組織變革有兩個關鍵挑戰：開始和不放棄。 而且，奇怪的是，不放棄比開始更困難。
如果計劃進行大的改變，那麼開始就很困難。 這個問題的解決方案很簡單——你需要一點一點地開始。 讓我提醒各位專家──這就是所謂的敏捷，而且──快速失敗，廉價失敗。 你踏出了一步，評估它，要么扔掉它，要么留下它，然後你就進行下一步。 我會告訴受過更嚴肅教育的人，這是一個平庸的戴明循環，而不是一個時髦的潮人發明。
但隨後這些改變就會消失。 熱情消失了，沒有採取新的步驟，甚至沒有發明新的步驟。 所做的更改將逐漸回滾。 一切都恢復正常。
據我觀察，「扔」幾乎總是發生在第二個月。
從工廠的生活來看，我記得那裡也發生過同樣的垃圾。 第一個月啊嘿嘿，大家都跑來跑去，忙忙碌碌，效率高漲，熱情如泉湧，“好了，現在一切都會不一樣了！”
而到了第二個月，幾乎總是失敗。 各項指標正穩定下滑至之前的數值。 熱情消退，倦怠出現，每個人都發誓、發誓並一致放棄他們已經開始的改變。 讓批評家和觀察家高興的是。 當然，後來變革的發起者就不再理會這些廢話了。
這是二月的詛咒。 因此，改變停止了。 但最糟糕的是，改變的參與者不僅拒絕他們在第一個月所做的事情，而且根本拒絕任何改變的想法。 以至於他們加入了批評者和觀察者的行列（「我沒有成功，所以不要嘗試」）。
其實打破了就沒有詛咒了。 咱們試試吧。
首先，月份是從哪裡來的？ 這裡的一切都很平庸——大多數公司都有傳統的月度報告。 改變的目標設定為一個月（「這個月我們需要…」）。 這很容易克服——工作幾個星期（我們在工廠就是這樣做的），工作幾十年（這是我認識的一家工廠的工作方式），或者使用合適長度的衝刺。
第二是「手動」開始改變。 第一個月，流程、系統、工具都還沒建立起來。 一切都是步行完成的，很快，用最簡單的方法，「來吧，來吧」等等。 結果很快，但不繫統。 真正的重組還沒發生，大家只是擠著包子跑向終點。
第二個月，我發現帶著擠包子跑步很不方便。 我想要一致性、秩序、清晰和透明。 而且，每個人都想要它。 變革發起者厭倦了東奔西跑、事無鉅細的管理、追蹤所有任務以及在任何偏差處跳躍。 人們厭倦了不斷改變的路線、每天改變的規則、持續的壓力和刺激。
第三，正月的一些方法必須拋棄。 不幸的是，這些方法通常可以顯著提高結果。 它們在短期內是有效的，但不能永久使用。
所有這些加在一起就構成了第二個月的詛咒。 出現了一個選擇：繼續帶著錐子在後面奔跑，或停下來，思考並系統化你的活動。 很容易猜測人們的選擇。
但這裡出現了一個新的麻煩——事實證明，將障礙賽的體驗系統化並不那麼容易。 畫出一個產生效率的流程是一回事。 這是完全不同的——靠你自己 быть 這個流程。 這通常被稱為「沉浸在營運管理中」。
只要你跑來跑去，打個巴掌，一切就都好辦了。 一旦你去度假或坐下來休息，人們就會停止同樣強度的工作。 因為沒有關於如何行動的流程、指示、方法。 只有你的掌聲、勸說和幫助。
那我們該做什麼呢？ 接受第二個月的詛咒作為必要的惡。 當然，盡量不要失敗，或失敗得太嚴重。
但最主要的是把第一個月的經驗變成一個系統。 第一個月就是為了這個——實驗、測試假設，同樣敏捷、快速失敗、廉價失敗。 他的目標是快速了解哪些方法有效，哪些方法無效。 不要在自動化、技術手段或對話上花費大量時間和金錢。 製作一個模型，一個可行過程的圖像。
並在第二個月將其變成一個系統。 不用擔心結果會下垂。
誠然，還有另一方──那些下令進行變革的人。 你似乎明白，第二個月將會失敗，一切都需要解決並步入正軌。 但客戶不知道並要求新的成長。
讓他們（客戶）閱讀本文。 如果他們想要立竿見影的結果和高額損失，他們會繼續向你施加壓力。 如果他們想要永續成長，他們會給你時間將改變系統化。
然而，不要忘記，第三個月的詛咒並不存在。
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