大家好！ 我是 Anna Khatsko，Omega-R 的人力資源總監。 我的職責包括加強公司的學習和發展策略，我想分享我的經驗和知識，了解如何以支持其他關鍵業務優先事項的方式管理員工專業和職業發展。
根據 ，50% 的俄羅斯公司指出缺乏符合要求的合格 IT 員工，44% 的公司指出候選人資格不足。 因此，每個員工都是有價值的，這自動反映在產品的品質上，為此我們強制要求基於最現代的平台和語言進行開發。
最初，Omega-R 的培訓不是管理層的要求，而是市場的要求。 如果員工不具備完成新訂單所需的新IT技術，那麼公司將無法履行訂單。 尋找具有合適技能的新員工可能需要幾個月的時間，這是不可接受的。 很真實，方便， 獨立培訓已融入業務流程的現有員工。 我們堅持這樣的觀點：有價值的員工不僅是可能的，而且是需要在公司內部培養的。
Omega-R已經是一個「訓練場」；我們的許多員工在公司內從實習生成長為高素質的專家甚至團隊領導，並且已經成為初學者的導師和榜樣。 我們很樂意接受學生實習，評估他們的參與程度，並幫助他們適應並成為專業人士。 學生中不乏有才華的人，及時發現他們很重要。 無論公司在培訓和發展方面投入多少，這些投資都是成功的保證。
為什麼要進行在職訓練？
Omega-R的內部培訓不是為了獲得證書，而是培訓和發展策略的一部分，重點是掌握新技術和執行高品質的工作任務。 它直接在公司辦公室進行，與外部教育服務提供者提供的培訓有很大不同。
在培訓過程中，員工不僅獲得知識和實務經驗，同時感知公司的價值觀、策略和目標。
因此，訓練是根據模型“»：
70%的時間是在工作流程和日常任務中學習：員工在這裡累積自己的經驗，犯錯並改正錯誤，從事項目，培訓同事，進行自我反思；
20%－透過與同事和管理階層的溝通進行社交學習；
10% – 傳統理論培訓：講座、課程、書籍、文章、研討會、聚會、網路研討會、認證。
在招募和規劃職業道路時確定培訓水平
申請人首先完成測試任務以確認知識和技能，然後才被邀請參加面試以接受專家評估。 有經驗的中老年人可以跳過測試任務階段。
對我們來說重要的是，我們的每位員工都了解他們在公司的個人發展計畫。 一個壞士兵是一個不夢想成為將軍的人。 從工作的第一天起，成功未來的景象就應該是透明且易於理解的。
當然，規劃職業道路是一個從學校到一生的過程，而不是結果，因此個人計劃有時會改變。 然而，職業道路的選擇決定了訓練的方式。 通常是在技術或管理職業道路之間進行選擇。
確定職業道路，在我看來，經過5個步驟就足夠了：
- 建立對員工提出意見的人圈；
- 制定、分發和收集問卷，並對能力矩陣進行調查以確定職位指標；
- 分析問卷並協調所有員工與管理階層的結果；
- 告知員工其評估結果；
- 職業規劃和個人計劃的製定。
Bersin & Associates 創辦人兼執行長 職涯發展體係不佳的一個標誌是，公司從外部邀請員工擔任管理職。 因此，遵循個人職涯規劃不僅對員工很重要，對公司也很重要。
知識水準的系統提升
有系統地、定期地進行發展、培訓和提高能力水準。 任何專業通行證 不論職位和年齡：
階段1 - 選擇階段：學生或其他領域的專業人士所選擇的職業；
階段2 - 熟練階段：掌握一項職業，從短期指導到多年的訓練或工作；
階段3 - 適應階段：適應者習慣工作、團隊、任務、困難，並對團隊形成一定的忠誠度；
階段4 - 內化階段：員工以正式同事的身份進入該行業並獨立執行基本任務；
階段5 - 掌握階段：員工獲得能夠執行複雜任務的不可替代或通用員工的非正式地位；
階段6 - 權威階段：大師在專業圈變得家喻戶曉；
階段7 - 指導階段 （最廣泛的意義上）：大師不僅透過高度的專業精神，而且還透過教育他的領域中最優秀的專業人士來聚集志同道合的人和學生。
在Omega-R，對於新人來說，會從對公司高度忠誠、至少有中級以上專業經驗、在公司有一定工作經驗的專家中指派一名特定的導師和適應者。 在適應期，不僅要了解具體的技術、工作的具體情況，也要吸收企業文化的特點，成為團隊的一部分。 了解目標和使命是成功適應、長期卓有成效的工作和對公司高度忠誠的重要組成部分。
在公司的頭幾天和幾週越清晰、越有條理，新員工加入流程並展示成果的速度就越快。 第一天，新人會被介紹給導師，並獲得學習材料、包含有用資訊的「新手資料夾」以及經直接主管批准的試用期計畫。 員工在公司工作兩週後進行零認證，然後設定下一個控制點。
邁向下一個發展階段
要確定員工的晉升時刻，職涯成長的主要觸發因素是成功完成認證。
認證之間有一定的時間間隔，根據上次評估的結果確定，每位員工都有關於下一次認證時間的資訊。 人力資源經理監控這些截止日期並提前啟動準備工作。
每位員工都有權獨立聯繫負責人以獲得特殊認證。 獲得非凡認證的動機不僅取決於過渡本身的事實。 這些原因可能包括，例如，專案的複雜性或薪資水準。 事實上，我們重視個人和職業成長的責任和興趣——職業發展已融入企業文化中。
每個團隊領導者都參與員工的發展過程——這就是他透過自己的例子來展示專業水平、學習興趣以及培訓和發展系統的優勢。 無論認證由誰發起，團隊領導和其他經理都會根據能力矩陣和自己的經驗，確定專家是否準備好進入下一個專業發展水平。 如果員工第一次未能通過認證，則可以重新參加考試。
認證目標：
- 確定專家目前的等級；
- 找出一個人有興趣往哪些方向發展；
- 向員工提供回饋；
- 確定增長區；
- 設定下次認證的日期。
大家都知道勞動市場的狀況，所以認證的目的不是評斷員工，而是幫助他成長。
績效考核
績效評估是一種系統性、定期的程序，根據預先制定的標準和組織目標評估單一員工的績效和生產力。 績效評估已有一個多世紀的歷史，源自於 Frederick W. Taylor 和 第一次世界大戰期間識別表現不佳的人。
績效評估對員工很有用，因為它可以找出缺乏職涯發展的原因和解決方案。 公司可以透明、客觀地甄別值得升遷、升遷或加薪的員工。 值得注意的是，這個評估工具相當複雜，而且有許多陷阱。
績效考核分幾個階段進行：
階段1 - 訓練。 與利害關係人和管理者討論整個程序及其目標非常重要。 應在會議或郵件中向所有參與者明確傳達收集回饋的流程以及如何使用回饋。 實踐表明，如果沒有這個階段，績效評估可能只是浪費時間。
階段2 - 自我檢討。 員工必須記住並寫下他在過去幾個月或一年中所做的事情：員工期望的任務和素質，包括在執行不尋常的角色時； 項目、基本活動和其他活動； 工作成就和成功； 員工和部門在具體工作上的缺點、失誤，事實中的自我批判。 由於很難記住一年前的細節，因此最好至少每六個月進行一次績效評估。
階段3 - 受訪者的定義。 員工本人或績效評估經理提名對他進行評估的人：他的直接主管； 參與或定期與員工、客戶一起參與個別專案的其他團隊的經理； 同事（部門同事、非常任或永久專案團隊）； 下屬，包括那些員工只是導師的人。
階段4 - 發放問卷。 績效考核經理之一（例如部門主管）分析員工對自己的評估，如果員工提供的資訊含糊，則要求其澄清，準備一份問卷並發送給受訪者。 由於公司的每位員工都會收到多份問卷，因此有必要為每張問卷設定一個合理的截止日期，以便有時間認真閱讀和完成。
階段5 - 進行評估。 每位受訪者都會檢視員工的自我評價，對他如何看待員工的任務績效品質進行一定的整體評估，並給予評論，揭示評估的具體原因，以及可能的詳細發展建議。
階段6 - 數據分析。 對結果的討論可能會引起誤解，因此保持一定程度的保密性非常重要，因為給予的每個評級，無論是正面還是負面，都是主觀的，有時甚至具有挑釁性。 無論如何，績效考核組織者最好從公司和部門的概括數據開始與部門負責人討論結果。 部門內部溝通時也使用相同的方案。 而且，對於某些員工來說，基於個人喜好的明顯不公平的評估可能會被揭露。 這可以從問卷填寫的形式、缺乏細節或評估評論中過於情緒化的情況中看出。
階段7 - 發展計劃。 根據結果，應制定具體行動計劃，引導每位員工成長：具體培訓、臨時或永久調動到另一個職位、從事新專案、新導師的指導、休假、時間管理調整，以及其他活動。
階段8 - 變更跟踪。 事實上，這個階段可以稱為準備和進行下一次績效評估，因為在預期中，員工開始提前追蹤他們在問卷中必須指出的所有內容，並更加關注他們的活動。
績效考核失敗的 11 個原因
在績效考核期間，你可能會犯一些小錯誤，其中一些錯誤只能在下一次績效考核時糾正。 因此，第一階段的準備工作與其他階段一樣重要。 因此，最常見的缺點和失敗是：
- 調查中提出不當的問題。 包含 10 多個問題的大型調查涵蓋了公司常見的問題，並應與與特定部門或員工相關的關鍵績效評估調查分開。
- 經理迴避困難的話題。 自我審查可能會突顯員工、部門或公司的一個值得激烈辯論的觀點，但經理的評估卻忽略了這一點。 在這種情況下，我們可以得出結論，經理需要針對熱點進行培訓。
- 答案和評論缺乏具體性。 這可能表示問題撰寫不正確，缺乏對參與者的詮釋工作，需要修正。 受訪者持續的心理態度會影響他填寫的所有問卷的評分，並迫使他給予類似的評分和評論，這應該會降低他在分析中給出的評分的相關性。
- 缺乏直接主管的評估。 他對部門中正式和不成文的職責瞭如指掌，並且能夠給予最嚴格和客觀的評估。 另外，在橫向部門一名員工無條件非正式領導的情況下，你不應該完全依賴他部門同事的評估。
- 有意或無意的偏見。 在對員工進行的大量評估中，可能會有一些不尋常的評估，這些評估不應該總是被信任，因此主要考慮平均評估。 而且，評估可能基於個人好惡、避免衝突的願望，這可以從評論中缺乏事實和量化指標中看出。
- 法律虛無主義。 如果公司成立了工會，那麼與其協調績效評估程序及其對員工的影響是有意義的，因為人事影響，例如解僱、調動、加薪或減薪等，都會受到影響。受勞動法律法規監管。
- 提高生產力的目標與績效考核目標不一致。 如果提高生產力的目標導致違反道德規則、法律要求或產品和服務質量，那麼它顯然會幹擾績效評估後的學習。
- 無聊/嚴肅的調查。 如果員工沒有被告知績效評估的全部本質和目的，他們可能會不夠認真和正式地對待它，或者因為擔心失去工作或工資水平而過於認真，並會試圖人為地提高他們的評級。
- 將成績錯誤地轉換為獎金。 評級系統不應保證獎金要么小要么大。 如果獎金是給所有人的，那麼績效評估就會成為員工放鬆的訊號。
- 受訪者名單不完整。 員工可能會故意將那些與他定期或定期共事的人從受訪者名單中排除。 在這種情況下，必須明確指出任何人都可以被列入受訪者名單，但須有正當理由。
- 指令風格。 有些管理者非常害怕處於不舒服的境地，以至於他們不討論評估的結果，而只是告訴下屬要做什麼以及如何做。 績效考核是為了效率而進行的雙向溝通。
績效評估是製定培訓和發展策略的準備部分。 每家公司都會制定自己的策略，但無論如何，培訓和發展策略的主要任務是以支援其他關鍵業務優先事項的方式管理員工的發展。 組織中的學習和發展職能在五個領域中發揮戰略作用：
- 開發員工潛力；
- 吸引和留住人才；
- 激勵和吸引員工；
- 創建雇主品牌；
- 創造企業文化價值觀。
因此，培訓與發展策略涉及創建公司培訓與發展閉環生態系統的8個主要組成部分，其建構首先是使培訓與發展與業務策略保持一致。 如圖所示 ，只有40%的公司確認他們的學習和發展策略與策略目標一致，60%的公司沒有將他們的學習和發展策略與業務目標明確一致。 因此，培訓項目不應該由人力資源部門獨立制定，而是由組織領導下的各部門與人力資源部門合作制定。
可以想像，培訓和發展系統的實施不僅會佔用公司的財力，還會佔用員工的工作時間。 事實上，培訓和開發的成本遠低於公司的實際收益：
- 提升員工績效：培訓增強了他的自信心，幫助公司佔據領先地位。
- 提高員工滿意度和團隊士氣：公司向員工表明他們受到重視，對他們進行投資，並為他們提供他們可能不知道的培訓機會。
- 針對薄弱環節開展工作：任何團隊都存在薄弱環節，無論是員工個人或業務流程。 培訓和發展將所有員工提升到同一水平，每個人都是可互換且獨立的。
- 提高生產力並遵守品質標準：同事的持續訓練可以培養對公司流程的內部責任感以及提高勞動生產力的動力。
- 增加新策略和產品的創新：在專業發展過程中，尋求新想法，培養創造力，並鼓勵嘗試以不同的方式看待情況。
- 減少員工流動率：雇主繳款可以留住員工並降低招募成本。
- 加強公司的形象和聲譽：擁有強大的培訓和發展策略可以增強公司的品牌，吸引學生、畢業生、其他公司的同事，並收集申請人隊列，讓您選擇最有前途的人。
企業的培訓和發展體係不可能一蹴可幾。 在實施過程中你可能會犯很多錯誤。 主要是發展策略與企業使命的脫節。 透過正確的實施，公司可以培養健康的競爭和領導品牌，從而發展為公司利潤的成長、鞏固其在 IT 服務市場的地位、參與與市場領導者的真正外部競爭以及策略靈活性。
來源： www.habr.com