Có hai thách thức chính đối với sự thay đổi của tổ chức: bắt đầu và không bỏ cuộc. Hơn nữa, thật kỳ lạ, không bỏ cuộc còn khó hơn bắt đầu.
Thật khó để bắt đầu nếu những thay đổi lớn được lên kế hoạch. Giải pháp cho vấn đề này rất đơn giản - bạn cần bắt đầu từng chút một, từng phần một. Hãy để tôi nhắc bạn với các chuyên gia - điều này được gọi là nhanh nhẹn, và cũng - thất bại nhanh, thất bại rẻ. Bạn thực hiện một bước, đánh giá nó, vứt nó đi hoặc bỏ nó đi, và bạn thực hiện bước tiếp theo. Tôi sẽ nói với những người có trình độ học vấn nghiêm túc hơn rằng đây là một chu kỳ Deming tầm thường chứ không phải một phát minh thời thượng của hipster.
Nhưng sau đó những thay đổi mờ dần. Sự nhiệt tình biến mất, những bước đi mới không được thực hiện, thậm chí không được phát minh ra. Những thay đổi đã được thực hiện đang dần được khôi phục. Và mọi thứ trở lại bình thường.
Theo quan sát của tôi, việc “ném” hầu như luôn xảy ra vào tháng thứ hai.
Từ cuộc sống của nhà máy, tôi nhớ rằng ở đó cũng xảy ra tình trạng rác thải tương tự. Tháng đầu tiên à-này-này, mọi người chạy khắp nơi, náo nhiệt, thể hiện sự hiệu quả, nhiệt tình như đài phun nước, “à, bây giờ mọi chuyện sẽ khác!”
Và trong tháng thứ hai hầu như luôn có sự thất bại. Các chỉ số đang dần trượt xuống các giá trị trước đó của chúng. Sự nhiệt tình phai nhạt, kiệt sức xảy ra, mọi người chửi thề, chửi thề và nhất trí từ bỏ những thay đổi mà họ đã bắt đầu. Để làm hài lòng các nhà phê bình và quan sát. Tất nhiên, những người khởi xướng thay đổi sau đó không còn phải đối mặt với những điều vô nghĩa như vậy nữa.
Đây là lời nguyền của tháng thứ hai. Vì nó, những thay đổi dừng lại. Nhưng điều tồi tệ nhất là những người tham gia thay đổi không chỉ từ chối những gì họ đã làm trong tháng đầu tiên mà còn cả ý tưởng về bất kỳ thay đổi nào. Đến mức họ đứng vào hàng ngũ những người chỉ trích và quan sát (“Tôi đã không thành công, vì vậy đừng thử”).
Thực ra, không có lời nguyền nào nếu bạn phá bỏ nó. Hãy thử.
Đầu tiên, tháng thậm chí đến từ đâu? Mọi thứ ở đây đều tầm thường - hầu hết các công ty đều có báo cáo truyền thống hàng tháng. Mục tiêu thay đổi được đặt ra trong một tháng (“tháng này chúng ta cần…”). Thật dễ dàng để vượt qua - làm việc trong nhiều tuần (chúng tôi đã làm điều này tại nhà máy), trong nhiều thập kỷ (đây là cách một nhà máy mà tôi biết đã hoạt động) hoặc sử dụng các lần chạy nước rút với thời lượng phù hợp.
Thứ hai là bắt đầu thay đổi “bằng tay”. Trong tháng đầu tiên, các quy trình, hệ thống và công cụ vẫn chưa được xây dựng. Mọi thứ đều được thực hiện bằng chân, nhanh chóng, sử dụng những phương pháp đơn giản nhất, “nào, thôi”, v.v. Kết quả nhanh chóng, nhưng không có hệ thống. Việc tái cơ cấu thực sự vẫn chưa diễn ra, mọi người chỉ bóp bánh chạy về đích.
Vào tháng thứ hai, bạn nhận ra rằng chạy với bánh bao đã vắt là điều bất tiện. Tôi muốn sự nhất quán, trật tự, rõ ràng và minh bạch. Hơn nữa, mọi người đều muốn nó. Người khởi xướng thay đổi cảm thấy mệt mỏi khi phải chạy loanh quanh, quản lý vi mô, theo dõi tất cả các nhiệm vụ và nhảy vào bất kỳ sai lệch nào. Mọi người mệt mỏi với việc liên tục thay đổi hướng đi, các quy tắc thay đổi hàng ngày, áp lực và thúc giục liên tục.
Thứ ba, một số phương pháp của tháng đầu tiên phải bỏ đi. Thật không may, đây thường là những phương pháp mang lại kết quả gia tăng đáng kể. Trong thời gian ngắn, chúng có hiệu quả nhưng không thể sử dụng lâu dài.
Tất cả những điều này cộng lại tạo thành lời nguyền của tháng thứ hai. Một lựa chọn xuất hiện: tiếp tục chạy với dùi ở phía sau, hoặc dừng lại, suy nghĩ và hệ thống hóa các hoạt động của bạn. Thật dễ dàng để đoán những gì mọi người chọn.
Nhưng ở đây một rắc rối mới lại xảy ra - hóa ra việc hệ thống hóa trải nghiệm đua vượt chướng ngại vật không hề dễ dàng như vậy. Vẽ ra một quy trình mang lại hiệu quả là một chuyện. Nó hoàn toàn khác – của riêng bạn được quá trình này. Điều này thường được gọi là “đắm chìm trong quản lý hoạt động”.
Chỉ cần bạn chạy xung quanh và tát, mọi thứ sẽ ổn. Ngay khi bạn đi nghỉ hoặc ngồi nghỉ ngơi, mọi người sẽ ngừng làm việc với cường độ như nhau. Vì không có quy trình, hướng dẫn, phương pháp thực hiện. Chỉ có bạn với chiếc còng, sự thuyết phục và giúp đỡ của bạn.
Vậy chúng ta nên làm gì? Chấp nhận lời nguyền của tháng thứ hai như một điều ác cần thiết. Tất nhiên, hãy cố gắng không để thất bại hoặc thất bại quá nặng.
Nhưng cái chính là biến trải nghiệm của tháng đầu tiên thành hệ thống. Tháng đầu tiên dành cho việc này – các thử nghiệm, thử nghiệm các giả thuyết, cũng nhanh nhẹn và thất bại nhanh, thất bại rẻ. Mục tiêu của anh là nhanh chóng hiểu được phương pháp nào hiệu quả và phương pháp nào không. Đừng dành nhiều thời gian và tiền bạc cho tự động hóa, phương tiện kỹ thuật hoặc các cuộc trò chuyện. Tạo một dàn diễn viên, một hình ảnh về một quá trình khả thi.
Và trong tháng thứ hai hãy biến nó thành một hệ thống. Không cần lo lắng về thực tế là kết quả sẽ bị chùng xuống.
Đúng là còn có bên thứ hai – những người ra lệnh thay đổi. Bạn dường như hiểu rằng trong tháng thứ hai sẽ có thất bại, mọi việc cần phải giải quyết và đưa vào đường ray. Nhưng khách hàng không biết và yêu cầu sự tăng trưởng mới.
Hãy để họ, những khách hàng, đọc văn bản này. Nếu họ muốn có kết quả tức thì và thua lỗ cao, họ sẽ tiếp tục gây áp lực cho bạn. Nếu họ muốn tăng trưởng bền vững, họ sẽ cho bạn thời gian để hệ thống hóa những thay đổi.
Tuy nhiên, đừng quên rằng lời nguyền của tháng thứ ba không hề tồn tại.
Nguồn: www.habr.com