一、簡介
不公現象數不勝數：糾正一種不公現象，就有犯下另一種不公現象的風險。
羅曼·羅蘭
自 90 年代初以來，我一直從事程式設計師工作，並且多次不得不處理低估的問題。 例如，我很年輕，很聰明，各方面都很積極，但由於某些原因我沒有在職業階梯上晉升。 好吧，不是我根本不動，而是我不知何故沒有按照我應得的方式移動。 或者我的工作沒有得到足夠熱情的評估，沒有註意到所有決策的美妙之處以及我（即我）對共同事業做出的巨大貢獻。 與其他人相比，我顯然沒有得到足夠的好東西和特權。 也就是說，我快速且有效率地攀登專業知識的階梯，但沿著專業階梯，我的高度持續被低估和壓制。 到底是他們都盲目冷漠，還是一場陰謀？
當你在閱讀而沒有人在聽時，誠實地承認你也遇到類似的問題！
到了「阿根廷-牙買加」時代，從開發人員到系統分析師、專案經理，再到 IT 公司的董事和共同所有者，我經常觀察到類似的情況，但來自另一面。 被低估的員工和低估他的經理之間的許多行為場景變得更加清晰和明顯。 許多困擾我生活、長期阻礙我自我實現的問題終於得到了答案。
本文對於被低估的員工本身和他們的經理可能都有用。
2、低估原因分析
我們的生活是由機會定義的。 就連那些我們想念的...
（返老還童）。
身為系統分析師，我會嘗試分析這個問題，系統化其發生的原因並提出解決方案。
閱讀 D. Kahneman 的書《慢慢思考…快速決策》[1] 促使我思考這個主題。 為什麼文章標題要提到精神分析？ 是的，因為心理學的這個分支通常被稱為非科學，但人們卻不斷地記住它是一種不具約束力的哲學。 因此，我對庸醫的需求將是最小的。 因此，「精神分析是一種理論，有助於反映無意識對抗如何影響個人的自尊和人格的情感面，以及它與其他環境和其他社會機構的相互作用」[2]。 因此，讓我們試著分析影響專家行為的動機和因素，而「極有可能」是由他過去的生活經驗所強加的。
為了不被幻想欺騙，我們先澄清重點。 在我們這個快速決策的時代，對員工和申請人的評估通常會根據他的表現進行一兩次。 基於給人留下的印象而形成的形象，以及一個人不自覺地（或有意地）向「評價者」傳遞的訊息。 畢竟，這是在模板簡歷、臨床問捲和評估答案的刻板方法之後剩下的小事。
正如所料，讓我們從問題開始進行審查。 讓我們找出可能對上述性能產生負面影響的因素。 讓我們從讓新手專家感到緊張的問題轉向讓經驗豐富的專業人士感到緊張的問題。
我的代表性樣本包括：
1. 無法定性地表達你的想法
表達想法的能力與想法本身一樣重要。
因為大多數人的耳朵都需要加甜，
只有少數人有能力判斷所說的話。
菲利普·切斯特菲爾德
有一次，在一次面試中，一位非常看重自己潛力的年輕人，卻無法正確回答任何標準問題，在專題討論中給人留下非常平淡的印象，他對被拒絕感到非常憤慨。 根據我的經驗和直覺，我認為他對這個主題的理解很差。 我很想知道他對這種情況的印象。 原來，他感覺自己就像是個精通這些材料的人，一切都清晰易懂，但同時，他就是無法表達自己的想法、制定答案、傳達自己的觀點等。 我完全可以接受這個選擇。 也許是我的直覺讓我失望了，他確實很有才華。 但是：首先，我怎樣才能得到確認？ 最重要的是，如果他不能簡單地與人溝通，他如何在履行職業職責的同時與同事溝通？
一種智慧系統，完全沒有向外界傳輸訊號的介面。 誰對此感興趣？
正如專家所說，這種行為可能是由社交恐懼症這樣的無辜診斷引起的。 「社交恐懼症（social phobia）是一種對進入或處於與社交互動相關的各種情境的非理性恐懼。 我們談論的是在某種程度上涉及與其他人接觸的情況：公開演講、履行自己的專業職責，甚至只是與人在一起。” [3]
為了方便進一步分析，我們將對我們正在分析的心理類型進行標記。 我們將第一種類型稱為“#Informal”，再次強調我們無法像“#Dunno”那樣準確地識別它，也無法反駁它。
2. 評估一個人專業程度的偏差
這一切都取決於環境。
天上的太陽對自己的評價並不如地窖裡點燃的蠟燭那麼高。
瑪麗亞馮艾伯納-埃申巴赫
可以絕對客觀地說，任何對專家專業能力的評價都是主觀的。 但總是可以針對影響工作效率的各種關鍵指標建立一定程度的員工資格。 例如技能、能力、做人原則、身心狀態等。
專家自我評估的主要問題通常是對評估所需的知識量、技能水平和能力的誤解（非常嚴重的低估）。
XNUMX年代初，一位年輕人面試Delphi程式設計師職位，給我留下了不可磨滅的印象，面試官在面試中表示，他對語言和開發環境仍然很流利，因為他已經研究了這些語言和開發環境。一個多月了，但為了客觀起見，他還需要兩三週的時間才能徹底了解這件樂器的所有複雜之處。 這不是玩笑，事情就是這樣發生的。
也許每個人都有自己的第一個程序，它在螢幕上顯示某種「Hello」。 大多數情況下，這一事件被視為進入程式設計師世界的通行證，將自尊心提升到了天上。 在那裡，就像雷聲一樣，第一個真正的任務出現了，讓你回到凡人的世界。
這個問題是無窮無盡的，就像永恆一樣。 大多數情況下，它只是隨著生活經驗而改變，每次都會走向更高層次的誤解。 專案第一次交付給客戶，第一個分散式系統，第一次集成，還有高架構、策略管理等。
這個問題可以透過「索賠水準」等指標來衡量。 一個人在生活的各個領域（職業、地位、幸福等）努力達到的程度。
簡化的指標可以計算如下： 願望水平=成功率-失敗率。 而且，這個係數甚至可能為空—— 空.
從認知扭曲的角度來看[4]，這是顯而易見的：
- 「過度自信效應」是指高估自己能力的傾向。
- 「選擇性感知」只考慮那些與期望一致的事實。
我們將這種類型稱為“#Munchausen”。 就好像這個角色總體上是積極的，但他有點誇張，只是一點點。
3. 不願意投資未來的發展
不要大海撈針。 只需購買整個乾草堆即可！
約翰·博格爾
另一個導致低估效應的典型案例是專家不願意獨立鑽研新事物、研究任何有前景的事物，其推理如下：「為什麼要浪費額外的時間？ 如果我接受一項需要新能力的任務，我就會掌握它。”
但通常情況下，需要新能力的任務會落在主動工作的人身上。 任何已經嘗試深入研究並討論新問題的人都將能夠盡可能清晰、完整地描述其解決方案的選項。
這種情況可以用下面的比喻來說明。 你來找醫生做手術，他對你說：「我通常沒做過手術，但我是專業人士，現在我就快速瀏覽一下《人體解剖圖譜》，剪一下一切都以最好的方式為您服務。 淡定。”
對於這種情況，可以看到以下認知扭曲[4]：
- 「結果偏差」是指根據最終結果來判斷決策的傾向，而不是根據決策時的情況來判斷決策的品質（「不評判勝利者」）。
- 「現狀偏見」是指人們希望事情保持大致相同的傾向。
對於這種類型，我們將使用一個相對較新的標籤 - “#Zhdun”。
4. 沒有認識自己的弱點，也沒有展現自己的優點
不公正並不總是與某些行為相關；
通常，它恰恰在於不作為。
（馬可·奧勒留）
在我看來，對於自尊和評估專家水平而言，另一個重要問題是試圖將專業能力視為一個不可分割的整體。 好、一般、差等。 但也有一種情況是，一個看似非常普通的開發人員開始為自己執行一些新功能，例如監控和激勵團隊，團隊的生產力就會提高。 但反之亦然——一個優秀的開發人員、一個聰明的人、地位很高的人，無法在壓力下簡單地組織他的同事完成最普通的任務。 但這個項目卻走下坡路，他的自信心也隨之消失。 道德和心理狀態被扁平化和玷污，隨之而來的後果也隨之而來。
同時，由於管理層的局限性，可能與忙碌、缺乏洞察力或不相信奇蹟有關，管理層傾向於只在員工身上看到冰山的可見部分，即他們產生的結果。 由於缺乏成果，自尊心下降，管理層的評估陷入困境，團隊中出現不適，「像以前一樣，他們將不再擁有任何東西…」。
用於評估不同領域的專家的參數集本身很可能或多或少是通用的。 但不同專業和職能的各個具體指標的權重差異很大。 你如何清楚地展示和證明你在業務上的優勢取決於你對團隊活動的貢獻有多積極地被外界注意到。 畢竟，評估您的不是您的優勢本身，而是您如何有效地運用這些優勢。 如果您不以任何方式展示它們，您的同事將如何了解它們？ 並不是每個組織都有機會深入挖掘你的內心世界並展示你的才華。
這裡出現了這樣的認知扭曲[4]，例如：
- 「狂熱效應、從眾」——害怕從人群中脫穎而出，傾向於因為許多其他人這樣做（或相信）而做（或相信）某件事。 指群體思維、從眾行為和妄想。
- 「調節」是一個陷阱，不斷告訴自己去做某事，而不是有時在更合適的時候衝動、自發性地採取行動。
在我看來，「#Private」這個標籤非常適合這種類型。
5. 根據您對捐款的替代評估調整您的義務
不公正相對容易忍受；
真正傷害我們的是正義。
亨利·路易斯·門肯
在我的實踐中，也曾經出現過這樣的情況：員工試圖獨立確定自己在團隊或當地勞動力市場中的價值，結果得出的結論是，與其他同事相比，他的薪酬明顯偏低。 他們在這裡，挨著，一模一樣，做著一模一樣的工作，而且薪水更高，也更受尊重。 有一種令人不安的不公平感。 通常，這樣的結論與上面列出的自尊錯誤有關，其中對一個人在全球 IT 行業中的地位的看法被客觀地扭曲，而不是被低估。
下一步，這樣的員工，為了以某種方式恢復地球上的正義，試著少做一點工作。 嗯，大約與他們不支付額外費用一樣多。 他公然拒絕加班，與其他不該高高在上的團隊成員發生衝突，十有八九因此表現得趾高氣昂。
無論「被冒犯」的人如何定位局勢：恢復正義、報復等，從外部來看，這都被視為對抗和策略。
很合邏輯的是，隨著生產力和效率的下降，他的薪資也可能會下降。 在這種情況下最可悲的是，不幸的員工將自己處境的惡化與他的行為（或更確切地說是不作為和反應）聯繫起來，而是與頑固的管理層對自己的進一步歧視聯繫在一起。 怨恨情結不斷增長、加深。
如果一個人不傻，那麼在不同的團隊中第二次或第三次重複類似的情況時，他開始斜視自己心愛的自己，他開始對自己的排他性產生模糊的懷疑。 否則，這樣的人就會永遠成為公司、團隊中的遊牧者，咒罵身邊的每一個人。
本案例的典型認知扭曲[4]：
- 「觀察者期望效應」－無意識地操縱經驗過程以檢測預期結果（也是羅森塔爾效應）；
- 「德州神槍手謬誤」－選擇或調整假設以適應測量結果；
- 「確認偏誤」指以證實先前所持有的概念的方式尋求或解釋資訊的傾向；
我們分別強調一下：
- 「抵抗」是指一個人需要做與某人鼓勵他做的相反的事情，因為需要抵制被認為限制選擇自由的企圖。
- 「抵抗」是一種心理慣性的表現，不相信威脅，在迫切需要轉變的情況下繼續先前的行動方針：推遲轉變會導致情況惡化； 當拖延可能導致失去改善情況的機會時； 當面臨緊急情況、意想不到的機會和突然的干擾時。
我們稱這種類型為「#Wanderer」。
6. 正式的業務方法
形式主義作為一種人格特質，是一種違反常理的傾向
過度注重外在，盡責而不用心。
在團隊中，你經常會遇到這樣一個人，他對周圍的每個人都要求很高，除了他自己。 例如，他會對不準時的人感到極度惱火，他會無休止地抱怨他們，上班遲到了 20-30 分鐘。 或者是令人厭惡的服務，每天讓他陷入無知表演者的冷漠和無情的海洋中，他們甚至不嘗試猜測他的願望並滿足他的絕對需求。 當你們一起開始深入研究挫折感的原因時，你們會得出這樣的結論：這通常是由於以正式的方式解決問題、拒絕承擔責任以及不願關心那些不屬於自己的事情造成的。
但如果你不就此停下來繼續前進，滾動查看他（員工）的工作日，那麼，天啊，所有相同的跡像都在他的行為中顯露出來，而這些跡象卻激怒了其他人。 起初，眼神中出現焦慮，有些類比中透著一股寒意，閃電般地猜測他就是同一個形式主義者。 同時，出於某種原因，每個人都欠他一切，但他只是有原則：從現在開始，這是我的工作，然後，對不起，這不是我的責任，也沒有什麼私人的。
為了勾勒出這種行為的典型描述，我們可以舉出以下故事。 一名員工在閱讀了跟踪器中的任務文本後發現，該問題在某種程度上沒有得到足夠的細節和信息，並且不允許他立即解決它而不費力，他只是在評論中寫道：“有沒有足夠的信息來解決問題。” 隨後，他帶著平靜的心情和成就感，投入了新聞推播。
在動態且低預算的專案中，在缺乏全面的官僚描述的情況下，由於團隊內部持續密切的溝通，工作效率並沒有損失。 而最重要的是，由於關心、偏愛、不冷漠等「不」。 作為一個團隊合作者，他不會將責任劃分給自己和他人，而是千方百計地將卡住的問題推到表面。 這些人是最有價值的，因此，他們的身價往往更高。
從認知扭曲的角度來看[4]，在這種情況下會出現以下情況：
- 「框架效應」是解決方案選項的選擇對初始資訊呈現形式的依賴。 因此，改變語義相同內容的問題的措詞類型可能會導致肯定（否定）答案的百分比從 20% 變化到 80% 或更多。
- 「與扭曲有關的盲點」是指比自己更容易發現別人的缺點（他看到別人眼中的刺，但沒有註意到自己眼中的木頭）。
- 「道德信任效應」—一個自認為沒有偏見的人更有可能表現出偏見。 他認為自己是無罪的，他幻想自己的任何行為也都是無罪的。
我們將這種類型標記為“#Official”。 哦，這樣就可以了。
7.決策優柔寡斷
懶惰背後潛藏著恐懼和夢幻般的優柔寡斷，帶來無力和貧窮…
威廉莎士比亞
有時，一個好的專家在團隊中會被列為局外人。 如果你將他的工作成果與其他員工的背景進行比較，那麼他的成就看起來高於平均水準。 但他的意見不能被聽見。 已經記不清他上次堅持自己的觀點是什麼時候了。 最有可能的是，他的觀點進入了一些大嘴人的存錢筒。
由於他不積極主動，他也得到了二流的工作，很難證明自己。 事實證明這是某種惡性循環。
他不斷的懷疑和恐懼使他無法充分評估自己的行為，並根據自己的貢獻來呈現這些行為。
除了單純的恐懼症之外，從這種類型的認知扭曲[4]的角度來看，我們還可以看到：
- 「回歸」是系統性地回歸對過去假設行為的思考，以防止已經發生的不可逆轉事件造成的損失，糾正不可挽回的事情，改變不可逆轉的過去。 回歸的形式是內疚和羞恥
- 「Delaying（拖延）」是一種系統性的、不合理的推遲，推遲了不可避免的工作的開始。
- 「低估不作為」是指由於不承認不作為有罪，而傾向於認為不作為造成的損害比行動造成的損害更大。
- 「服從權威」是指人們傾向於服從權威，而忽略自己對行為是否適當的判斷。
這些無害的人通常會給人留下深刻的印象，並且不會引起刺激。 因此，我們將為他們引入一個深情的標籤—「#Avoska」（來自Avos一詞）。 是的，他們也沒有代表性，但非常可靠。
8. 高估（誇大）以往經驗的作用
經驗會增加我們的智慧，但不會減少我們的愚蠢。
G·肖
有時，正面的經驗也可能會開一個殘酷的玩笑。 例如，當他們試圖在大型專案中成功使用「簡單」方法時，這種現象就會顯現出來。
專家似乎已經經歷過多次生產某物的過程。 這條路是荊棘叢生的，需要第一次付出最大的努力、分析、協商並制定某些解決方案。 隨後的每個類似項目都沿著滾花軌道滑行，進行得越來越容易和有效率。 平靜生起。 身體放鬆，眼皮變得沉重，一股宜人的溫暖流過雙手，一種甜蜜的睡意籠罩著你，平靜與安寧充滿你…
這是一個新項目。 哇，它更大、更複雜。 我想盡快上戰場。 好吧，如果一切都已經沿著既定的道路順利進行，那麼再次浪費時間進行詳細研究又有什麼意義呢？
不幸的是，在這種情況下，大多數有時非常聰明和勤奮的專家甚至不認為他們過去的經驗在新條件下根本不起作用。 或者更確切地說，它可以適用於專案的各個部分，但也有細微差別。
這種洞察力通常是在所有的最後期限都被錯過、所需的產品看不到、客戶（溫和地說）開始擔心的時候出現的。 反過來，這種興奮幾乎讓專案管理人員感到噁心，迫使他們發明各種藉口，讓表演者大吃一驚。 油畫。
但最令人反感的是，隨後類似情況的重複，同樣的畫面被再現並且仍然在同樣的油中。 也就是說，一方面，正面的經驗仍然是一種標準，而另一方面，負面的經驗則只是一種可怕的巧合，應該很快就會被遺忘，就像一場惡夢一樣。
這種情況就是以下認知扭曲的表現[4]：
- 「特例泛化」是毫無根據地將個別甚至孤立案例的特徵轉移到其龐大的集合中。
- 「焦點效應」是一種預測錯誤，當人們過度專注於某一現象的某一方面時就會出現這種錯誤。 導致正確預測未來結果的效用的錯誤。
- 「控制幻覺」是指人們傾向於相信自己可以控製或至少影響他們實際上無法影響的事件的結果。
標籤是“#WeKnow-Swim”，我認為很合適。
通常以前的#Munchausens 會變成#Know-Swim。 好吧，這句話本身就說明了這一點：“#Munchausens 從來都不是以前的。”
9. 一位有成就的專業人士不願意重新開始
我們都可以重新開始，最好是在幼兒園。
庫爾特·馮內古特（貓的搖籃）
觀察那些已經成名的專家也很有趣，他們的生活已將他們推到了 IT 產業的邊緣，並迫使他們尋找新的工作地點。 擺脫了失望和不確定的外殼後，他們順利地通過了第一次面試。 印象深刻的HR們熱情地給對方展示自己的履歷，說就該這樣寫。 每個人都在崛起，至少期待在不久的將來創造一些奇蹟。
但日常生活開始流動，日復一日地過去，但魔法仍然沒有發生。
這是一種片面的觀點。 另一方面，一位成熟的專家在潛意識層面已經形成了自己的習慣和想法，關於他周圍的一切應該如何轉變。 事實上，它與新公司的既定基礎並不相符。 並且應該匹配嗎？ 通常，一個厭倦了水和火的專家，耳朵被銅管磨破了，不再有力量或慾望去討論、證明某事。 我也不想改變自己的習慣，這多少有些不體面，畢竟我已經不是男孩了。
每個人都發現自己處於一個動盪和不安、未實現的希望和未實現的期望的區域。
對於有經驗的人來說，認知扭曲[4]的範圍當然會更豐富：
- 「對所做選擇的認知扭曲」是過度堅持、執著於一個人的選擇，認為它們比實際情況更正確，並為它們提供進一步的理由。
- 「物體熟悉效應」是指人們僅僅因為熟悉某個物體而對它表達出不合理的喜歡的傾向。
- 非理性升級是指人們傾向於認為自己的選擇比實際情況更好。
- 「知識的詛咒」是指消息靈通的人在試圖從消息較少的人的角度考慮任何問題時遇到的困難。
最後 - 創造力之冠：
- 「職業變形」是個體在職業活動過程中出現的心理迷失方向。 傾向於按照職業中普遍接受的規則來看待事物，而排除更普遍的觀點。
沒有什麼可以為這種類型發明一個標籤；它早已被人們所熟知——「#Okello」。 那個錯過的人。 嗯，是的，是的，他們幫助他失手了。 但他是個道德領袖，他應該以某種方式避免陷入這樣的境地。
10. 章節小結
有些牆你可以翻過去、挖下去、繞過去，甚至炸掉。 但如果這堵牆存在於你的腦海中，它就會比任何最高的柵欄都要可靠得多。
新安州禦主千雲
總結以上。
通常，專家對其在團隊或專案中的地位、角色和重要性的看法會被嚴重扭曲。 更準確地說，他所看到的和周圍大多數人所看到的評價有很大不同。 要么他已經超越了其他人，要么他還不夠成熟，要么他們的評估重點來自不同的生活，但有一點是明確的——合作中存在不和諧。
對於年輕專業人員來說，此類問題通常與對其評估標準理解不夠，以及對知識、技能和能力要求的數量和品質的扭曲理解有關。
成熟的專家經常根據一切應該如何安排的想法在他們的頭腦中築起柵欄，並壓制任何異議的表現，甚至是更可取和進步的異議。
在確定了導致員工阻礙職涯發展的負面行為模式的動機後，我們將嘗試找到有助於消除其影響的方案。 如果可以的話，戒毒。
參考文獻[1] D. Kahneman，慢慢思考...快速決策，ACT，2013 年。
[2] Z. Freud，《精神分析導論》，聖彼得堡：Aletheia 聖彼得堡，1999 年。
[3]“社交恐懼症”，維基百科，[線上]。 可用的： .
[4]“認知偏見列表”，維基百科，[線上]。 可用的： .
來源： www.habr.com