Изкуството на управление е пълно с противоречиви правила и най-добрите мениджъри в света се придържат към собствените си правила. Прави ли са и защо процесът на наемане във водещи на пазара компании е структуриран по този начин, а не по друг начин? Трябва ли да дадете всичко от себе си, за да преодолеете недостатъците си? Защо самоуправляващите се екипи често се провалят? На кого трябва да отделя повече време един мениджър – на най-добрите или на най-лошите служители? Какви са тези странни въпроси за интервю в Google? Прав ли е шефът ми, когато ми казва как да си върша работата? Как изобщо мога да оценя колко съм добър като мениджър?
Ако отговорите на тези въпроси ви интересуват, тогава трябва да прочетете книгата First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently от Маркъс Бъкингам и Кърт Кофман. Тази книга може да се превърне в справочник за мен, но нямам време да я препрочитам, затова направих резюме, което искам да споделя с вас.
Книга (, ) се ражда в резултат на емпирични изследвания, провеждани от Gallup в продължение на 25 години и в които са взели участие над 80 000 мениджъри, и тяхната научна обработка. Списание Time включи книгата в своя списък .
Когато цитирам публикация, в този стил давам връзки към други книги или материали, които се пресичат с идеите на тази книга, както и някои мои заключения и разсъждения. По-специално открих, че книгата Вицепрезидентът по човешки ресурси на Google Л. Бок е практически пример за прилагане на идеи от въпросната книга.
Глава 1. Мащаб
Много компании се чудят как да привлекат най-добрите служители и след това как да ги задържат. Има фирми, в които всеки иска да работи. Някои компании, напротив, не са много популярни. Gallup създаде инструмент, който ви позволява да оцените предимствата на един работодател пред друг.
Чрез години изследвания Gallup идентифицира 12 въпроса, които определят способността ви да привличате, ангажирате и задържате най-ценните си служители. Тези въпроси са изброени по-долу.
- Знам ли какво се очаква от мен на работа?
- Имам ли необходимите материали и оборудване, за да си върша работата правилно?
- Имам ли възможност на работа да правя това, което умея най-добре всеки ден?
- През последните седем дни получавал ли съм благодарност или признание за добре свършена работа?
- Чувствам ли, че моят ръководител или някой друг на работа се интересува от мен като личност?
- Имам ли някой на работа, който ме насърчава да се развивам?
- Чувствам ли, че мнението ми се взема предвид в работата?
- Дали целите на моята компания (целите) ми позволяват да чувствам, че работата ми е важна?
- Считат ли моите колеги (колеги) за свое задължение да вършат качествена работа?
- Един от най-добрите ми приятели работи ли в моята компания?
- През последните шест месеца някой на работа говорил ли е с мен за напредъка ми?
- През последната година имах ли възможности да уча и да се развивам на работа?
Отговорите на тези въпроси определят удовлетворението на служителя от работното му място.
Авторите твърдят, че има връзка между отговорите на тези въпроси (т.е. удовлетвореността на служителите) и търговския успех на организационната единица. Най-голямо влияние върху тези въпроси оказва личността на прекия началник.
Редът на въпросите е важен. Въпросите са подредени по нарастваща важност: първо, служителят разбира какви са неговите индивидуални задачи и принос, след това разбира как се вписва в екипа, след това разбира как да расте в компанията и как да прави иновации. Първите въпроси задоволяват по-основни нужди. По-високите нужди могат да бъдат задоволени, но без основни нужди такъв дизайн няма да бъде устойчив.
В LANIT наскоро започнахме да провеждаме проучвания за оценка на ангажираността на служителите. Тези проучвания се припокриват много с написаното в тази книга.
Глава 2: Мъдростта на най-добрите мениджъри
В основата на успеха на най-добрите мениджъри стои следната идея.
Хората почти не се променят. Не си губете времето да влагате в тях това, което не им е дадено от природата. Опитайте се да идентифицирате какво се съдържа в тях.
Ролята на мениджъра се състои от четири основни дейности: подбор на хора, определяне на очаквания за тяхното представяне, мотивиране и развитие.
Въпреки това, всеки мениджър може да има свой собствен стил. За компанията не трябва да е важно как мениджърът постига резултата - компанията не трябва да налага единен стил и правила.
Често можете да срещнете следните погрешни препоръки към мениджърите:
- изберете правилните хора въз основа на техния опит, интелигентност и стремежи;
- формулирайте очакванията си, описвайки стъпка по стъпка всички действия на подчинения;
- стимулират човек, като му помагат да идентифицира и преодолее своите недостатъци;
- развиват служителя, давайки му възможност да се учи и да напредва в кариерата.
Вместо това авторите предлагат да се помни, че хората не се променят и да се използват следните четири ключа.
- Служителите трябва да се избират въз основа на техните способности, а не само на опит, интелигентност или воля.
- Когато формулирате очакванията, трябва ясно да дефинирате желания резултат, а не да описвате работата стъпка по стъпка.
- Когато стимулирате подчинен, трябва да се съсредоточите върху силните му страни, а не върху слабите му страни.
- Човек трябва да се развива, като му помага да намери своето място, а не да се изкачва на следващото стъпало на кариерната стълба.
Глава 3. Първият ключ: Изберете по талант
Какво е талант?
Авторите пишат, че в процеса на израстване на човек до 15-годишна възраст се формира мозъкът му. През това време човек образува връзки между мозъчните неврони и резултатът е нещо като мрежа от магистрали. Някои връзки приличат на скоростни пътища, други - на изоставени пътища. Тази мрежа от магистрали или система от ментални пътища се превръща във филтъра, през който човек възприема и реагира на света. Той формира модели на поведение, които правят всеки човек уникален.
Човек може да научи нови знания и умения. Никакво обучение обаче не може да превърне пустия умствен път на човек в магистрала.
Умственият филтър определя талантите, които са присъщи на човек. Талантът се крие в нещата, които правите често. А тайната да вършиш страхотна работа, според авторите, е да съобразиш талантите на служителя с тяхната роля.
Талантът е необходим, за да може всяка задача да бъде изпълнена безупречно, тъй като всяка задача повтаря определени мисли, чувства или действия. Това означава, че най-добрите медицински сестри имат талант, точно както най-добрите шофьори, учители, камериерки и стюардеси. Нито едно умение не е възможно без талант.
Компаниите често разчитат на стереотипи, за да преценят кандидатите за работа въз основа на техния опит, интелигентност и стремеж. Всичко това е важно и полезно, разбира се, но не отчита, че само търсеният талант е предпоставка за успешното изпълнение на всяка роля. Нападателят на НХЛ се нуждае от собствените си таланти, свещеникът се нуждае от други, а медицинската сестра се нуждае от други. Като се има предвид, че талантът не може да бъде придобит, по-важно е да се избира въз основа на таланта.
Може ли мениджър да смени подчинен?
Много мениджъри мислят така. Авторите на книгата смятат, че хората почти не се променят и да се опитвате да вложите в хората нещо, което не е характерно за тях, е загуба на време. Много по-добре е да извадите в хората това, което им е присъщо. Няма смисъл да се пренебрегват индивидуалните характеристики. Те трябва да се развиват.
Изводът е, че трябва да се наблегне повече на процеса на наемане и по-малко да се разчита на програми за обучение. В книгата в глава 3 той пише, че Google харчи „два пъти повече от средната компания за набиране на персонал като процент от бюджетираните разходи за персонал“. Авторът вярва: „Ако пренасочите ресурсите към подобряване на ефективността при набиране на персонал, ще получите по-висока възвръщаемост от почти всяка програма за обучение.“
Чух интересна идея в на DevOpsPro 2020: преди да научите нещо ново, вие не само трябва да разберете същността на иновацията, но първо трябва да забравите (или да забравите как да правите) старото. В светлината на предположението на авторите, че всеки от нас има „умствени пътища“, процесът на повторно обучение може да бъде много труден, ако не и невъзможен.
Как да развием човек?
Първо, можете да помогнете за откриването на скрити таланти.
Второ, можете да помогнете за придобиването на нови знания и умения.
Умението е инструмент. Знанието е това, за което човек има представа. Знанието може да бъде теоретично или експериментално. Експерименталното знание трябва да се научи да се придобива чрез поглеждане назад и извличане на същността. Талантът е магистрала. Например за счетоводителя това е любов към точността. Авторите категоризират талантите в три типа - таланти за постижения, таланти за мислене, таланти за взаимодействие.
Уменията и знанията помагат за справяне със стандартни ситуации. Силата на уменията е, че те могат да се прехвърлят. Но ако няма талант, ако възникне нестандартна ситуация, човекът най-вероятно няма да се справи. Талантът не може да се прехвърля.
Пример за експериментално познание е културата на писане на postmortems, т.е. честен и открит анализ на ситуации, когато нещо се обърка.
За културата на аутопсиите в Google вижте и . Писането на постмортем е чувствителен момент за участник в процеса и само в компании, където наистина е изградена култура на откритост и доверие, служителят може да не се страхува да се учи от грешките си. В компании без такава култура служителите постоянно повтарят едни и същи грешки. А грешките на Google са много .
Култура след смъртта на Etsy - .
Компетенции, навици, нагласи, енергия
В живота използваме много термини, без наистина да разбираме тяхното значение.
Понятието „компетентност“ се появява в британската армия по време на Втората световна война, за да идентифицира най-добрите офицери. Днес често се използва за описание на характеристиките на добрите мениджъри и лидери. Компетенциите се състоят отчасти от умения, отчасти от знания, отчасти от таланти. Всичко това е смесено, някои характеристики могат да бъдат преподавани, други не.
Повечето навици са таланти. Можете да ги развивате, комбинирате и укрепвате, но силата е в разпознаването на талантите ви, а не в отричането им.
Житейските нагласи, например позитивност, цинизъм и т.н., са таланти. Тези инсталации не са по-добри или по-лоши от другите. Различните начини на живот са по-подходящи за различните професии. Но отново трябва да разберете, че е почти невъзможно да ги промените.
Вътрешната енергия на човека остава непроменена и се определя от неговия умствен филтър. Енергията се определя от талантите за постижения.
Когато описват човешкото поведение, авторите съветват да се съсредоточите върху точното дефиниране на умения, знания и таланти. Това ще избегне опитите да промените нещо, което по същество не може да бъде променено.
Всеки може да се промени: всеки може да се научи, всеки може да стане малко по-добър. Концепцията за умения, знания и таланти просто помага на мениджъра да разбере кога е възможна радикална промяна и кога не.
В Amazon, например, целият процес на наемане се върти около . Процесът на интервю е структуриран по такъв начин, че всеки интервюиращ има за задача да анализира кандидата спрямо един или повече принципи.
Също така е много интересно да се чете годишният Основателят на Amazon Джеф Безос, където постоянно се позовава на основните принципи, обяснява и ги развива.
Какви митове можем да развенчаем?
Мит 1. Талантът е уникално (рядко срещано) качество. В действителност всеки човек има свои собствени таланти. Хората просто често не намират приложение за тях.
Мит 2. Някои роли са толкова лесни, че не е необходим талант за тяхното изпълнение. Често мениджърите преценяват всеки по себе си и смятат, че всеки се стреми към повишение, и смятат някои роли за непрестижни. Авторите обаче смятат, че много хора имат таланти за непрестижни професии и че се гордеят с тях, например камериерки и др.
Как да намерим талант?
Първо трябва да разберете какви таланти имате нужда. Това може да бъде трудно за разбиране, така че добро място да започнете е като стесните кръга до ключовите фактори във всяка от основните категории таланти (постижения, мислене, взаимодействие). Фокусирайте се върху тях по време на интервюто. Разберете дали човекът има тези таланти, когато поискате препоръки. Без значение колко страхотна е автобиографията на кандидата, не правете компромис, приемайки липсата на основен талант.
За да разберете какъв талант имате нужда, изучете най-добрите си служители. Стереотипите може да ви притесняват. Един от основните стереотипи е, че най-доброто е обратното на лошото. Авторите смятат, че това не е вярно и че успехът не може да бъде разбран чрез обръщане на провала отвътре. Успехът и провалът са удивително сходни, но аномалията е неутралния резултат.
В книгата в глава 3 той пише: „Идеалният подход за набиране на персонал не е просто да наемете най-големите имена във вашата област, най-добрия продавач или най-умния инженер. Трябва да намерите онези, които ще успеят във вашата организация и ще принудят всички около тях да направят същото.
Вижте също и .
Глава 4: Вторият ключ: Поставете правилните цели
дистанционно управление
Как да принудите подчинените да изпълняват задълженията си, ако не можете постоянно да ги контролирате?
Проблемът е, че вие носите отговорност за работата на подчинените си, но в същото време те сами вършат работата без вашето пряко участие.
Всяка организация съществува, за да постигне конкретна цел - да постигне резултати. Основната отговорност на мениджъра е да получава резултати, а не да разкрива потенциала на екипа и т.н.
За да се съсредоточи човек върху резултата, е необходимо правилно да се поставят цели и да се стремим да ги постигнем. Ако целите са ясно формулирани, тогава няма да има нужда да „движите краката си с ръце“. Например, директор на училище може да се съсредоточи върху оценките и оценките на учениците, мениджър на хотел може да се съсредоточи върху впечатленията и отзивите на клиентите.
Всеки подчинен ще определи по-добре средствата за постигане на резултата сам въз основа на собствените си характеристики. Този подход насърчава изпълнителите да поемат отговорност за своите действия.
В книгата авторът пише „Дайте на хората малко повече доверие, свобода и авторитет, отколкото ви е удобно. Не си ли нервен? Значи не си дал достатъчно.“ Л. Бок също смята, че, разбира се, има примери за успешни компании с ниско ниво на свобода, но все пак в бъдеще всички най-добри, талантливи и мотивирани специалисти ще предпочетат да работят в компании с високо ниво на свобода. Затова дайте свобода – прагматично е. Разбира се, това зависи от това какъв хоризонт на планиране имате и в какви категории мислите.
Често срещани заблуди
Защо много мениджъри се опитват да дефинират методи, а не цели? Някои експерти смятат, че има един верен начин за решаване на всеки проблем.
Всички опити за налагане на „единствения верен път” са обречени на провал. Първо, той е неефективен: „единственият верен път“ може да противоречи на уникалните магистрали в съзнанието на всеки човек. Второ, това е разрушително: наличието на готови отговори предотвратява развитието на уникален стил на работа, за който човек носи отговорност. И накрая, този подход елиминира ученето: като задавате правило всеки път, вие елиминирате необходимостта човек да избира, а изборът, с всичките му непредвидими последствия, е източникът на учене.
Някои мениджъри смятат, че техните подчинени не са достатъчно талантливи. Всъщност те вероятно наемат, без да се съобразяват със спецификата на ролята, и когато хората започнат да се представят зле, те пишат томове инструкции. Такава политика е възможна, но неефективна.
Някои мениджъри вярват, че доверието им трябва да бъде спечелено: те са предубедени към хората предварително.
Много хора вярват, че не всички цели могат да бъдат формулирани.
Наистина, много резултати са трудни за определяне. Авторите обаче смятат, че онези мениджъри, които са възприели този подход, просто са се отказали твърде рано. Според тях дори най-неизчислимите аспекти могат да бъдат определени под формата на резултат. Може да е трудно, но е по-добре да отделите време за определяне на резултата, отколкото да пишете безкрайни инструкции.
Как да се уверите, че целите ви са правилни? Опитайте се да отговорите на въпросите: какво е добро за вашите клиенти? Какво е добро за вашата компания? Целта отговаря ли на индивидуалните характеристики на вашите служители?
Глава 5: Третият ключ: Съсредоточете се върху силните страни
Как най-добрите мениджъри реализират потенциала на всеки служител?
Фокусирайте се върху силните си страни и не се фокусирайте върху слабостите си. Вместо да изкоренявате недостатъците, развивайте силните страни. Помогнете на всеки човек да постигне повече.
Митове за трансформациите
Мит е, че хората имат еднакъв потенциал и че всеки от нас може да го отключи, ако работи усилено. Това противоречи на факта, че всеки има индивидуалност. Друг често срещан мит е, че трябва да работите усилено върху слабостите си и да се отървете от недостатъците си. Не можете наистина да подобрите нещо, което не съществува. Хората често страдат от връзките, когато се опитват да ги подобрят, вирят носа си в грешки и т.н.
„Не разбирайки разликата между знания и умения, които могат да бъдат преподавани, и таланти, които не могат да бъдат преподавани, тези „ментори“ започват да „насочват човек по истинския път“. В крайна сметка губят всички - и подчиненият, и ръководителят, тъй като така или иначе резултат няма да има.
„Най-добрите мениджъри се опитват да идентифицират силните страни на всеки подчинен и да му помогнат да се развива. Те са убедени, че основното е да се избере правилната роля за човека. Те не действат според правилата. И отделят по-голямата част от времето си за най-добрите си служители.“
Основното нещо е да разпределите ролите
„Всеки човек може да направи поне едно нещо по-добре от хиляди други хора. Но, за съжаление, не всеки намира приложение на своите способности. „Съвпадението на ролите, които отговарят на най-големите ви таланти, е един от неписаните закони на успеха за най-добрите мениджъри.“
Добрите мениджъри, когато се присъединяват към нов екип, правят следното:
„Те питат всеки служител за силните и слабите му страни, целите и мечтите му. Проучват ситуацията в отбора, виждат кой кого подкрепя и защо. Забелязват дребни неща. След това, разбира се, те разделят екипа на тези, които ще останат, и тези, които въз основа на резултатите от тези наблюдения ще трябва да намерят други приложения за себе си. Но най-важното е, че добавят трета категория - „разселени лица“. Това се отнася за хора, които имат забележителни способности, но по някаква причина нереализирани. Премествайки всеки от тях на различна позиция, най-добрите мениджъри дават зелена светлина на тези способности.
Управлението не е по правилата
Най-добрите мениджъри нарушават златното правило всеки ден – отнасяйте се с хората така, както искате да се отнасят с вас. „Най-добрите мениджъри вярват, че хората трябва да бъдат третирани така, както биха искали да бъдат третирани.“
Как да идентифицираме нуждите? „Попитайте подчинения си за целите му, какво иска да постигне на сегашната си позиция, към какви върхове в кариерата се стреми, какви лични цели би искал да сподели.“
„Почувствайте от какви видове награди се нуждае служителят: харесва ли публично признание или лично признание, писмено или устно? Коя публика е най-подходяща за това? Попитайте го за най-ценното признание, което е получавал за успеха си. Защо точно се сети за това? Разберете как той гледа на връзката ви. Как да подобрите уменията си. Имал ли е ментори или колеги в миналото, които са му помагали? Как са го направили?
Цялата тази информация трябва да се записва внимателно.
Относно мотивацията:
Отделяйте повече време на най-добрите си служители
„Колкото повече енергия и внимание вложите в талантливите хора, толкова по-голяма е възвръщаемостта. Просто казано, времето, което прекарвате с най-добрите, е вашето най-продуктивно време.“
Инвестирането в най-доброто е справедливо, защото... най-добрият служител заслужава повече внимание въз основа на неговото представяне.
Инвестирането в най-доброто е най-добрият начин да се научите, защото... провалът не е обратното на успеха. Прекарвайки време в идентифициране на грешки, няма да намерите успешно решение.
„Ученето от опита на другите със сигурност е полезно, но това, от което наистина се нуждаете, е да се учите от най-добрия си талант. Как да стане това? Отделете възможно най-много време за най-успешните си служители. Започнете с въпроса как постигат успеха си.“
Не попадайте в капана на средното мислене. „Поставете високо летвата, когато изчислявате най-добрия резултат. Рискувате значително да подцените възможностите за подобрение. Фокусирайте се върху най-добрите изпълнители и им помогнете да се развиват.“
Какви са причините за лошото представяне? Авторите смятат, че основните причини могат да бъдат следните:
- липса на знания (решено чрез обучение),
- грешна мотивация.
Ако тези причини не са налице, тогава проблемът е липсата на талант. „Но няма идеални хора. Никой няма всички необходими таланти, за да бъде напълно успешен в каквато и да е роля.“
Как да изравняваме недостатъците? Можете да създадете система за поддръжка или да намерите допълнителен партньор.
Ако човек участва в обучението, това най-малкото му позволява да разбере задачите си, да разбере кои качества е развил и кои не. Въпреки това, според авторите, би било грешка да се опитате да се прекроите в примерен мениджър. Не можете да овладеете таланти, които нямате. Вместо това опитайте, например, да намерите допълваща пантера, като Бил Гейтс и Пол Алън, Хюлет и Пакард и т.н.
Заключение: трябва да потърсите начин да се възползвате от силните си страни, а не да се увисвате в опитите да развиете качества, които не притежавате.
Компаниите обаче често възпрепятстват подобни партньорства, като се фокусират върху разширяване на уменията, развиване на слаби качества и т.н. Един илюстративен пример е опитът за създаване на самоуправляващ се екип, базиран на принципа, че само екипът е важен и отхвърлящ индивидуалните качества. Авторите смятат, че един ефективен екип все още трябва да се основава на хора, които разбират силните си страни и се възползват максимално от тях.
Понякога се случва нищо да не се получава с човек. Тогава единственият вариант може да бъде отстраняването на изпълнителя и прехвърлянето му в друга роля.
Този раздел има много общо с глава 8 от книгата. .
Глава 6. Четвъртият ключ: Намерете правилното място
Изтощени се изкачваме на сляпо
Според възприетите стереотипи кариерата трябва да се развива по предписан път. Служителят трябва постоянно да се изкачва. Кариерните нива имат заплата и предимства, свързани с тях. Това е така нареченият принцип на кариерно израстване.
„През 1969 г. Лорънс Питър предупреди в книгата си „Принципът на Питър“, че ако този път се следва безсмислено, всеки в крайна сметка ще се издигне до нивото на собствената си некомпетентност.“
Тази система за повишаване се основава на три фалшиви предпоставки.
„Първо, идеята, че всяко следващо стъпало на стълбата е просто по-сложна версия на предишното, е погрешна. Ако човек се справя отлично със задълженията си на едно ниво, това не означава, че той ще повтори успеха си, като се издигне малко по-високо.
Второ, по-високите стъпала трябва да се считат за престижни.
Трето, смята се, че колкото по-разнообразно е преживяването, толкова по-добре.
„Създавайте герои във всяка роля. Уверете се, че всяка роля, изпълнена брилянтно, се превръща в професия, достойна за признание.“
„Ако една компания иска всички нейни служители да демонстрират отлични постижения, тя трябва да намери начини да ги вдъхнови да подобрят уменията си. Определянето на ниво на умения за всяка роля е много ефективен начин за постигане на тази цел.“ Системата за ниво на майсторство е алтернатива на кариерната стълбица. Това обаче няма да работи, ако системата за възнаграждение е обвързана само с кариерната стълбица и игнорира системата за ниво на умения.
„Преди да започнете да разработвате план за плащане, имайте едно наум. Отличното представяне в проста роля е по-ценно от посредственото представяне на по-високо стъпало на традиционната кариерна стълба. Добрата стюардеса е по-ценна от посредствения пилот.” „За всички позиции трябва да създадете модел, при който наградите за високи нива на умения на по-ниски позиции трябва да бъдат същите като наградите за ниски нива на умения на позиции по-високо в кариерната стълбица.“
Като се има предвид, че служителите могат да напуснат по всяко време в друга компания и че като цяло служителят сам трябва да поеме контрола върху кариерата си, каква е задачата на мениджъра?
Мениджърите изравняват условията на играта
„За да бъдат успешни в своята роля, мениджърите се нуждаят от техники като създаване на нови герои, установяване на степенувани нива на умения и диапазони на награди. Тези методи създават работна среда, в която парите и престижът са разпръснати из цялата компания. Ако всеки служител знае, че пред него има много пътища, тогава паричното богатство и престиж престават да бъдат решаващи фактори при вземането на решения. Сега всеки може да избере кариера въз основа на своите таланти.“
Мениджър държи огледало
Най-добрите мениджъри общуват редовно със служителите, обсъждайки резултати и планове. „Най-добрите мениджъри също използват 360 градуса, профили на служители или проучвания на клиенти.“
Относно обратната връзка:
- Глава 7
Авторите идентифицират три основни характеристики на такава комуникация: редовност на разговорите, всеки разговор започва с преглед на извършената работа, комуникацията се провежда лице в лице.
От незапомнени времена мениджърите задават въпроса: „Трябва ли да общувам кратко с подчинените? Или приятелствата водят до неуважение?“ Най-прогресивните мениджъри отговарят положително на първия въпрос и отрицателно на втория.” „Същото важи и за прекарването на свободното време със служителите ви: ако не искате, не го правете. Ако това не противоречи на вашия стил, обядът заедно и ходенето на бар няма да навредят на работата, при условие че „оценявате подчинените си въз основа на резултатите от тяхната професионална дейност“.
Ако служител направи нещо нередно, например, закъснява, тогава първият въпрос на най-добрите мениджъри е "Защо?"
В проучването Google се опитваше да определи какво влияе върху представянето на екипа. Според тях най-важното е било да се създаде атмосфера на доверие и психологическа сигурност в отбора. Това означава, че служителите не се страхуват да поемат рискове и знаят, че няма да бъдат държани отговорни за грешка. Но как да постигнем психологическа безопасност? В статията Даден е пример, когато мениджърът разказва на екипа за сериозното си заболяване и по този начин извежда комуникацията на друго ниво. Не всеки, разбира се, за щастие има сериозни заболявания. Според моя опит страхотен начин да съберете екип е чрез спорт. Ако сте тренирали заедно и сте успели да постигнете резултати, тогава ще общувате по съвсем различен начин на работа (вижте например как участвахме в или ).
Мениджърите осигуряват предпазни мрежи
Кариерната стълбица предполага, че няма път назад. Това обезсърчава хората да научат нещо ново за себе си и да експериментират. Добър подход за гарантиране на безопасността на служителя е изпитателният срок. Служителят трябва да разбере, че изпитателният срок му позволява да се върне на предишната си позиция, ако не успее в новата си роля. Не трябва да се срамува, не трябва да се възприема като провал.
Изкуството да изискваш любов
Уволняването на хора не е лесно. Как да се държим, когато човек постоянно не успява да се справи със задълженията си? Няма универсално решение.
„Най-добрите мениджъри оценяват работата на своите подчинени от гледна точка на постигане на най-добри резултати, така че взискателната любов не позволява компромиси. На въпроса „Какво ниво на изпълнение е неприемливо?“ тези мениджъри отговарят: „Всяко представяне, което варира около средното ниво без възходяща тенденция.“ На въпроса „Колко време трябва да се толерира това ниво на ефективност?“ те отговарят: „Не много дълго“.
„Най-добрите мениджъри не крият чувствата си. Те разбират, че само наличието или отсъствието на талант създава стабилни модели. Те знаят, че ако се изпробва всеки метод за справяне с лошото представяне и човекът все още не успява, тогава той няма талантите, необходими за работата. Постоянното лошо представяне „не е въпрос на глупост, слабост, неподчинение или неуважение. Това е въпрос на непоследователност“.
Служителите може да откажат да се изправят пред истината. Но най-добрите мениджъри трябва да се опитат да дадат на служителя най-доброто за него, дори това да означава да го уволнят.
Този раздел има много общо с глава 8 от книгата. .
Глава 7. Ключовете към случая: Практическо ръководство
„Всеки талантлив мениджър има свой собствен стил, но в същото време всички споделят една цел – да насочат талантите на своите подчинени към постигане на търговски резултати. И четирите ключа – избор на талант, намиране на правилните цели, фокусиране върху силните страни и намиране на правилната роля – им помагат да направят това.“
Как да разпознаем таланта на интервю?
Целта е да се идентифицират повтарящи се модели на поведение. Следователно добър начин да ги идентифицирате е да задавате отворени въпроси за обстоятелствата, които може да срещнете на нова работа, и да позволите на лицето да изрази себе си чрез избор. „Това, което постоянно се появява в неговите отговори, отразява начина, по който човек действа в реална ситуация.“
Много добър въпрос е въпрос като: „Дайте пример за ситуация, когато вие...“. В този случай трябва да се даде предпочитание на отговорите, които първо са дошли в ума на човека. „Детайлите са по-малко важни от наличието на конкретен пример, който спонтанно е дошъл на ума на кандидата.“ „Така че базирайте заключенията си на това дали примерът е бил специфичен и спонтанен.“
„Бързото учене е ключов показател за талант. Попитайте кандидата каква работа са успели да разберат бързо.“
„Това, което доставя удоволствие на човек, е ключът към неговите таланти. Така че попитайте кандидата какво му носи най-голямо удовлетворение, какви ситуации му дават сила, при какви обстоятелства се чувства комфортно.
Друг начин е да се идентифицират въпроси, на които най-добрите служители отговарят по специален начин. Например, учителите трябва да харесват, когато учениците поставят под съмнение казаното от тях. Можете да опитате да идентифицирате тези въпроси в разговори с вашите най-успешни подчинени.
В Amazon (и много други топ компании) процесът на наемане е базиран на т.нар. поведенчески проблеми – вж Секция за лично интервю. Освен това тези въпроси се въртят около ценностите на компанията, формулирани като .
Аз също препоръчвам книгата и за тези, които искат да разберат как протича процесът на наемане на технически специалисти и продуктови мениджъри в Google, Amazon, Microsoft и др.
Управление на изпълнението
За да държите пръста си на пулса, авторите препоръчват да се срещате с всеки служител поне веднъж на тримесечие. Такива срещи трябва да са прости, да са насочени към бъдещето и да се записват постиженията.
Въпроси, които да зададете на служител след наемане или в началото на годината
- Какво ви хареса най-много в последната ви работа? Какво те доведе тук? Какво ти прави компания? (Ако лицето работи дълго време).
- Кои според вас са вашите силни страни (умения, знания, таланти)?
- Ами недостатъците?
- Какви са вашите цели в настоящата ви работа? (Моля, проверете числата и времето).
- Колко често бихте искали да обсъждате вашите постижения с мен? Ще ми кажете ли как се чувствате за работата или предпочитате да ви задавам въпроси?
- Имате ли лични цели или планове, за които бихте искали да ми кажете?
- Кое беше най-доброто насърчение, което някога сте получавали? Защо ти хареса толкова много?
- Имали ли сте някога партньори или ментори, с които сте били по-продуктивни, когато сте работили? Защо мислите, че това сътрудничество беше полезно за вас?
- Какви са вашите кариерни цели? Какви умения бихте искали да придобиете? Има ли специални предизвикателства, които бихте искали да разрешите? Как мога да ти помогна?
- Има ли нещо друго, свързано с ефективността на съвместната ни работа, което не сме имали време да разгледаме?
След това трябва редовно да провеждате срещи с всеки служител, за да планирате постиженията. На срещата първо се обсъждат следните въпроси (10 минути).
«A. Какви действия предприехте? Този въпрос изисква подробно описание на работата, извършена през последните три месеца, включително числа и срокове.
V. Какви нови неща открихте? Тук могат да бъдат отбелязани нови знания, придобити по време на обучение, по време на подготовка на презентация, на среща или просто от прочетена книга. Откъдето и да идва това знание, уверете се, че служителят следи собственото си обучение.
C. С кого успяхте да изградите партньорства?
След това се обсъждат бъдещи планове.
D. Каква е вашата основна цел? Върху какво ще се съсредоточи служителят през следващите три месеца?
E. Какви нови открития планирате? Какви нови знания ще придобие служителят през следващите три месеца?
F. Какви партньорства искате да изградите? Как служителят ще разшири връзките си?
Отговорите на въпросите трябва да се записват и проверяват на всяка среща. „Когато обсъждате успехи, предизвикателства и цели, опитайте се да се съсредоточите върху силните страни. Формулирайте очаквания, които ще отговарят на този човек.
След това служителят може да поиска да обсъди алтернативни кариерни пътища.
„За да направите това, използвайте тези пет въпроса за кариерно развитие.
- Как бихте описали успеха си в настоящата си работа? Можете ли да го измерите? Ето какво мисля за това (вашите коментари).
- Какво е това във вашата работа, което ви прави това, което сте? Какво казва това за вашите умения, знания и таланти? Моето мнение (вашите коментари).
- Какво ви вълнува най-много в настоящата ви работа? Защо?
- Кои аспекти от работата Ви създават най-много проблеми? Какво казва това за вашите умения, знания и таланти? Как можем да се справим с това?
- Имате ли нужда от обучение? Смяна на ролята? Система за поддръжка? Допълнителен партньор?
- Каква би била вашата идеална роля? Представете си, че вече сте в тази роля: четвъртък е, три часа следобед - какво правите? Защо харесвате тази роля толкова много?
Ето какво мисля за това (вашите коментари).
„Никой мениджър не може да принуди подчинен да работи продуктивно. Мениджърите са катализатори.”
Всеки служител трябва:
Погледнете се в огледалото, когато е възможно. Използвайте всички видове обратна връзка, която компанията предоставя, за да разберете по-добре кой сте и как другите ви възприемат.“
"Мисля. Всеки месец отделяйте 20 до 30 минути, за да обмислите всичко, което се е случило през последните няколко седмици. Какво постигнахте? Какво научихте? Какво обичаш и какво мразиш? Как всичко това характеризира вас и вашите таланти?
- Открийте нови неща в себе си. С течение на времето вашето разбиране за собствените ви умения, знания и таланти ще се разшири. Използвайте това разширено разбиране, за да станете доброволец за роли, които ви подхождат, да станете по-добър партньор и да изберете посоката на вашето обучение и развитие.
- Разширете и укрепете връзките. Определете какви типове връзки ви подхождат най-добре и започнете да ги изграждате.
- Следете постиженията си. Запишете какви нови открития правите.
- Да бъдем полезни. Когато дойдете на работа, няма как да не окажете влияние върху вашата компания. Вашето работно място може да бъде малко по-добро или малко по-лошо заради вас. Дано е по-добре
Препоръки за фирми
A. Фокусирайте се върху резултатите. Основната задача е да се формулира целта. Задачата на всеки човек е да намери най-подходящото средство за постигане на тази цел.” „Мениджърите трябва да носят отговорност за резултатите от проучване на служители по 12 въпроса (вижте началото на публикацията). Тези резултати са важни показатели.
B. Ценете съвършенството във всяка работа. В силните компании всяка перфектно свършена работа се уважава. Също така е необходимо да се работи върху нивата на умения и да се отбелязват месечни или тримесечни лични рекорди.
C. Изучавайте най-добрите работници. Силните компании се учат от най-добрите си служители. Такива компании са си поставили за цел да изследват перфектното изпълнение.
D. Научете езика на най-добрите мениджъри.
- Обучете мениджърите да използват Четирите ключа на великите мениджъри. Подчертайте разликите между умения, знания и таланти. Уверете се, че мениджърите разбират, че талантът, който е всеки възобновим модел на мислене, чувстване и действие, е необходим за перфектното изпълнение на всяка работа и че талантът не може да бъде преподаван.
- Променете вашите процеси за набиране на персонал, длъжностни характеристики и изисквания за автобиография въз основа на важността на таланта.
- Прегледайте своята система за обучение, за да отразите разликите в знанията, уменията и талантите. Добрата компания разбира какво може да бъде преподавано и какво не.
- Премахнете всички коригиращи елементи от тренировъчната програма. Изпратете най-талантливите си служители да придобият нови знания и умения, които отговарят на техните таланти. Спрете да изпращате по-малко талантливи хора на обучения, където трябва да бъдат „възпитани“.
- Предоставете обратна връзка. Не забравяйте, че задълбочените проучвания, индивидуалните профили или наградите за представяне са полезни само ако помагат на човек да разбере по-добре себе си и да се възползва от силните си страни. Не ги използвайте, за да идентифицирате недостатъци, които трябва да бъдат коригирани.
- Внедрете програма за управление на изпълнението.
* * *
Книгата, признавам, в началото ми разби мозъка. И след размисъл се появи пълна картина и започнах да разбирам по-добре защо нещо работи или не работи за мен във взаимоотношенията със служителите и накъде да продължа. Бях изненадан да открия, че разбирам как работи процесът на наемане в най-добрите компании в света, защо спортът процъфтява в нашата компания и какво трябва да се подобри в моя екип.
Ще бъда благодарен, ако в коментарите дадете връзки към примери за практики на успешни компании, които резонират с идеите на книгата.
Източник: www.habr.com