Изкуството на мениджмънта е пълно с противоречиви формули, а най-добрите мениджъри в света се придържат към свои собствени правила. Прави ли са те и защо процесът на наемане във водещите на пазара компании е структуриран по този начин? Трябва ли да се стремите да преодолеете недостатъците си на всяка цена? Защо самоуправляващите се екипи често се провалят? Трябва ли един мениджър да отделя повече време за най-добрите или за най-лошите служители? Какви са тези странни въпроси за интервю в Google? Прав ли е шефът ми, като ми казва как да си върша работата? Как изобщо мога да преценя колко добър мениджър съм?
Ако се интересувате от отговорите на тези въпроси, трябва да прочетете книгата на Маркъс Бъкингам и Кърт Кофман „Първо, нарушете всички правила: Какво правят по различен начин най-великите мениджъри в света“. Тя би могла да се превърне в моята любима книга, но нямам време да я препрочитам, затова съставих резюме, което бих искал да споделя с вас.
Книга (, ) се ражда от емпирично изследване, проведено от Института „Галъп“ в продължение на 25 години, включващо повече от 80 000 мениджъри, и неговия научен анализ. Списание „Тайм“ включва книгата в своя списък .
Когато цитирам публикация, използвам този стил, за да предоставя препратки към други книги или материали, които се припокриват с идеите в тази книга, както и някои от моите собствени заключения и разсъждения. По-специално, установих, че книгата Вицепрезидентът по човешки ресурси на Google, Л. Бок, е практичен пример за прилагането на идеите от въпросната книга.
Глава 1. Мащаб
Много компании се чудят как да привлекат най-добрите служители и да ги задържат. Някои компании са амбициозни, докато други са по-малко популярни. Gallup създаде инструмент, който ви позволява да оцените предимствата на един работодател пред друг.
В резултат на дългогодишни изследвания, Gallup е идентифицирал 12 въпроса, които определят способността за привличане, ангажиране и задържане на най-ценните служители. Тези въпроси са изброени по-долу.
- Знам ли какво се очаква от мен на работа?
- Разполагам ли с материалите и оборудването, необходими за правилното изпълнение на работата ми?
- Имам ли възможност на работа да правя това, което правя най-добре, всеки ден?
- През последните седем дни, получил ли съм благодарност или признание за добре свършена работа?
- Чувствам ли, че моят пряк ръководител или някой друг на работа се грижи за мен като личност?
- Имам ли някой на работа, който насърчава моето развитие?
- Чувствам ли, че мнението ми се взема предвид на работното място?
- Целите на моята компания карат ли ме да чувствам, че работата ми е важна?
- Считат ли моите колеги (колеги) за свой дълг да си вършат добре работата?
- Един от най-добрите ми приятели работи ли в моята компания?
- През последните шест месеца, някой на работа говорил ли е с мен за моя напредък?
- Имал ли съм възможности да уча и да се развивам на работното място през последната година?
Отговорите на тези въпроси определят удовлетвореността на служителя от работното му място.
Авторите твърдят, че съществува корелация между отговорите на тези въпроси (т.е. удовлетвореността на служителите) и търговския успех на организационната единица. Личността на непосредствения ръководител има най-голямо влияние върху тези въпроси.
Редът на въпросите е важен. Те са подредени във възходящ ред по важност: първо, служителят разбира своите индивидуални отговорности и принос, след това разбира как се вписва в екипа и накрая разбира как да се развива в компанията и как да внедрява иновации. Първите въпроси са насочени към по-основните нужди. По-високите нужди могат да бъдат задоволени, но без основните нужди подобна структура няма да бъде устойчива.
В LANIT наскоро започнахме да провеждаме анкети за оценка на ангажираността на служителите. Тези проучвания се припокриват много тясно с написаното в тази книга.
Глава 2. Мъдростта на най-добрите мениджъри
Основата на успеха на най-добрите мениджъри се крие в идеята по-долу.
Хората почти не се променят. Не си губете времето да им внушавате това, с което не са родени. Опитайте се да извадите наяве това, което вече е там.
Ролята на мениджъра се състои от четири основни дейности: подбор на хора, определяне на очаквания за тяхното представяне, мотивиране и развитие.
В същото време всеки мениджър може да има свой собствен стил. Компанията не трябва да се интересува как един мениджър постига резултати – тя не трябва да налага единен стил и правила.
Често могат да се срещнат следните погрешни препоръки към мениджърите:
- изберете правилните хора въз основа на техния опит, интелигентност и стремежи;
- формулирайте очакванията си, като очертаете стъпка по стъпка всички действия на подчинения;
- да стимулира човек, като му помага да идентифицира и преодолее своите недостатъци;
- развиват служителя, давайки му възможност да учи и да напредва в кариерата си.
Вместо това, авторите предлагат да се помни, че хората не се променят и да се използват следните четири ключа.
- Служителите трябва да бъдат подбирани въз основа на техните способности, а не само на опит, интелигентност или воля.
- Когато формулирате очакванията, е необходимо ясно да дефинирате желания резултат, вместо да описвате работата стъпка по стъпка.
- Когато мотивирате подчинен, трябва да се съсредоточите върху неговите силни страни, а не върху неговите слабости.
- Човек трябва да се развива, като му се помага да намери мястото си, а не като му се помага да се изкачи до следващото стъпало на кариерната стълбица.
Глава 3. Първият ключ: Избирай по талант
Какво е талант?
Авторите пишат, че по време на юношеството, до 15-годишна възраст, мозъкът се развива. През това време се формират връзки между невроните в мозъка, което води до нещо подобно на мрежа от магистрали. Някои връзки приличат на скоростни пътища, други - на изоставени пътища. Тази мрежа от магистрали или система от умствени пътища се превръща във филтър, през който човек възприема и реагира на света. Тя оформя поведенческите модели, които правят всеки човек уникален.
Човек може да придобие нови знания и умения. Никакво обучение обаче не може да превърне празния умствен път на човек в магистрала.
Психическият филтър определя вродените таланти на човек. Талантът се открива в действията, които извършвате често. А тайната на отличното представяне, според авторите, е да се съобразят талантите на служителя с неговата роля.
За да се изпълни всяка задача безупречно, талантът е от съществено значение, тъй като всяка задача включва повтарящи се мисли, чувства или действия. Това означава, че най-добрите медицински сестри имат талант, точно както най-добрите шофьори, учители, камериерки и стюардеси. Никое умение не е възможно без талант.
Компаниите често разчитат на стереотипи, оценявайки кандидатите въз основа на техния опит, интелигентност и амбиция. Макар че всички те са важни и полезни, те не успяват да осъзнаят, че само търсените таланти са предпоставки за успешното изпълнение на която и да е роля. Нападателят в НХЛ изисква определени таланти, свещеникът - други, а медицинската сестра - още трети. Като се има предвид, че талантът не може да се придобие, по-важно е да се избира въз основа на таланта.
Може ли мениджърът да смени подчинен?
Много мениджъри вярват в това. Авторите на книгата смятат, че хората почти не се променят и опитът да се внуши на хората нещо, което не им е присъщо, е загуба на време. Много по-добре е да се извади наяве това, което е присъщо на хората. Пренебрегването на индивидуалните характеристики е безсмислено. Те трябва да се развиват.
Заключението е, че трябва да се постави по-голям акцент върху процеса на наемане и по-малко да се разчита на програми за обучение. В книгата В Глава 3 той пише, че Google харчи „два пъти повече за набиране на персонал от средностатистическата компания, измерено като процент от бюджета ѝ за човешки ресурси“. Той е убеден, че „ако пренасочите ресурсите към подобряване на ефективността на набирането на персонал, ще получите по-висока възвръщаемост от почти всяка програма за обучение“.
Чух една интересна мисъл в На DevOpsPro 2020: преди да научите нещо ново, трябва не само да разберете същността на иновацията, но и първо да забравите (или да се отучите) старата. Като се има предвид предположението на авторите, че всеки от нас има „умствени пътища“, процесът на преквалификация може да бъде много труден, ако не и невъзможен.
Как да развием човек?
Първо, това може да помогне за откриването на скрити таланти.
Второ, можете да помогнете за придобиването на нови знания и умения.
Умението е инструмент. Знанието е нещо, което човек разбира. Знанието може да бъде теоретично или експериментално. Експерименталното знание трябва да се усвои чрез поглед назад и извличане на същността. Талантът е магистралата. Например, за един счетоводител това е любов към прецизността. Авторите категоризират талантите в три вида: таланти за постижения, таланти за мислене и таланти за взаимодействие.
Уменията и знанията ви помагат да се справяте с рутинни ситуации. Силата на уменията се крие в тяхната преносимост. Въпреки това, без талант човек вероятно няма да се справи, когато е изправен пред трудна ситуация. Талантът не е преносим.
Пример за експериментално знание е културата на писане на аутопсии, т.е. честен и открит анализ на ситуации, когато нещо се е объркало.
Относно културата на аутопсията в Google, вижте и Писането на анализ е чувствителен момент за всеки, който участва, и само в компании, които наистина имат култура на откритост и доверие, служителите могат да се чувстват уверени, че се учат от грешките си. В компании без такава култура служителите постоянно повтарят едни и същи грешки. А грешките на Google са много често срещани. .
Култура след смъртта в Etsy — .
Компетенции, навици, житейски нагласи, енергия
В живота използваме много термини, без наистина да разбираме значението им.
Концепцията за „компетентност“ се появява в британската армия по време на Втората световна война, за да се идентифицират най-добрите офицери. Днес тя често се използва за описание на характеристиките на добрите мениджъри и лидери. Компетенциите се състоят отчасти от умения, отчасти от знания и отчасти от талант. Всички те са взаимосвързани и някои характеристики могат да бъдат преподавани, докато други не.
Повечето навици са таланти. Можете да ги развивате, комбинирате и укрепвате, но силата се крие в разпознаването на талантите ви, а не в отричането им.
Житейските нагласи, като позитивност, цинизъм и т.н., са таланти. Тези нагласи не са по-добри или по-лоши от други. Различните житейски нагласи са по-подходящи за различните професии. Но отново, важно е да се разбере, че промяната им е почти невъзможна.
Вътрешната енергия на човек остава постоянна и се определя от неговия ментален филтър. Енергията се определя от талантите му за постижения.
Когато описват човешкото поведение, авторите препоръчват да се съсредоточим върху точното дефиниране на умения, знания и таланти. Това ще избегне опитите за промяна на нещо, което е по същество непроменимо.
Всеки може да се промени: всеки може да се учи, всеки може да стане малко по-добър. Концепцията за умения, знания и таланти просто помага на мениджърите да разберат кога е възможна радикална промяна и кога не.
В Amazon, например, целият процес на наемане се върти около Процесът на интервюиране е структуриран по такъв начин, че всеки интервюиращ има задачата да анализира кандидата за съответствие с един или повече принципи.
Също така е много интересно да се прочете годишният Основателят на Amazon Джеф Безос, където той постоянно се връща към основните принципи, обяснява ги и ги развива.
Какви митове можем да развенчаем?
Мит 1: Талантът е уникално (рядко) качество. В действителност всеки има свои собствени таланти. Хората просто често не успяват да ги използват добре.
Мит 2: Някои роли са толкова лесни, че не изискват талант. Мениджърите често съдят всички по себе си, приемайки, че всеки се стреми към повишение, и гледат на някои роли като на нискостатутни. Авторите обаче смятат, че много хора имат таланти за нискостатутни професии и се гордеят с тях, като например камериерки.
Как да открием талант?
Първо трябва да разберете какви таланти търсите. Това може да е трудно да се определи, така че може да искате да започнете, като се съсредоточите върху ключови фактори във всяка от основните категории таланти (постижения, мислене и взаимодействие). Съсредоточете се върху тях по време на интервюто. Попитайте за тези таланти, когато искате препоръки. Без значение колко отлично е резюмето на кандидата, не правете компромис, като приемате липсата на ключови таланти.
За да разберете от какъв талант се нуждаете, изучете най-добрите си служители. Стереотипите могат да ви пречат. Един от основните стереотипи е, че най-доброто е противоположното на лошото. Авторите смятат, че това не е вярно и че успехът не може да се разбере чрез обръщане на провала. Успехът и провалът са забележително сходни, но неутралният резултат е аномалия.
В книгата В Глава 3 той пише: „Идеалният подход към набирането на персонал не е просто да наемете най-големите имена в своята област, най-добрия търговски представител или най-умния инженер. Целта е да намерите тези, които ще успеят във вашата организация, и да мотивирате всички около тях да направят същото.“
Вижте също и .
Глава 4. Вторият ключ: Поставете си правилните цели
дистанционно управление
Как можете да накарате подчинените си да си вършат работата, ако не можете да ги контролирате постоянно?
Проблемът е, че вие носите отговорност за работата на подчинените си, но в същото време те сами вършат работата без вашето пряко участие.
Всяка организация съществува, за да постигне конкретна цел – да постигне резултати. Основната отговорност на мениджъра е да постига резултати, а не да отключва потенциала на екипа и т.н.
За да се фокусират хората върху резултатите, е важно да се поставят ясни цели и да се стремим да ги постигнем. Ако целите са ясно определени, няма нужда да се „прибързва“. Например, директорът на училище може да се съсредоточи върху оценките и оценките на учениците, докато управителят на хотел може да се съсредоточи върху впечатленията и отзивите на клиентите.
Всеки подчинен е в най-добра позиция да определи средствата за постигане на целите си въз основа на собствените си индивидуални характеристики. Този подход насърчава служителите да бъдат отговорни за действията си.
В книгата Авторът пише: „Дайте на хората малко повече доверие, свобода и власт, отколкото ви е удобно. Не сте ли нервни? Тогава не сте им дали достатъчно.“ Л. Бок също така смята, че, разбира се, има примери за успешни компании с ниски нива на свобода, но в бъдеще всички най-добри, най-талантливи и най-мотивирани професионалисти ще предпочетат да работят за компании с високи нива на свобода. Следователно, даването на свобода е прагматично. Разбира се, това зависи от вашия хоризонт на планиране и вашето мислене.
Често срещани заблуди
Защо много мениджъри се опитват да дефинират методи, а не цели? Някои експерти смятат, че има един-единствен, правилен начин за решаване на всеки проблем.
Всеки опит за налагане на „единствения правилен начин“ е обречен на провал. Първо, той е неефективен: „единственият правилен начин“ може да противоречи на уникалните пътища в съзнанието на всеки човек. Второ, той е разрушителен: наличието на готови отговори възпрепятства развитието на уникален стил на работа, за който индивидът е отговорен. И накрая, този подход подкопава ученето: като установявате правило всеки път, освобождавате човека от необходимостта да избира, а изборът, с всичките му непредсказуеми последици, е източникът на учене.
Някои мениджъри смятат, че подчинените им са недостатъчно талантливи. В действителност те вероятно наемат, без да се съобразяват със спецификата на длъжността, и когато хората започнат да се представят зле, пишат томове инструкции. Тази политика е възможна, но неефективна.
Някои мениджъри вярват, че доверието им трябва да се заслужи: те вече са предубедени към хората.
Много хора вярват, че не всички цели могат да бъдат формулирани.
Всъщност много резултати са трудни за количествено определяне. Авторите обаче смятат, че мениджърите, които са възприели този подход, просто са се отказали твърде рано. Те твърдят, че дори най-неизчислимите аспекти могат да бъдат определени като резултати. Това може да е трудно, но е по-добре да се отдели време за дефиниране на резултати, отколкото да се пишат безкрайни инструкции.
Как можете да сте сигурни, че целите ви са правилни? Опитайте се да отговорите на тези въпроси: Какво е добро за вашите клиенти? Какво е добро за вашата компания? Целта съобразена ли е с индивидуалните нужди на вашите служители?
Глава 5. Третият ключ: Фокус върху силните страни
Как най-добрите мениджъри осъзнават потенциала на всеки служител?
Фокусирайте се върху силните си страни и не се зацикляйте на слабостите си. Вместо да се опитвате да премахнете слабостите си, развивайте силните си страни. Помогнете на всички да постигнат повече.
Митове за трансформациите
Идеята, че всеки има еднакъв потенциал и може да го отключи с упорит труд, е мит. Тя противоречи на идеята, че всеки има индивидуалност. Друг често срещан мит е, че човек трябва да работи усилено, за да преодолее слабостите и да премахне недостатъците. В действителност не можеш да подобриш нещо, което не съществува. Хората често страдат във взаимоотношенията, когато другите се опитват да ги подобрят, натриват носа си за грешките им и т.н.
Без да разбират разликата между знания и умения, които могат да бъдат преподани, и таланти, които не могат, тези „ментори“ започват да „насочват хората по правилния път“. В крайна сметка всички губят – както подчиненият, така и мениджърът – тъй като резултатите така или иначе ще бъдат загубени.
„Най-добрите мениджъри се стремят да идентифицират силните страни на всеки подчинен и да му помогнат да ги развие. Те вярват, че най-важното е да се определи човекът за правилната роля. Те не играят по правилата. И прекарват по-голямата част от времето си в работата си с най-добрите си служители.“
Основното е да се разпределят ролите
„Всеки човек може да прави поне едно нещо по-добре от хиляди други. Но, за съжаление, не всеки намира начин да използва способностите си.“ „Съчетаването на роли, които да отговарят на най-изявените способности на човек, е един от неписаните закони за успеха на най-добрите мениджъри.“
Добрите мениджъри, когато се присъединят към нов екип, правят следното:
Те питат всеки служител за неговите силни и слаби страни, за целите и мечтите му. Изучават екипната среда, виждат кой кого подкрепя и защо. Забелязват малки детайли. След това, разбира се, разделят екипа на такива, които ще останат, и такива, които въз основа на тези наблюдения ще намерят други възможности. Но най-важното е, че добавят трета категория – „прехвърляеми“. Това се отнася до хора със забележителни, но по някаква причина нереализирани способности. Като преместват всеки от тях на друга позиция, най-добрите мениджъри дават зелена светлина на тези способности.“
Управлението не е по правилата
Най-добрите мениджъри нарушават златното правило всеки ден: отнасяйте се с хората така, както искате да се отнасят с вас. „Най-добрите мениджъри вярват в това да се отнасят с хората така, както те искат да се отнасят с тях.“
Как да идентифицираме нуждите? „Попитайте подчинения си за целите му, какво иска да постигне на настоящата си позиция, към какви кариерни висоти се стреми и какви лични цели би искал да сподели.“
Разберете от какви видове признание се нуждае служителят: радва ли се на публично или лично признание, писмено или устно? Коя аудитория е най-подходяща за него? Попитайте го за най-ценното признание за успеха му, което някога е получавал. Защо това е било особено запомнящо се? Разберете как цени взаимоотношенията ви. Как подобрява уменията си. Имал ли е ментори или колеги в миналото, които са му помагали? Как са го правили?
Цялата тази информация трябва да бъде внимателно записана.
Относно мотивацията:
Отделете повече време на най-добрите си служители
„Колкото повече енергия и внимание инвестирате в талантливи хора, толкова по-голяма е възвръщаемостта. Казано по-просто, времето, което отделяте за най-доброто, е най-продуктивното ви време.“
Инвестирането в най-добрите е справедливо, защото най-добрият служител заслужава повече внимание въз основа на резултатите си.
Инвестирането в най-доброто е най-добрият начин да се учиш, защото провалът не е противоположност на успеха. Прекарването на време във фокусиране върху провалите няма да те доведе до успешни решения.
„Да се учиш от опита на другите несъмнено е полезно, но това, от което наистина се нуждаете, е да изучавате най-добрите си хора. Как да го направите? Прекарвайте колкото е възможно повече време с най-успешните си служители. Започнете, като ги попитате как постигат успеха си.“
Не попадайте в капана на посредственото мислене. „Поставете си висока летва, когато изчислявате най-добрия резултат. Рискувате значително да подцените възможностите за подобрение. Фокусирайте се върху най-добрите си изпълнители и им помогнете да се развиват.“
Какви са причините за лошото представяне? Авторите смятат, че основните причини могат да бъдат следните:
- липса на знания (решава се чрез обучение)
- грешна мотивация.
Ако тези причини отсъстват, тогава проблемът е липса на талант. „Но никой не е перфектен. Никой не притежава всички таланти, необходими за пълен успех във всяка роля.“
Как можете да смекчите тези недостатъци? Можете да създадете система за подкрепа или да намерите допълващ партньор.
Участието в обучение поне позволява на човек да разбере целите си и кои качества притежава и кои не. Авторите обаче смятат, че би било грешка да се опитвате да се превърнете в моделен мениджър. Не можете да овладеете таланти, които нямате. Вместо това, опитайте се например да намерите допълваща личност, като Бил Гейтс и Пол Алън, Хюлет и Пакард и други.
В крайна сметка, трябва да намерите начини да се възползвате от силните си страни, вместо да се фокусирате върху опитите си да развиете качества, които нямате.
Въпреки това, компаниите често възпрепятстват подобни партньорства, като се фокусират върху разширяване на уменията, развиване на слабости и т.н. Един показателен пример е опитът за създаване на самоуправляващ се екип, основан на принципа за важност само на екипа и пренебрегване на индивидуалните качества. Авторите смятат, че един ефективен екип все пак трябва да се изгражда върху хора, които разбират силните си страни и ги използват максимално.
Понякога нещата просто не се получават с някого. Тогава единствената възможност може да е да се отстрани изпълнителят и да се прехвърли на друга роля.
Този раздел има силни сходства с Глава 8 от книгата. .
Глава 6. Четвъртият ключ: Намерете правилното място
Изтощени, ние сляпо се изкачваме нагоре
Според общоприетите стереотипи, кариерата трябва да се развива по предварително определен път. От служителите се очаква непрекъснато да се изкачват по стълбицата. Заплатата и обезщетенията са обвързани с нивата на кариерата. Това е така нареченият принцип на кариерно развитие.
През 1969 г. Лорънс Питър предупреждава в книгата си „Принципът на Питър“, че ако се следва безразсъдно, всеки в крайна сметка ще се издигне до нивото си на некомпетентност.
Тази система за повишение се основава на три погрешни предпоставки.
„Първо, идеята, че всяко следващо стъпало на стълбата е просто по-трудна версия на предишното, е погрешна. Само защото някой се е представил превъзходно на едно стъпало, не означава, че ще повтори успеха си, като се изкачи малко по-високо.“
Второ, по-високите стъпала трябва да се считат за престижни.
Трето, смята се, че колкото по-разнообразно е преживяването, толкова по-добре.
„Създавайте герои във всяка роля. Направете всяка роля, изпълнена брилянтно, професия, достойна за признание.“
„Ако една компания иска всички нейни служители да демонстрират високи постижения, тя трябва да намери начини да ги вдъхнови да подобрят уменията си. Определянето на ниво на майсторство за всяка роля е високоефективен начин за постигане на тази цел.“ Системата за нива на майсторство е алтернатива на кариерната стълбица. Тя обаче няма да работи, ако системата за възнаграждение е обвързана единствено с кариерната стълбица и игнорира системата за нива на майсторство.
„Преди да започнете да разработвате план за компенсации, помислете за един нюанс. Отличното представяне в проста роля е по-ценно от посредственото представяне на по-високо стъпало в традиционната кариерна стълбица. Добрият стюардеса е по-ценен от посредствен пилот.“ „За всички позиции трябва да създадете план, в който наградите за високи нива на умения на по-ниски позиции съответстват на наградите за ниски нива на умения на по-високи позиции.“
Като се има предвид, че служителите могат да напуснат и да работят в друга компания по всяко време и че като цяло служителите трябва да поемат контрол над собствената си кариера, каква е работата на мениджъра?
Мениджърите изравняват условията
„За да изпълняват успешно ролята си, мениджърите се нуждаят от методи като създаване на нови герои, установяване на степени на майсторство и установяване на набор от награди. Тези методи създават работна среда, в която парите и престижът са разпределени в цялата компания. Ако всеки служител знае, че има множество пътища към неговия успех, тогава богатството и престижът престават да бъдат решаващи фактори при вземането на решения. Сега всеки може да избере кариера въз основа на своите таланти.“
Мениджърът държи огледало
Най-добрите мениджъри комуникират редовно със служителите си, обсъждайки резултати и планове. „Най-добрите мениджъри използват и 360-градусова обратна връзка, психологически профили на служителите и анкети сред клиентите.“
Относно обратната връзка:
- Глава 7
Авторите идентифицират три основни характеристики на този тип комуникация: редовни разговори, всеки разговор започва с преглед на свършената работа и комуникацията се провежда лице в лице.
Векове наред мениджърите са си задавали въпроса: „Трябва ли да общувам с подчинените си? Или приятелските отношения водят до неуважение?“ Най-прогресивните мениджъри отговарят с „да“ на първия въпрос и с „не“ на втория. Същото важи и за прекарването на свободното време със служителите ви: ако не искате, не го правете. Ако не противоречи на вашия стил, споделянето на обяд и питие няма да навреди на работата ви, стига „да оценявате подчинените си въз основа на професионалните им резултати“.
Ако служител направи нещо нередно, например закъснее, първият въпрос, който най-добрите мениджъри задават, е „Защо?“.
В проучването Google се опита да определи какво влияе върху ефективността на екипа. Те смятаха, че най-важното е да се насърчи атмосфера на доверие и психологическа безопасност в екипа. Това означава, че служителите не се страхуват да поемат рискове и знаят, че няма да бъдат порицани за грешки. Но как да постигнете психологическа безопасност? В статията Даден е пример за мениджър, който съобщава на екипа си за сериозното си заболяване, като по този начин издига комуникацията на ново ниво. Не всеки, разбира се, за щастие, има сериозни заболявания. Според моя опит, чудесен начин за сплотяване на екипа е чрез спорт. Ако сте тренирали заедно и сте успели да постигнете резултати, тогава ще общувате по съвсем различен начин на работа (вижте например как участвахме в или ).
Мениджърите осигуряват резервно копие
Кариерната стълбица предполага, че няма връщане назад. Това обезкуражава хората да учат нови неща и да експериментират. Добър подход за гарантиране на сигурността на служителите е изпитателният срок. Служителите трябва да разберат, че изпитателният срок им позволява да се върнат на предишната си позиция, ако нещата не се получат в новата им роля. Това не бива да е срамно, нито пък да се възприема като поражение.
Изкуството да изискваш любов
Уволнението на хора не е лесно. Как трябва да се процедира с някой, който системно не изпълнява задълженията си? Няма универсално решение.
Най-добрите мениджъри оценяват представянето на подчинените си въз основа на постигането на възможно най-добрите резултати, така че изискването за любов не позволява компромиси. На въпроса „Какво ниво на представяне е неприемливо?“ тези мениджъри отговарят: „Всяко представяне, което се колебае около средното ниво без никаква тенденция нагоре.“ На въпроса „Докога трябва да се толерира това ниво на представяне?“ те отговарят: „Не много дълго.“
Най-добрите мениджъри не крият чувствата си. Те разбират, че наличието или отсъствието на талант е това, което създава постоянни модели. Те знаят, че ако всеки метод за борба с лошото представяне е бил изпробван и човекът все още не може да се справи, тогава му липсва талантът, необходим за работата. Постоянното незадоволително представяне не е въпрос на глупост, слабост, непослушание или неуважение. Това е въпрос на неадекватност.
Служителите може да откажат да се изправят пред истината. Но най-добрите мениджъри трябва да се стремят да дадат на служителите това, което е най-добро за тях, дори това да означава да бъдат уволнени.
Този раздел има силни сходства с Глава 8 от книгата. .
Глава 7. Ключове в действие: Практическо ръководство
„Всеки талантлив мениджър има свой собствен стил, но всички те споделят обща цел: да насочат талантите на подчинените си към търговски резултати. И четири ключа – подбор на таланти, намиране на правилните цели, фокусиране върху силните страни и намиране на правилната роля – им помагат да постигнат това.“
Как да разпознаем таланта по време на интервю?
Целта е да се идентифицират повтарящи се модели на поведение. Следователно, добър начин да ги разкриете е да задавате отворени въпроси относно обстоятелствата, с които биха могли да се сблъскат в новата си работа, и да позволите на човека да се изрази чрез избор. „Това, което последователно се появява в отговорите им, отразява как действат в реална ситуация.“
Много добър въпрос е такъв: „Дайте ми пример за ситуация, в която вие...“ В този случай трябва да се даде предимство на отговорите, които веднага идват на ума на кандидата. „Детайлите са по-малко важни от конкретен пример, който спонтанно идва на ума на кандидата.“ „Следователно, базирайте заключенията си на това дали примерът е бил специфичен и спонтанен.“
„Бързото учене е ключов показател за талант. Попитайте кандидата каква работа е научил бързо.“
„Това, което носи удоволствие на човек, е ключът към неговите таланти. Затова попитайте кандидата какво му носи най-голямо удовлетворение, какви ситуации му дават сила и при какви обстоятелства се чувства най-комфортно.“
Друг подход е да се идентифицират въпроси, на които най-добрите изпълнители отговарят по уникален начин. Например, учителите биха оценили, когато учениците оспорват твърденията им. Можете да се опитате да идентифицирате тези въпроси в разговори с най-успешните си подчинени.
В Amazon (и много други топ компании) процесът на наемане се основава на така наречените поведенчески въпроси - вижте Раздел за интервюта на живо. Освен това, тези въпроси се въртят около ценностите на компанията, формулирани като .
Аз също препоръчвам книгата и За тези, които искат да разберат как работи процесът на наемане на технически специалисти и продуктови мениджъри в Google, Amazon, Microsoft и други компании.
Управление на изпълнението
За да се следи развитието, авторите препоръчват да се провеждат срещи с всеки служител поне веднъж на тримесечие. Тези срещи трябва да са прости, фокусирани върху бъдещето и да документират постиженията.
Въпроси, които да зададете на служител при наемане или в началото на годината
- Какво ви харесваше най-много в предишната ви работа? Какво ви доведе тук? Какво ви задържа в компанията? (Ако лицето е в компанията от дълго време).
- Кои според вас са вашите силни страни (умения, знания, таланти)?
- Ами недостатъците?
- Какви са целите ви за текущата ви работа? (Моля, посочете цифри и срокове.)
- Колко често бихте искали да обсъждате постиженията си с мен? Ще ми кажете ли какво мислите за работата си или предпочитате аз да ви задавам въпроси?
- Имате ли някакви лични цели или планове, които бихте искали да споделите с мен?
- Кое беше най-доброто насърчение, което някога си получавал/а? Какво те накара да му се наслаждаваш толкова много?
- Имали ли сте някога партньори или ментори, с които сте работили по-продуктивно? Защо смятате, че тези сътрудничества са били полезни за вас?
- Какви са вашите кариерни цели? Какви умения бихте искали да придобиете? Има ли някакви специфични предизвикателства, които бихте искали да решите? Как мога да ви помогна?
- Има ли нещо друго, което не сме обхванали, а е от значение за ефективността на нашето сътрудничество?
След това провеждайте редовни срещи за планиране на представянето с всеки служител. На срещата първо се обсъждат следните въпроси (10 минути).
«A. Какви действия предприехте? Този въпрос изисква подробно описание на работата, извършена през последните три месеца, включително показатели и крайни срокове.
V. Какви нови неща открихте? Това може да включва нови знания, придобити по време на обучение, докато подготвяте презентация, на среща или просто от четене на книга. Независимо от произхода на тези знания, уверете се, че служителят е в състояние да проследява собственото си обучение.
C. С кого успяхте да изградите партньорства?
След това се обсъждат бъдещите планове.
D. Каква е основната ви цел? Върху какво ще се съсредоточи служителят през следващите три месеца?
E. Какви нови открития планирате? Какви нови знания очаква да придобие служителят през следващите три месеца?
F. Какъв вид партньорства искате да изградите? Как служителят планира да разшири мрежата си от контакти?
Отговорите на този въпрос трябва да се записват и преглеждат на всяка среща. „Когато обсъждате успехи, предизвикателства и цели, опитайте се да се съсредоточите върху силните страни. Поставете очаквания, които са съобразени специално с този човек.“
След това служителят може да иска да обсъди алтернативни кариерни пътища.
За целта използвайте петте въпроса, посветени на кариерното развитие.
- Как бихте описали успеха си в настоящата си работа? Можете ли да го измерите? Ето какво мисля за това (вашите коментари).
- Какво е това, което ви прави такъв, какъвто сте? Какво говори тя за вашите умения, знания и таланти? Моето мнение (вашите коментари).
- Какво те вълнува най-много в настоящата ти работа? Защо?
- Кои аспекти от работата ви ви създават най-много проблеми? Какво говори това за вашите умения, знания и таланти? Как можем да преодолеем това?
- Нуждаете ли се от обучение? Смяна на ролята? Система за подкрепа? Допълващ партньор?
- Каква би била вашата идеална роля? Представете си, че вече сте в тази роля: четвъртък е, 15:00 ч. – какво правите? Защо толкова много харесвате тази роля?
Ето какво мисля по въпроса (вашите коментари).
„Никой мениджър не може да принуди подчинения си да работи продуктивно. Мениджърите са катализатори.“
Всеки служител трябва:
Поглеждайте се в огледалото, когато е възможно. Използвайте цялата обратна връзка, която вашата компания предоставя, за да разберете по-добре кой сте и как другите ви възприемат.
Размислете. Всеки месец отделяйте 20-30 минути, за да размислите върху всичко, което се е случило през последните няколко седмици. Какво постигнахте? Какво научихте? Какво обичате и какво мразите? Как всичко това характеризира вас и вашите таланти?
- Открийте нови неща за себе си. С течение на времето разбирането ви за собствените умения, знания и таланти ще се разшири. Използвайте това разширено разбиране, за да се включите като доброволец в роли, които ви подхождат, да станете по-добър партньор и да изберете посоката на вашето обучение и развитие.
- Разширете и укрепете връзките. Определете какви видове взаимоотношения ви подхождат най-добре и започнете да ги изграждате.
- Проследявайте постиженията си. Записвайте всички нови открития, които сте направили.
- Направете промяна. Когато идвате на работа, не можете да не окажете влияние върху компанията си. Благодарение на вас, работното ви място може да е малко по-добро или малко по-лошо. Направете го по-добро.
Препоръки за компании
A. Фокус върху резултатите. Основната задача е да се формулира заявената цел. Задачата на всеки човек е да намери най-подходящите средства за постигане на тази цел.“ „Мениджърите трябва да носят отговорност за резултатите от анкетата сред служителите с 12 въпроса (вижте началото на публикацията). Тези резултати са важни показатели.
B. Ценете високите постижения във всяка задача. В силните компании всяка перфектно извършена работа се уважава. Важно е също така да развивате нива на майсторство и да отбелязвате личните си най-добри постижения месечно или тримесечно.
C. Изучавайте най-добрите си служители. Силните компании се учат от най-добрите си служители. Такива компании си поставят за правило да изучават високи постижения.
D. Научете езика на най-добрите мениджъри.
- Обучете мениджърите да използват четирите ключа на великите мениджъри. Подчертайте разликата между умения, знания и талант. Уверете се, че мениджърите разбират, че перфектното изпълнение на всяка работа изисква талант – възпроизводим модел на мислене, чувстване и действие – и че талантът не може да бъде преподаван.
- Преразгледайте процеса си на набиране на персонал, длъжностните характеристики и изискванията за автобиография, за да отразите важността на таланта.
- Прегледайте системата си за обучение, за да се уверите, че тя отразява разликите между знания, умения и таланти. Една добра компания разбира какво може да се преподава и какво не.
- Премахнете всички коригиращи елементи от програмата си за обучение. Изпращайте най-талантливите си служители да придобият нови знания и умения, които допълват талантите им. Спрете да изпращате по-малко талантливи хора на обучения, предназначени да ги „запознаят с текущите задачи“.
- Предоставяйте обратна връзка. Не забравяйте, че подробните анкети, индивидуалните профили или системите за възнаграждение, базирани на представянето, са полезни само ако помагат на хората да разберат по-добре себе си и да се възползват от силните си страни. Не ги използвайте, за да идентифицирате слабости, които трябва да бъдат отстранени.
- Внедрете програма за управление на представянето.
* * *
Признавам, че книгата първоначално ме обърка. Но след като помислих, се появи ясна картина и започнах по-добре да разбирам защо определени неща работят и не работят в отношенията ми със служителите и накъде да продължа оттук нататък. Бях изненадан да открия, че разбирам как работи процесът на наемане в най-добрите компании в света, защо нашата спортна програма процъфтява и какви подобрения трябва да направя в екипа си.
Ще съм благодарен, ако можете да споделите в коментарите линкове към примери за успешни практики на компании, които резонират с идеите на книгата.
Източник: www.habr.com
