quan trọng đối với bạn và điều bạn muốn nói với người quản lý của mình. Có lẽ không phải nhà quản lý nào cũng có kỹ năng đưa ra phản hồi chất lượng cao - điều này là bình thường. Nhưng nếu bản thân bạn có kỹ năng này, bạn có thể nhận được phản hồi về phẩm chất mà bạn cần từ bất kỳ người nào.

Mũi tiêm văn hóa phản hồi. Vâng, không phải ai cũng thường xuyên ghé thăm câu lạc bộ của chúng tôi. Một số đến gặp nhau và không bao giờ xuất hiện nữa. Nhưng ngay cả những người đã rời đi giờ đây cũng có thể chỉ cho người khác cách đưa ra phản hồi tốt hơn. Mọi người học hỏi từ các ví dụ và nếu có nhiều ví dụ về phản hồi cụ thể và mang tính phát triển thì văn hóa phản hồi sẽ lan rộng. Đặc biệt nếu những ví dụ này được đặt ra bởi những người có thẩm quyền được công nhận.

Làm thế nào để xây dựng đào tạo phản hồi trong nhóm của bạn?

Tất nhiên, bạn có thể dạy phản hồi không phải dựa trên câu lạc bộ diễn giả mà theo một cách khác. Thật tuyệt nếu bạn đã có sẵn ý tưởng! Điều quan trọng nhất là phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

1. Môi trường phù hợp. Một không gian an toàn, nơi có chỗ cho sai sót và cơ hội thử nghiệm.

2. Chủ đề thú vị mới để thảo luận chính. Nó có thể là bất cứ thứ gì: công nghệ mới, phương pháp mới, kỹ thuật.

3. Dễ dàng vào. Để có thể tiếp nhận những người mới tham gia bất cứ lúc nào, cần phải đảm bảo quyền bình đẳng để ý kiến ​​của người mới được lắng nghe và xem xét như ý kiến ​​của người đi trước.

4. Thời lượng và tính đều đặn. Hãy để tôi nhắc lại: đưa ra phản hồi chính xác là một kỹ năng khó. Điều này không thể được dạy một cách nhanh chóng. Tôi nhận thấy rằng các chàng trai của tôi đã học cách tìm ra những mặt tích cực xung quanh phản hồi thứ ba. Ở đâu đó trong khoảng phản hồi thứ 6, chúng ít nhiều đã cụ thể, hữu ích và mang tính xây dựng. Mọi người cần phải liên tục luyện tập để học cách làm điều đó một cách chính xác.

5. Phản hồi về phản hồi. Chúng tôi chắc chắn cần ai đó điều chỉnh cách mọi người rèn luyện kỹ năng phản hồi của họ. Lúc đầu, tôi đưa ra phản hồi về việc nói trước công chúng. Sau đó các thành viên trong câu lạc bộ bắt đầu tự làm và tôi chỉ đưa ra phản hồi về phản hồi của họ. Nghĩa là, nếu bạn muốn trở thành người đứng đầu dự án, câu lạc bộ này, thì bạn cũng sẽ có vai trò là người lãnh đạo, bạn sẽ phải giúp mọi người có được kỹ năng này.

Kết quả là, theo tôi, trong cuộc đấu tranh giữa đào tạo và câu lạc bộ để dạy nhân viên kỹ năng phản hồi, câu lạc bộ chắc chắn sẽ thắng. Bạn có nghĩ có thể tổ chức một câu lạc bộ như vậy ở đây không?

Nguồn: www.habr.com