🥇Cách xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển doanh nghiệp

Chào mọi người! Tôi là Anna Khatsko, Giám đốc nhân sự của Omega-R. Vai trò của tôi liên quan đến việc củng cố chiến lược học tập và phát triển của công ty và tôi muốn chia sẻ kinh nghiệm cũng như kiến thức của mình về cách quản lý sự phát triển nghề nghiệp và chuyên môn của nhân viên theo cách hỗ trợ các ưu tiên kinh doanh quan trọng khác.

Theo nghiên cứu KPMG, 50% các công ty Nga lưu ý rằng thiếu nhân viên CNTT có trình độ theo hồ sơ yêu cầu và 44% cho rằng ứng viên không đủ trình độ. Do đó, mỗi nhân viên đều có giá trị bằng vàng và điều này tự động được phản ánh qua chất lượng sản phẩm mà chúng tôi áp đặt yêu cầu phát triển bắt buộc dựa trên nền tảng và ngôn ngữ hiện đại nhất.

Ban đầu, đào tạo tại Omega-R không phải là yêu cầu quản lý mà là yêu cầu của thị trường. Nếu nhân viên không có công nghệ CNTT mới cần thiết để hoàn thành đơn hàng mới thì công ty sẽ không thể thực hiện đơn hàng. Việc tìm kiếm một nhân viên mới có kỹ năng phù hợp có thể mất hàng tháng, điều này là không thể chấp nhận được. Khá thực tế, thuận tiện và có ích đào tạo độc lập những nhân viên hiện có đã được tích hợp vào quy trình kinh doanh. Chúng tôi tuân thủ quan điểm rằng những nhân viên có giá trị không chỉ có thể có mà còn cần thiết phải được nâng cao trong công ty.

Omega-R đã là một “nơi đào tạo”; nhiều nhân viên của chúng tôi đã phát triển trong công ty từ những thực tập sinh thành những chuyên gia có trình độ cao hoặc thậm chí là trưởng nhóm, đồng thời đã trở thành cố vấn và tấm gương cho những người mới bắt đầu. Chúng tôi sẵn sàng chấp nhận sinh viên thực tập, đánh giá mức độ tham gia của họ và giúp họ thích nghi và trở thành chuyên gia. Trong số các sinh viên có những chàng trai rất tài năng và điều quan trọng là phải kịp thời phát hiện ra họ. Cho dù công ty có đầu tư bao nhiêu vào đào tạo và phát triển thì những khoản đầu tư này vẫn là sự đảm bảo cho sự thành công.

Tại sao phải đào tạo tại chỗ?

Đào tạo nội bộ tại Omega-R không nhằm mục đích lấy chứng chỉ mà là một phần của chiến lược đào tạo và phát triển, tập trung vào việc làm chủ các công nghệ mới và thực hiện các nhiệm vụ công việc chất lượng cao. Nó diễn ra trực tiếp tại văn phòng công ty và khác biệt đáng kể so với đào tạo do nhà cung cấp dịch vụ giáo dục bên ngoài cung cấp.

Trong quá trình đào tạo, nhân viên không chỉ nhận được kiến thức và kinh nghiệm thực tế mà đồng thời nhận thức được các giá trị, chiến lược và mục tiêu của công ty.

Như vậy, việc đào tạo diễn ra theo mô hình “70:20:10»:
70% thời gian là học tập trong quy trình làm việc và công việc hàng ngày: ở đây nhân viên phát triển kinh nghiệm của bản thân, mắc lỗi và sửa chữa sai lầm, làm việc trong một dự án, đào tạo đồng nghiệp, tiến hành tự phản ánh;
20% – học tập xã hội thông qua giao tiếp với đồng nghiệp và quản lý;
10% – đào tạo lý thuyết truyền thống: bài giảng, khóa học, sách, bài báo, hội thảo, cuộc gặp gỡ, hội thảo trên web, chứng chỉ.

Xác định trình độ đào tạo khi tuyển dụng và hoạch định lộ trình nghề nghiệp

Trước tiên, người nộp đơn phải hoàn thành bài kiểm tra để xác nhận kiến thức và kỹ năng, sau đó mới được mời phỏng vấn để đánh giá của chuyên gia. Những người cấp trung và cấp cao có kinh nghiệm có thể bỏ qua giai đoạn nhiệm vụ kiểm tra.

Điều quan trọng đối với chúng tôi là mỗi nhân viên của chúng tôi phải hiểu rõ về kế hoạch phát triển cá nhân của họ trong công ty. Người lính tồi là người không mơ làm tướng. Bức tranh về một tương lai thành công cần phải minh bạch và dễ hiểu ngay từ những ngày đầu đi làm.

Tất nhiên, lập kế hoạch cho con đường sự nghiệp là một quá trình đi từ trường học đến cuộc sống chứ không phải là kết quả, vì vậy kế hoạch cá nhân đôi khi thay đổi. Tuy nhiên, việc lựa chọn con đường sự nghiệp sẽ quyết định việc đào tạo sẽ diễn ra như thế nào. Thông thường sự lựa chọn là giữa con đường sự nghiệp kỹ thuật hoặc quản lý.

Để xác định được con đường sự nghiệp, theo tôi chỉ cần trải qua 5 bước là đủ:

Thiết lập vòng tròn những người đưa ra ý kiến về nhân viên;
Xây dựng, phân phối và thu thập bảng câu hỏi khảo sát về ma trận năng lực để xác định các chỉ số cho các vị trí;
Phân tích bảng câu hỏi và phối hợp kết quả của tất cả nhân viên với quản lý;
Thông báo cho nhân viên về kết quả đánh giá của mình;
Lập kế hoạch nghề nghiệp và phát triển kế hoạch cá nhân.

Theo Josh Bersin, người sáng lập và Giám đốc điều hành của Bersin & Associates, một dấu hiệu cho thấy hệ thống phát triển nghề nghiệp kém là việc các công ty mời nhân viên vào các vị trí quản lý từ bên ngoài. Vì vậy, việc tuân theo kế hoạch nghề nghiệp cá nhân là quan trọng không chỉ đối với nhân viên mà còn đối với công ty.

Nâng cao trình độ kiến thức một cách có hệ thống

Việc phát triển, đào tạo, nâng cao trình độ năng lực diễn ra một cách có hệ thống và thường xuyên. Bất kỳ thẻ chuyên nghiệp nào 7 giai đoạn phát triển không phân biệt vị trí và tuổi tác:

Giai đoạn 1 - giai đoạn lựa chọn: sự lựa chọn nghề nghiệp của một sinh viên hoặc chuyên gia trong lĩnh vực khác;
Giai đoạn 2 - giai đoạn lão luyện: thành thạo một nghề, từ hướng dẫn ngắn hạn đến đào tạo hoặc làm việc nhiều năm;
Giai đoạn 3 - giai đoạn thích ứng: người thích nghi làm quen với công việc, tập thể, nhiệm vụ, khó khăn và hình thành lòng trung thành nhất định với tập thể;
Giai đoạn 4 - giai đoạn nội hóa: nhân viên bước vào nghề với tư cách là một đồng nghiệp chính thức và thực hiện các nhiệm vụ cơ bản một cách độc lập;
Giai đoạn 5 - giai đoạn làm chủ: nhân viên nhận được trạng thái không chính thức của một nhân viên phổ thông hoặc không thể thay thế có khả năng thực hiện các nhiệm vụ phức tạp;
Giai đoạn 6 - giai đoạn thẩm quyền: bậc thầy trở nên nổi tiếng trong giới chuyên môn;
Giai đoạn 7 - giai đoạn cố vấn (theo nghĩa rộng nhất): một bậc thầy tập hợp những người cùng chí hướng và sinh viên xung quanh mình không chỉ thông qua tính chuyên nghiệp cao mà còn thông qua việc đào tạo những chuyên gia giỏi nhất trong lĩnh vực của mình.

Ở Omega-R, đối với người mới, một người cố vấn và người điều hợp cụ thể sẽ được chỉ định trong số các chuyên gia rất trung thành với công ty, những người có kinh nghiệm chuyên môn ít nhất ở cấp trung và một lượng kinh nghiệm làm việc nhất định trong công ty. Trong giai đoạn thích ứng, điều quan trọng không chỉ là đạt được sự hiểu biết về các công nghệ cụ thể và tính chất cụ thể của công việc mà còn phải tiếp thu các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp và trở thành một phần của nhóm. Hiểu được mục tiêu và sứ mệnh là một thành phần quan trọng để thích ứng thành công, làm việc hiệu quả lâu dài và có lòng trung thành cao với công ty.

Những ngày và tuần đầu tiên ở công ty càng rõ ràng và có cấu trúc thì người mới tham gia vào quy trình và thể hiện kết quả càng nhanh hơn. Vào ngày đầu tiên, người mới được giới thiệu với người cố vấn và được cung cấp tài liệu để học, một “tập hồ sơ dành cho người mới” với những thông tin hữu ích và kế hoạch cho thời gian thử việc đã được người giám sát trực tiếp phê duyệt. Chứng nhận không được thực hiện sau 2 tuần nhân viên làm việc tại công ty, sau đó điểm kiểm soát tiếp theo được thiết lập.

Chuyển sang cấp độ phát triển tiếp theo

Để xác định thời điểm thăng chức của một nhân viên, yếu tố chính thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp là việc hoàn thành thành công chứng chỉ.

Có những khoảng thời gian nhất định giữa các lần chứng nhận, được xác định dựa trên kết quả đánh giá trước đó và mỗi nhân viên đều có thông tin về thời gian của lần chứng nhận tiếp theo. Người quản lý nhân sự giám sát các thời hạn này và bắt đầu chuẩn bị trước.

Mỗi nhân viên có quyền liên hệ độc lập với những người chịu trách nhiệm để được cấp chứng nhận đặc biệt. Động lực để được chứng nhận đặc biệt không chỉ phụ thuộc vào thực tế của quá trình chuyển đổi. Những lý do như vậy có thể bao gồm, ví dụ, mức độ phức tạp của dự án hoặc mức lương. Và trên thực tế, chúng tôi coi trọng trách nhiệm và sự quan tâm đến sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp - sự phát triển nghề nghiệp được xây dựng trong văn hóa doanh nghiệp.

Mỗi trưởng nhóm đều tham gia vào quá trình phát triển của nhân viên - đây là cách anh ấy thể hiện trình độ chuyên môn, sự ham học hỏi cũng như những ưu điểm của hệ thống đào tạo và phát triển bằng chính tấm gương của mình. Bất kể sáng kiến chứng nhận diễn ra của ai, trưởng nhóm và những người quản lý khác, dựa trên ma trận năng lực và kinh nghiệm của chính họ, sẽ xác định mức độ sẵn sàng của chuyên gia để chuyển sang cấp độ phát triển chuyên môn tiếp theo. Nếu nhân viên không đạt được chứng chỉ lần đầu tiên thì kỳ thi có thể được thực hiện lại.

Mục tiêu của chứng nhận:

Xác định trình độ hiện tại của chuyên gia;
Tìm hiểu xem một người quan tâm đến việc phát triển theo hướng nào;
Đưa ra phản hồi của nhân viên;
Xác định các vùng tăng trưởng;
Đặt ngày cho chứng nhận tiếp theo.

Mọi người đều biết tình hình trên thị trường lao động, vì vậy mục đích của chứng nhận không phải để đánh giá nhân viên mà để giúp anh ta phát triển.

Đánh giá hiệu suất

Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất của từng nhân viên theo các tiêu chí và mục tiêu của tổ chức đã được thiết lập trước. Đánh giá hiệu quả hoạt động trong lịch sử kéo dài hơn một thế kỷ đã phát triển từ các nguyên tắc quản lý khoa học của Frederick W. Taylor và lần đầu tiên được quân đội Hoa Kỳ sử dụng trong Chiến tranh thế giới thứ nhất để xác định những người thực hiện yếu kém.

Đánh giá hiệu suất rất hữu ích đối với nhân viên vì nó xác định lý do thiếu sự phát triển nghề nghiệp và giải pháp. Công ty có thể xác định một cách minh bạch và khách quan những nhân viên xứng đáng được thăng chức, thăng chức hoặc tăng lương. Điều đáng chú ý là công cụ đánh giá này khá phức tạp và có nhiều cạm bẫy.

Đánh giá hiệu suất được thực hiện trong một số giai đoạn:

Giai đoạn 1 - đào tạo. Điều cực kỳ quan trọng là phải thảo luận về toàn bộ quy trình và mục tiêu của nó với các bên liên quan và người quản lý. Quá trình thu thập phản hồi và cách sử dụng phản hồi đó phải được truyền đạt rõ ràng tới tất cả những người tham gia trong cuộc họp hoặc qua thư. Thực tế cho thấy, nếu không có giai đoạn này, việc đánh giá hiệu suất có thể lãng phí thời gian.

Giai đoạn 2 - tự xem xét. Nhân viên phải nhớ và viết ra những gì mình đã làm trong những tháng hoặc năm qua: những nhiệm vụ và phẩm chất mà nhân viên mong đợi, kể cả khi thực hiện những vai trò bất thường; dự án, hoạt động cơ bản và các hoạt động khác; thành tích và thành công trong công việc; những thiếu sót, thất bại trong công việc cụ thể của nhân viên và bộ phận, tự phê bình thực tế. Vì rất khó để nhớ các chi tiết từ một năm trước nên tốt hơn nên tiến hành đánh giá hiệu suất ít nhất sáu tháng một lần.

Giai đoạn 3 - định nghĩa của người trả lời. Bản thân nhân viên hoặc người quản lý đánh giá hiệu suất sẽ đề cử những người sẽ đánh giá anh ta: người giám sát trực tiếp của anh ta; người quản lý các nhóm khác tham gia hoặc định kỳ tham gia vào các dự án cá nhân cùng với nhân viên, khách hàng; đồng nghiệp (đồng nghiệp trong bộ phận, nhóm dự án không cố định hoặc lâu dài); cấp dưới, bao gồm cả những người mà nhân viên chỉ là người cố vấn.

Giai đoạn 4 - gửi bảng câu hỏi. Ví dụ, một trong những người quản lý đánh giá hiệu suất, trưởng bộ phận, phân tích đánh giá mà nhân viên đưa ra cho chính mình, yêu cầu làm rõ thông tin nếu nhân viên cung cấp mơ hồ, chuẩn bị một bảng câu hỏi và gửi cho người trả lời. Vì mỗi nhân viên của công ty nhận được một số bảng câu hỏi nên cần phải đặt ra thời hạn hợp lý cho mỗi tờ để có thời gian đọc và hoàn thành một cách chu đáo.

Giai đoạn 5 - tiến hành đánh giá. Mỗi người trả lời xem xét bản tự đánh giá của nhân viên, đưa ra đánh giá chung nhất định về cách anh ta nhìn nhận chất lượng thực hiện nhiệm vụ được mong đợi từ nhân viên, đưa ra nhận xét tiết lộ lý do cụ thể để đánh giá và các đề xuất chi tiết có thể có để phát triển.

Giai đoạn 6 - phân tích dữ liệu. Việc thảo luận về kết quả có thể gây ra hiểu lầm, vì vậy điều quan trọng là phải duy trì mức độ bảo mật ở mức độ nào đó vì mỗi đánh giá được đưa ra, dù tích cực hay tiêu cực, đều mang tính chủ quan và đôi khi mang tính khiêu khích. Trong mọi trường hợp, tốt hơn hết là người tổ chức đánh giá hiệu suất nên bắt đầu thảo luận về kết quả với trưởng bộ phận bằng những dữ liệu tổng quát về công ty và bộ phận. Đề án tương tự được sử dụng khi giao tiếp trong bộ phận. Hơn nữa, đối với một số nhân viên, những đánh giá rõ ràng không công bằng dựa trên sở thích cá nhân có thể bị lộ ra. Điều này có thể thấy ở việc điền hình thức, thiếu chi tiết cụ thể hoặc thể hiện cảm xúc quá mức trong các nhận xét về đánh giá trong bảng câu hỏi.

Giai đoạn 7 - kế hoạch phát triển. Dựa trên kết quả, cần xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể để giúp mỗi nhân viên phát triển: đào tạo cụ thể, chuyển tạm thời hoặc lâu dài sang vị trí khác, làm việc trong một dự án mới, hướng dẫn của người cố vấn mới, kỳ nghỉ, điều chỉnh quản lý thời gian , và các hoạt động khác.

Giai đoạn 8 - thay đổi theo dõi. Về bản chất, giai đoạn này có thể được gọi là chuẩn bị và tiến hành đánh giá hiệu suất tiếp theo, vì để lường trước được nó, nhân viên bắt đầu theo dõi trước mọi thứ họ phải nêu trong bảng câu hỏi và chú ý hơn đến các hoạt động của mình.

11 lý do khiến việc đánh giá hiệu suất có thể thất bại

Trong quá trình đánh giá hiệu suất, bạn có thể mắc những lỗi nhỏ, một số lỗi chỉ có thể sửa được trong lần đánh giá hiệu suất tiếp theo. Vì vậy, giai đoạn chuẩn bị đầu tiên cũng quan trọng như tất cả những giai đoạn khác. Vì vậy, những thiếu sót và thất bại phổ biến nhất là:

Câu hỏi không phù hợp trong khảo sát. Một cuộc khảo sát lớn gồm hơn 10 câu hỏi, bao gồm các vấn đề chung của công ty, phải được đặt tách biệt với cuộc khảo sát đánh giá hiệu suất quan trọng liên quan đến một bộ phận hoặc nhân viên cụ thể.
Người quản lý tránh né những chủ đề khó. Việc tự đánh giá có thể làm nổi bật quan điểm của một nhân viên, bộ phận hoặc công ty dẫn đến một cuộc tranh luận sôi nổi, nhưng đánh giá của người quản lý lại bỏ qua điều này. Trong trường hợp này, chúng ta có thể kết luận rằng người quản lý cần được đào tạo về điểm nóng.
Thiếu tính cụ thể trong câu trả lời và nhận xét. Điều này có thể cho thấy các câu hỏi được soạn thảo không chính xác, thiếu công việc giải thích với người tham gia và cần phải sửa chữa. Thái độ tâm lý dai dẳng của người trả lời, ảnh hưởng đến xếp hạng trên tất cả các bảng câu hỏi mà anh ta điền vào và buộc anh ta phải đưa ra xếp hạng và nhận xét tương tự, sẽ làm giảm mức độ liên quan của xếp hạng mà anh ta đưa ra trong phân tích.
Thiếu sự đánh giá của người giám sát trực tiếp. Chính anh ta là người biết rõ mọi thứ về trách nhiệm chính thức và bất thành văn trong bộ phận và có thể đưa ra đánh giá khách quan và chặt chẽ nhất. Ngoài ra, trong trường hợp một nhân viên trong bộ phận ngang có sự lãnh đạo không chính thức vô điều kiện, bạn không nên hoàn toàn dựa vào đánh giá của đồng nghiệp của anh ta trong bộ phận.
Sự thiên vị cố ý hoặc vô ý. Trong hàng loạt các đánh giá được biên soạn cho một nhân viên, có thể có một số đánh giá khác thường và không phải lúc nào cũng đáng tin cậy, vì vậy đánh giá trung bình chủ yếu được tính đến. Hơn nữa, việc đánh giá có thể dựa trên sở thích và không thích cá nhân, mong muốn tránh xung đột, điều này có thể thấy ở việc các nhận xét thiếu dữ kiện và chỉ số định lượng.
chủ nghĩa hư vô hợp pháp. Nếu một công đoàn đã được thành lập trong công ty, thì việc phối hợp với nó các thủ tục đánh giá hiệu quả hoạt động và hậu quả của nó đối với nhân viên là điều hợp lý, vì các tác động nhân sự, chẳng hạn như sa thải, chuyển sang vị trí khác, tăng hoặc giảm lương, đều có thể xảy ra. được điều chỉnh bởi luật lao động và các quy định.
Mâu thuẫn giữa mục tiêu tăng năng suất và mục tiêu đánh giá hiệu quả công việc. Nếu mục tiêu tăng năng suất dẫn đến vi phạm các quy tắc đạo đức, yêu cầu pháp lý hoặc chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì rõ ràng nó sẽ cản trở việc học tập sau khi đánh giá hiệu suất.
Cuộc khảo sát phù phiếm/nghiêm túc. Nếu nhân viên không được thông báo đầy đủ về bản chất và mục đích của việc đánh giá hiệu suất, họ có thể coi việc đánh giá đó không đủ nghiêm túc và chính thức hoặc quá nghiêm túc vì sợ mất việc hoặc mức lương và sẽ cố gắng cải thiện xếp hạng của họ một cách giả tạo.
Dịch sai điểm thành tiền thưởng. Hệ thống xếp hạng không được đảm bảo rằng tiền thưởng sẽ nhỏ hay lớn. Nếu tiền thưởng dành cho tất cả mọi người thì việc đánh giá hiệu suất sẽ trở thành tín hiệu để nhân viên thư giãn.
Danh sách người trả lời không đầy đủ. Một nhân viên có thể cố tình loại khỏi danh sách những người trả lời những người mà anh ta làm việc định kỳ hoặc thường xuyên. Trong trường hợp này, phải làm rõ rằng bất kỳ ai cũng có thể được đưa vào danh sách người trả lời nếu có lý do chính đáng.
Phong cách chỉ thị. Một số nhà quản lý sợ rơi vào tình thế không thoải mái nên không thảo luận về kết quả đánh giá mà chỉ nói với cấp dưới phải làm gì và làm như thế nào. Đánh giá hiệu suất là giao tiếp hai chiều vì mục đích hiệu quả.

Đánh giá hiệu suất là một phần chuẩn bị trong việc hình thành chiến lược đào tạo và phát triển. Mỗi công ty tạo ra chiến lược riêng của mình, nhưng trong mọi trường hợp, nhiệm vụ chính của chiến lược đào tạo và phát triển là quản lý sự phát triển của nhân viên theo cách hỗ trợ các ưu tiên kinh doanh quan trọng khác. Chức năng học tập và phát triển trong một tổ chức đóng vai trò chiến lược trong năm lĩnh vực:

Phát triển tiềm năng của nhân viên;
Thu hút và giữ chân nhân tài;
Động viên và thu hút nhân viên;
Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng;
Xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp.

Do đó, chiến lược đào tạo và phát triển liên quan đến việc tạo ra 8 thành phần chính của hệ sinh thái đào tạo và phát triển theo chu kỳ khép kín trong công ty, việc xây dựng chiến lược này bắt đầu bằng việc đưa đào tạo và phát triển phù hợp với chiến lược kinh doanh. Như được hiển thị Nghiên cứu của McKinsey, chỉ 40% công ty xác nhận rằng chiến lược học tập và phát triển của họ phù hợp với mục tiêu chiến lược và 60% công ty không có sự liên kết rõ ràng giữa chiến lược học tập và phát triển với mục tiêu kinh doanh. Đó là lý do tại sao các chương trình đào tạo không nên do bộ phận nhân sự phát triển một cách độc lập mà phải do các bộ phận dưới sự lãnh đạo của tổ chức và phối hợp với bộ phận nhân sự phát triển.

Có thể giả định rằng việc triển khai hệ thống đào tạo và phát triển sẽ lấy đi không chỉ nguồn tài chính của công ty mà còn cả thời gian làm việc của nhân viên. Trên thực tế, chi phí đào tạo và phát triển thấp hơn nhiều so với lợi ích thực sự mà công ty mang lại:

Cải thiện hiệu suất của nhân viên: Đào tạo củng cố sự tự tin của anh ấy và giúp công ty chiếm vị trí dẫn đầu.
Tăng sự hài lòng của nhân viên và tinh thần đồng đội: Công ty cho nhân viên thấy rằng họ được đánh giá cao, đầu tư vào họ và cho họ cơ hội tiếp cận các chương trình đào tạo mà có thể họ chưa biết.
Làm việc với điểm yếu: trong bất kỳ nhóm nào cũng có những liên kết yếu, có thể là từng nhân viên hoặc quy trình kinh doanh. Đào tạo và phát triển nâng cao tất cả nhân viên lên cùng một cấp độ, trong đó mỗi người trong số họ có thể thay thế cho nhau và độc lập.
Tăng năng suất và tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng: đào tạo liên tục cho đồng nghiệp thúc đẩy trách nhiệm nội bộ đối với các quy trình trong công ty và động lực tăng năng suất lao động.
Tăng cường đổi mới trong các chiến lược và sản phẩm mới: trong quá trình phát triển nghề nghiệp, những ý tưởng mới được tìm kiếm, sự sáng tạo được nuôi dưỡng và những nỗ lực nhìn nhận các tình huống theo cách khác được khuyến khích.
Giảm luân chuyển nhân viên: Đóng góp của người sử dụng lao động để giữ chân nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng.
Củng cố hồ sơ và danh tiếng của công ty: Có chiến lược đào tạo và phát triển mạnh mẽ sẽ củng cố thương hiệu của công ty, thu hút sinh viên, sinh viên tốt nghiệp, đồng nghiệp từ các công ty khác và thu thập hàng loạt ứng viên, cho phép bạn chọn ra những người có triển vọng nhất.

Một hệ thống đào tạo và phát triển doanh nghiệp không thể được thực hiện chỉ trong một đêm. Có rất nhiều sai sót bạn có thể mắc phải trong quá trình thực hiện. Nguyên nhân chính là sự khác biệt giữa chiến lược phát triển và sứ mệnh của doanh nghiệp. Với việc triển khai phù hợp, công ty sẽ nuôi dưỡng sự cạnh tranh lành mạnh và thương hiệu dẫn đầu, giúp tăng trưởng lợi nhuận của công ty, củng cố vị thế của mình trên thị trường dịch vụ CNTT, tham gia vào cuộc cạnh tranh thực sự bên ngoài với những người dẫn đầu thị trường và tính linh hoạt về mặt chiến lược.

Nguồn: www.habr.com

Cách xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển doanh nghiệp