Umjetnost upravljanja je puna sukobljenih pravila, a najbolji svjetski menadžeri drže se svojih pravila. Da li su u pravu i zašto je proces zapošljavanja u vodećim kompanijama na tržištu strukturiran na ovaj način, a ne drugačije? Trebate li dati sve od sebe da prevaziđete svoje nedostatke? Zašto timovi koji sami upravljaju često propadaju? Na koga bi menadžer trebao trošiti više vremena - na najbolje ili najgore zaposlenike? Koja su ovo čudna pitanja za Google intervju? Da li je moj šef u pravu kada mi govori kako da radim svoj posao? Kako uopće mogu ocijeniti koliko sam dobar kao menadžer?

Ako vas odgovori na ova pitanja zanimaju, onda biste trebali pročitati knjigu “Prvo prekršite sva pravila: šta najbolji svjetski menadžeri rade drugačije” od Markusa Buckinghama i Kurta Coffmana. Ova knjiga bi mi mogla postati referentna knjiga, ali nemam vremena da je ponovo čitam, pa sam napravio sažetak koji želim podijeliti sa vama.

Izvor

knjiga (izdavačka kuća, litara) nastao je kao rezultat empirijskog istraživanja koje je Gallup sprovodio 25 godina i u kojem je učestvovalo više od 80 menadžera i njihove naučne obrade. Časopis Time uvrstio je knjigu na svoju listu 25 najutjecajnijih knjiga o poslovnom menadžmentu.

Prilikom citiranja publikacije, u ovom stilu dajem linkove na druge knjige ili materijale koji se ukrštaju sa idejama ove knjige, kao i neke od mojih zaključaka i razmišljanja. Posebno sam otkrio da knjiga Pravila rada Google potpredsjednik ljudskih resursa L. Bok je praktičan primjer implementacije ideja iz knjige o kojoj je riječ.

Poglavlje 1. Skala

Mnoge kompanije se pitaju kako privući najbolje zaposlenike, a zatim kako ih zadržati. Postoje kompanije u kojima svi žele da rade. Neke kompanije, naprotiv, nisu baš popularne. Gallup je kreirao alat koji vam omogućava da procenite prednosti jednog poslodavca u odnosu na drugog. 
Kroz godine istraživanja, Gallup je identificirao 12 pitanja koja određuju vašu sposobnost da privučete, angažirate i zadržite svoje najvrednije zaposlenike. Ova pitanja su navedena u nastavku.

1. Znam li šta se od mene očekuje na poslu?
2. Da li imam materijale i opremu koja mi je potrebna da bih pravilno obavljao svoj posao?
3. Imam li priliku na poslu da radim ono što najbolje radim svaki dan?
4. Da li sam u posljednjih sedam dana dobio zahvalnost ili priznanje za dobro obavljen posao?
5. Da li osjećam da je moj pretpostavljeni ili bilo ko drugi na poslu stalo do mene kao osobe?
6. Da li imam nekoga na poslu ko podstiče moj rast?
7. Da li osjećam da se moje mišljenje uzima u obzir na poslu?
8. Da li mi ciljevi (ciljevi) moje kompanije dozvoljavaju da osjećam da je moj posao važan?
9. Da li moje kolege (saradnici) smatraju svojom dužnošću da rade kvalitetno?
10. Da li jedan od mojih najboljih prijatelja radi u mojoj kompaniji?
11. U posljednjih šest mjeseci, da li je neko na poslu razgovarao sa mnom o mom napretku?
12. Da li sam tokom protekle godine imao prilike da učim i rastem na poslu?

Odgovori na ova pitanja određuju zadovoljstvo zaposlenika svojim radnim mjestom.

Autori tvrde da postoji korelacija između odgovora na ova pitanja (tj. zadovoljstvo zaposlenih) i komercijalnog uspjeha organizacione jedinice. Najveći uticaj na ova pitanja ima ličnost neposredno pretpostavljenog.

Redoslijed pitanja je važan. Pitanja su raspoređena po sve većoj važnosti: prvo zaposleni razumije koji su njegovi individualni zadaci i doprinosi, zatim razumije kako se uklapa u tim, zatim razumije kako rasti u kompaniji i kako inovirati. Prva pitanja zadovoljavaju osnovne potrebe. Više potrebe se mogu zadovoljiti, ali bez osnovnih potreba takav dizajn neće biti održiv.

U LANIT-u smo nedavno počeli provoditi ankete za procjenu angažmana zaposlenih. Metodologija Ove ankete se u velikoj meri preklapaju sa onim što je napisano u ovoj knjizi.

Poglavlje 2: Mudrost najboljih menadžera

Temelj uspjeha najboljih menadžera leži u sljedećoj ideji. 

Ljudi se jedva mijenjaju. Ne gubite vrijeme pokušavajući da u njih unesete ono što im priroda nije dala. Pokušajte identificirati šta se u njima nalazi.
Uloga menadžera sastoji se od četiri glavne aktivnosti: odabira ljudi, postavljanja očekivanja za njihov učinak, motiviranja i razvoja.
Međutim, svaki menadžer može imati svoj stil. Za kompaniju ne bi trebalo da bude važno kako menadžer postiže rezultat – kompanija ne treba da nameće jedinstven stil i pravila.

Često možete naići na sljedeće pogrešne preporuke menadžerima:

1. odabrati prave ljude na osnovu njihovog iskustva, inteligencije i težnji;
2. formulirajte svoja očekivanja, opisujući korak po korak sve radnje podređenog;
3. stimulisati osobu pomažući joj da prepozna i prevlada svoje nedostatke;
4. razvijati zaposlenog, dajući mu priliku da uči i napreduje u karijeri.

Umjesto toga, autori predlažu zapamtiti da se ljudi ne mijenjaju i koristiti sljedeća četiri ključa.

• Zaposlene treba birati na osnovu njihovih sposobnosti, a ne samo iskustva, inteligencije ili snage volje.
• Kada formulirate očekivanja, morate jasno definirati željeni rezultat, a ne opisivati ​​rad korak po korak.
• Kada stimulišete podređenog, morate se fokusirati na njegove prednosti, a ne na njegove slabosti.
• Čovjeka treba razvijati pomažući mu da pronađe svoje mjesto, a ne da se penje na sljedeću stepenicu na ljestvici karijere.

Poglavlje 3. Prvi ključ: Odaberite prema talentu

Šta je talenat?

Autori pišu da se u procesu odrastanja kod osobe do 15 godina formira njen mozak. Za to vrijeme osoba formira veze između neurona mozga i rezultat je nešto poput mreže autoputeva. Neke veze liče na brze ceste, druge na napuštene puteve. Ova mreža autoputeva ili sistem mentalnih puteva postaje filter kroz koji osoba percipira svijet i reagira na njega. Formira obrasce ponašanja koji svaku osobu čine jedinstvenom. 

Osoba može naučiti nova znanja i vještine. Međutim, nikakav trening ne može pretvoriti nečiji napušteni mentalni put u autoput.

Mentalni filter određuje talente koji su inherentni osobi. Talenat se krije u stvarima koje često radite. A tajna odličnog posla, prema autorima, je u tome da se talenti zaposlenika usklade sa njihovom ulogom.

Talenat je neophodan da bi se svaki zadatak obavio besprijekorno, jer svaki zadatak ponavlja određene misli, osjećaje ili radnje. To znači da najbolje medicinske sestre imaju talenta, baš kao i najbolji vozači, učitelji, sobarice i stjuardese. Nijedna vještina nije moguća bez talenta.

Kompanije se često rukovode stereotipima, procjenjujući kandidate za poziciju na osnovu njihovog iskustva, inteligencije i odlučnosti. Sve je to, naravno, važno i korisno, ali ne uzima u obzir da je samo traženi talenat preduvjet za uspješno obavljanje bilo koje uloge. NHL napadaču trebaju svoje talente, svećeniku trebaju drugi, a medicinskoj sestri trebaju drugi. S obzirom da se talenat ne može steći, važnije je birati na osnovu talenta.

Može li menadžer promijeniti podređenog?

Mnogi menadžeri tako misle. Autori knjige smatraju da se ljudi jedva mijenjaju, a pokušaj da se u ljude unese nešto što im nije svojstveno je gubljenje vremena. Mnogo je bolje u ljudima iznijeti ono što im je svojstveno. Nema smisla zanemariti individualne karakteristike. Treba ih razvijati.

Zaključak je da je potrebno više pažnje staviti na proces zapošljavanja, a manje oslanjati se na programe obuke. U knjizi Pravila rada L. Bock u poglavlju 3, on piše da Google troši „dva puta prosečnu kompaniju na zapošljavanje kao procenat troškova osoblja predviđenih u budžetu“. Autor vjeruje: “Ako preusmjerite resurse na poboljšanje efikasnosti zapošljavanja, dobit ćete veći povrat od gotovo bilo kojeg programa obuke.”

Čuo sam zanimljivu ideju izveštaj na DevOpsPro 2020: prije nego što naučite nešto novo, ne samo da morate razumjeti suštinu inovacije, već morate prvo zaboraviti (ili zaboraviti kako se radi) staro. U svetlu pretpostavke autora da svako od nas ima „mentalne puteve“, proces ponovnog učenja može biti veoma težak, ako ne i nemoguć.

Kako razviti osobu?

Prvo, možete pomoći u otkrivanju skrivenih talenata.

Drugo, možete pomoći u sticanju novih znanja i vještina.

Vještina je alat. Znanje je ono o čemu osoba ima ideju. Znanje može biti teorijsko ili eksperimentalno. Eksperimentalno znanje se mora naučiti da bi se steklo gledanjem unazad i izdvajanjem suštine. Talenat je autoput. Na primjer, za računovođu to je ljubav prema tačnosti. Autori kategoriziraju talente u tri vrste - talenti za postignuće, talenti za razmišljanje, talenti za interakciju.

Vještine i znanja pomažu u suočavanju sa standardnim situacijama. Moć vještina je u tome što su prenosive. Međutim, ako nema talenta, ako se pojavi nestandardna situacija, osoba se najvjerovatnije neće snaći. Talenat se ne može prenijeti.

Primjer eksperimentalnog znanja je kultura pisanja postmortema, tj. iskrena i otvorena analiza situacija kada je nešto pošlo po zlu. 

O kulturi obdukcija na Googleu, vidi SRE Book и SRE Workbook. Pisanje obdukcije je osetljiv trenutak za učesnika u procesu, a samo u kompanijama u kojima je zaista izgrađena kultura otvorenosti i poverenja, zaposleni se ne plaši da uči iz svojih grešaka. U kompanijama bez takve kulture zaposleni stalno ponavljaju iste greške. I Googleove greške su velike desiti.

Postmortem kultura na Etsyju - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

Izvor

Kompetencije, navike, stavovi, energija

U životu koristimo mnoge pojmove, a da stvarno ne razumijemo njihovo značenje.

Koncept "kompetentnosti" pojavio se u britanskoj vojsci tokom Drugog svetskog rata da bi se identifikovali najbolji oficiri. Danas se često koristi za opisivanje karakteristika dobrih menadžera i lidera. Kompetencije se sastoje dijelom od vještina, dijelom od znanja, dijelom od talenata. Sve je to pomiješano, neke karakteristike se mogu naučiti, neke ne.

Većina navika su talenti. Možete ih razviti, kombinovati i ojačati, ali snaga je u prepoznavanju svojih talenata, a ne u poricanju.

Životni stavovi, na primjer, pozitivnost, cinizam, itd. su talenti. Ove instalacije nisu ni bolje ni lošije od drugih. Različiti stilovi života su pogodniji za različite profesije. Ali opet, morate shvatiti da ih je gotovo nemoguće promijeniti.

Čovjekova unutrašnja energija ostaje nepromijenjena i određena je njegovim mentalnim filterom. Energija je određena talentima postignuća.

Kada opisuju ljudsko ponašanje, autori savjetuju fokusiranje na precizno definiranje vještina, znanja i talenata. Ovo će izbjeći pokušaj da se promijeni nešto što se u suštini ne može promijeniti.

Svako se može promijeniti: svako može naučiti, svako može postati malo bolji. Koncept vještina, znanja i talenata jednostavno pomaže menadžeru da shvati kada je radikalna promjena moguća, a kada nije.

U Amazonu se, na primjer, cijeli proces zapošljavanja vrti okolo 14 principa liderstva. Proces intervjua je strukturiran na takav način da svaki anketar ima zadatak da analizira kandidata u odnosu na jedan ili više principa. 
Također je vrlo zanimljivo čitati godišnji pisma akcionarima Osnivač Amazona Jeff Bezos, gdje se stalno poziva na osnovne principe, objašnjava ih i razvija.

Koje mitove možemo razotkriti?

Mit 1. Talenat je jedinstvena (rijetko pronađena) kvaliteta. U stvarnosti, svaka osoba ima svoje talente. Ljudi im jednostavno ne nađu upotrebu.

Mit 2. Neke uloge su toliko lake da za njihovo izvođenje nije potreban talenat. Često menadžeri osuđuju svakoga po sebi i smatraju da svi teže napredovanju, a neke uloge smatraju neprestižnim. Međutim, autori smatraju da mnogi ljudi imaju talente za profesije niskog prestiža i da su ponosni na njih, na primjer, sobarice itd.

Kako pronaći talenat?

Prvo morate shvatiti koji su vam talenti potrebni. Ovo može biti teško razumjeti, pa je dobro mjesto za početak sužavanje na ključne faktore u svakoj od glavnih kategorija talenata (postizanje, razmišljanje, interakcija). Fokusirajte se na njih tokom intervjua. Saznajte da li osoba ima ove talente kada tražite preporuke. Bez obzira koliko je dobar životopis kandidata, nemojte praviti kompromise prihvatajući nedostatak osnovnog talenta.
Da biste shvatili koji talenat vam je potreban, proučite svoje najbolje zaposlenike. Stereotipi vam mogu smetati. Jedan od glavnih stereotipa je da je najbolje suprotno od lošeg. Autori smatraju da to nije istina i da se uspjeh ne može shvatiti okretanjem neuspjeha iznutra. Uspjeh i neuspjeh su izuzetno slični, ali anomalija je neutralan ishod.

U knjizi Pravila rada L. Bock u poglavlju 3, on piše: „Idealan pristup regrutovanju nije jednostavno unajmiti najveća imena u svom polju, najboljeg prodavca ili najpametnijeg inženjera. Morate pronaći one koji će uspjeti u vašoj organizaciji i natjerati sve oko sebe da učine isto.”

Vidi takođe MoneyBall. Kako je matematika promijenila najpopularniju svjetsku sportsku ligu M. Lewis и  Čovek koji je promenio sve.

Poglavlje 4: Drugi ključ: Postavite prave ciljeve

Daljinski upravljac

Kako natjerati podređene da obavljaju svoje dužnosti ako ih ne možete stalno kontrolirati?

Problem je što ste vi odgovorni za rad svojih podređenih, ali u isto vrijeme oni sami rade posao bez vašeg direktnog učešća. 

Svaka organizacija postoji da postigne određeni cilj – da postigne rezultate. Glavna odgovornost menadžera je postizanje rezultata, a ne otkrivanje potencijala tima itd.

Da bi se osoba fokusirala na rezultat, potrebno je ispravno postaviti ciljeve i nastojati ih postići. Ako su ciljevi jasno formulirani, onda neće biti potrebe da "pomičete noge rukama". Na primjer, direktor škole može se fokusirati na ocjene i ocjene učenika, menadžer hotela može se fokusirati na utiske i recenzije kupaca.

Svaki podređeni bolje će sam odrediti sredstva za postizanje rezultata na osnovu svojih karakteristika. Ovaj pristup podstiče izvođače da preuzmu odgovornost za svoje postupke. 

U knjizi Pravila rada L. Bock autor piše „Dajte ljudima malo više povjerenja, slobode i autoriteta nego što vam je ugodno. Zar nisi nervozan? Dakle, niste dali dovoljno.” L. Bock također smatra da, naravno, postoje primjeri uspješnih kompanija sa niskim stepenom slobode, ali će ipak u budućnosti svi najbolji, talentirani i motivirani stručnjaci radije raditi u kompanijama sa visokim nivoom slobode. Stoga, dajte slobodu - to je pragmatično. Naravno, to ovisi o tome koji horizont planiranja imate i u kojim kategorijama razmišljate.

Uobičajene zablude

Zašto mnogi menadžeri pokušavaju definirati metode umjesto ciljeva? Neki stručnjaci vjeruju da postoji jedan pravi način rješavanja svakog problema.

Svi pokušaji da se nametne „jedini pravi put“ osuđeni su na propast. Prvo, to je neefikasno: „jedan pravi način“ može biti u sukobu sa jedinstvenim autoputevima u svesti svake osobe. Drugo, destruktivno je: gotovi odgovori sprečavaju razvoj jedinstvenog stila rada za koji je osoba odgovorna. Konačno, ovaj pristup eliminiše učenje: postavljanjem pravila svaki put eliminišete potrebu da osoba bira, a izbor je, sa svim njegovim nepredvidivim posledicama, izvor učenja.

Neki menadžeri smatraju da njihovi podređeni nisu dovoljno talentovani. U stvari, oni vjerovatno zapošljavaju ne uzimajući u obzir specifičnosti uloge, a kada ljudi počnu da rade loše, pišu sveske instrukcija. Takva politika je moguća, ali neefikasna.

Neki menadžeri smatraju da se njihovo povjerenje mora zaslužiti: unaprijed su pristrasni prema ljudima.

Mnogi ljudi vjeruju da se svi ciljevi ne mogu formulirati.

Zaista, mnoge rezultate je teško odrediti. Međutim, autori smatraju da su oni menadžeri koji su prihvatili ovaj pristup jednostavno prerano odustali. Po njihovom mišljenju, čak i najneizračunljiviji aspekti mogu se odrediti u obliku rezultata. Može biti teško, ali bolje je potrošiti vrijeme na definiranje ishoda nego pisati beskonačne upute.

Izvor

Kako osigurati da su vaši ciljevi tačni? Pokušajte odgovoriti na pitanja: šta je dobro za vaše kupce? Šta je dobro za vašu kompaniju? Da li cilj odgovara individualnim karakteristikama vaših zaposlenika?

Poglavlje 5: Treći ključ: Fokusirajte se na prednosti

Kako najbolji menadžeri ostvaruju potencijal svakog zaposlenog?

Fokusirajte se na svoje prednosti i ne fokusirajte se na svoje slabosti. Umjesto da otklanjate nedostatke, razvijajte prednosti. Pomozite svakoj osobi da postigne više.

Mitovi o transformacijama

Mit je da ljudi imaju jednak potencijal i da ga svako od nas može otključati ako naporno radi. Ovo je u suprotnosti sa činjenicom da svako ima individualnost. Još jedan uobičajen mit je da morate naporno raditi na svojim slabostima i riješiti se svojih nedostataka. Ne možete stvarno poboljšati nešto što ne postoji. Ljudi često pate od odnosa kada pokušavaju da ih poboljšaju, guraju nos na greške itd. 

“Ne razumijevajući razliku između znanja i vještina koje se mogu naučiti i talenata koji se ne mogu naučiti, ovi “mentori” počinju “voditi osobu na pravi put”. Na kraju gube svi - i podređeni i menadžer, jer rezultata ionako neće biti. 

“Najbolji menadžeri pokušavaju identificirati snage svakog podređenog i pomoći mu da se razvije. Uvjereni su da je glavna stvar odabrati pravu ulogu za osobu. Ne ponašaju se po pravilima. I većinu vremena provode na svojim najboljim zaposlenicima.”

Glavna stvar je rasporediti uloge

“Svaka osoba može učiniti barem jednu stvar bolje od hiljada drugih ljudi. Ali, nažalost, ne nalaze svi koristi za svoje sposobnosti.” “Uparivanje uloga koje odgovaraju vašim najvećim talentima jedan je od nepisanih zakona uspjeha za najbolje menadžere.”

Dobri menadžeri, kada se pridruže novom timu, rade sljedeće:

“Oni pitaju svakog zaposlenog o njegovim prednostima i slabostima, njegovim ciljevima i snovima. Proučavaju situaciju u timu, vide ko koga podržava i zašto. Primjećuju male stvari. Zatim, naravno, dijele ekipu na one koji će ostati i one koji će, na osnovu rezultata ovih opservacija, morati sebi da nađu drugu namjenu. Ali što je najvažnije, dodaju i treću kategoriju - „raseljena lica“. Ovo se odnosi na ljude koji imaju izuzetne, ali iz nekog razloga neostvarene sposobnosti. Premještanjem svakog od njih na drugu poziciju, najbolji menadžeri daju ovim sposobnostima zeleno svjetlo.

Upravljanje nije po pravilima

Najbolji menadžeri svakodnevno krše zlatno pravilo - ponašajte se prema ljudima onako kako želite da se prema vama ponašaju. “Najbolji menadžeri vjeruju da prema ljudima treba postupati onako kako bi oni htjeli da se prema njima postupa.”

Kako prepoznati potrebe? “Pitajte svog podređenog o njegovim ciljevima, šta želi postići na trenutnoj poziciji, kojim visinama u karijeri teži, koje lične ciljeve želi podijeliti.”

„Osjetite koje vrste nagrada su zaposleniku potrebne: da li voli javno ili privatno priznanje, pismeno ili usmeno? Koja publika je najprikladnija za to? Pitajte ga o najvrednijem priznanju koje je ikada dobio za svoj uspjeh. Zašto se tačno setio ovoga? Saznajte kako on gleda na vašu vezu. Kako poboljšati svoje vještine. Da li je u prošlosti imao neke mentore ili kolege koji su mu pomogli? Kako su to uradili? 

Sve ove informacije moraju se pažljivo zabilježiti.

O motivaciji:

• Dan Pink: Misterije motivacije
• RSA ANIMATE: Drive: Iznenađujuća istina o tome šta nas motiviše 

Provedite više vremena za svoje najbolje zaposlenike

„Što više energije i pažnje uložite u talentovane ljude, veći je povrat. Jednostavno, vrijeme koje provodite s najboljima je vaše najproduktivnije vrijeme.”

Ulaganje u najbolje je pošteno, jer... najbolji zaposlenik zaslužuje više pažnje na osnovu njegovog učinka.

Ulaganje u najbolje je najbolji način za učenje, jer... neuspjeh nije suprotnost uspjehu. Trošeći vrijeme na identifikaciju kvarova, nećete pronaći uspješno rješenje.

„Učenje iz tuđih iskustava je svakako korisno, ali ono što vam je zaista potrebno je učenje od svog najboljeg talenta. Kako to učiniti? Posvetite što više vremena svojim najuspješnijim zaposlenicima. Počnite tako što ćete se pitati kako postižu svoj uspjeh.”

Nemojte upasti u zamku prosječnog razmišljanja. “Postavite visoko ljestvicu kada izračunavate najbolji rezultat. Rizikujete da značajno potcijenite mogućnosti za poboljšanje. Fokusirajte se na najbolje izvođače i pomozite im da se razviju.” 

Koji su razlozi loših performansi? Autori smatraju da glavni razlozi mogu biti sljedeći:

• nedostatak znanja (rešeno obukom),
• pogrešna motivacija.

Ako ovi razlozi nisu prisutni, onda je problem nedostatak talenta. “Ali ne postoje savršeni ljudi. Niko nema sve talente potrebne da bude potpuno uspješan u bilo kojoj ulozi.”

Kako izravnati nedostatke? Možete kreirati sistem podrške ili pronaći komplementarnog partnera.

Ako osoba sudjeluje u obuci, onda mu to, u najmanju ruku, omogućava da razumije svoje zadatke, razumije koje kvalitete je razvio, a koje ne. Međutim, prema mišljenju autora, bila bi greška pokušati se preoblikovati u uzornog menadžera. Ne možete savladati talente koje nemate. Umjesto toga, pokušajte, na primjer, pronaći komplementarnog pantera, kao što su Bill Gates i Paul Allen, Hewlett i Packard, itd.

Zaključak: morate tražiti način da iskoristite svoje prednosti, a ne da se zaglavite pokušavajući da razvijete kvalitete koje nemate.

Međutim, kompanije često ometaju takva partnerstva fokusirajući se na širenje vještina, razvijanje slabih kvaliteta itd. Ilustrativan primjer je pokušaj stvaranja samoupravnog tima, zasnovanog na principu da je samo tim bitan i odbacujući individualne kvalitete. Autori smatraju da efikasan tim i dalje treba da se zasniva na pojedincima koji razumeju svoje snage i iskoriste ih na najbolji način.

Ponekad se desi da sa osobom ništa ne polazi za rukom. Tada bi jedina opcija mogla biti uklanjanje izvođača i prebacivanje na drugu ulogu.

Ovaj odeljak ima dosta zajedničkog sa 8. poglavljem knjige. Pravila rada L. Bock.

Poglavlje 6. Četvrti ključ: Pronađite pravo mjesto

Iscrpljeni, slepo se penjemo

Prema prihvaćenim stereotipima, karijera treba da se razvija na propisanom putu. Zaposlenik mora stalno da se penje. Nivoi karijere uključuju platu i beneficije. To je takozvani princip napredovanja u karijeri. 

„Lorens Piter je 1969. godine upozorio u svojoj knjizi „Piterov princip“ da će se, ako se ovim putem bezumno sledi, svako na kraju dovesti do nivoa sopstvene nesposobnosti.“

Ovaj sistem promocije zasniva se na tri lažne premise.

“Prvo, ideja da je svaki sljedeći korak na ljestvici samo složenija verzija prethodnog je pogrešna. Ako se osoba na jednom nivou odlično nosi sa svojim obavezama, to ne znači da će ponoviti svoj uspjeh, uzdižući se malo više.”

Drugo, više stepenice treba smatrati prestižnim.

Treće, vjeruje se da što je iskustvo raznovrsnije, to bolje.

“Stvorite heroje u svakoj ulozi. Pobrinite se da svaka briljantno izvedena uloga postane profesija vrijedna priznanja.”

„Ako kompanija želi da svi njeni zaposleni pokažu izvrsnost, mora pronaći načine da ih inspiriše da poboljšaju svoje vještine. Definiranje nivoa vještina za svaku ulogu je vrlo efikasan način za postizanje ovog cilja.” Sistem nivoa majstorstva je alternativa ljestvici karijere. Međutim, ovo neće funkcionirati ako je sistem nagrađivanja vezan samo za ljestvicu karijere i zanemaruje sistem nivoa vještina.

“Prije nego počnete razvijati plan plaćanja, imajte na umu jednu stvar. Odličan učinak u jednostavnoj ulozi vredniji je od osrednjeg učinka na višoj stepenici tradicionalne ljestvice karijere. Dobra stjuardesa je vrednija od osrednjeg pilota.” “Za sve pozicije, trebali biste kreirati obrazac u kojem bi nagrade za visoke nivoe vještina na nižim pozicijama trebale biti iste kao i nagrade za niske nivoe vještina na pozicijama koje su više na ljestvici karijere.”

S obzirom na to da zaposleni mogu u bilo koje vrijeme otići u drugu kompaniju i da generalno zaposlenik sam mora preuzeti kontrolu nad svojom karijerom, šta je zadatak menadžera?

Menadžeri izjednačavaju teren

„Da bi bili uspješni u svojoj ulozi, menadžerima su potrebne tehnike kao što su stvaranje novih heroja, uspostavljanje stupnjevanih nivoa vještina i raspona nagrada. Ove metode stvaraju radno okruženje u kojem su novac i prestiž raspršeni po cijeloj kompaniji. Ako svaki zaposleni zna da su mu otvoreni mnogi putevi, onda monetarno bogatstvo i prestiž prestaju biti odlučujući faktori u donošenju odluka. Sada svako može izabrati karijeru na osnovu svojih talenata.”

Izgradnja tehničke karijere u Spotifyju
Koraci u karijeri Spotify tehnologije

Menadžer drži ogledalo

Najbolji menadžeri redovno komuniciraju sa zaposlenima, razgovarajući o rezultatima i planovima. “Najbolji menadžeri također koriste 360 ​​stupnjeva, profile zaposlenika ili ankete kupaca.”

O povratnim informacijama:

• Pravila rada L. Bock poglavlje 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Autori identifikuju tri glavne karakteristike takve komunikacije: redovnost razgovora, svaki razgovor počinje pregledom obavljenog posla, komunikacija se vodi licem u lice.
Od pamtivijeka, menadžeri postavljaju pitanje: „Da li treba nakratko komunicirati sa podređenima? Ili prijateljstva dovode do nepoštovanja?” Najprogresivniji menadžeri na prvo pitanje odgovaraju potvrdno, a na drugo negativno.” „Isto se odnosi i na provođenje slobodnog vremena sa zaposlenima: ako ne želite, nemojte. Ako to nije u suprotnosti s vašim stilom, zajednički ručak i odlazak u bar neće štetiti poslu, pod uslovom da “procjenjujete svoje podređene na osnovu rezultata njihovih profesionalnih aktivnosti”.

Ako zaposleni radi nešto loše, na primjer, kasni, onda je prvo pitanje najboljih menadžera „Zašto?“

U studiji Projekat Aristotel Google je pokušavao utvrditi šta utiče na učinak tima. Po njihovom mišljenju, najvažnije je bilo stvoriti atmosferu povjerenja i psihičke sigurnosti u timu. To znači da se zaposleni ne plaše rizikovati i znaju da neće odgovarati za grešku. Ali kako postići psihološku sigurnost? U članku NY Times Naveden je primjer kada menadžer kaže timu o svojoj ozbiljnoj bolesti i time podiže komunikaciju na drugi nivo. Nemaju svi, naravno, na sreću, ozbiljne bolesti. Po mom iskustvu, odličan način za okupljanje tima je sport. Ako ste zajedno trenirali i uspjeli postići rezultate, onda ćete na poslu komunicirati na potpuno drugačiji način (pogledajte npr. kako smo učestvovali u IronStar 226 triatlon štafeta ili udavljen u blatu u Alabinu).

Menadžeri obezbjeđuju sigurnosne mreže

Ljestvica karijere implicira da nema povratka. Ovo obeshrabruje ljude da nauče nešto novo o sebi i eksperimentišu. Dobar pristup da se osigura sigurnost za zaposlenog je probni rok. Zaposleni mora shvatiti da mu probni rad omogućava da se vrati na svoju prethodnu poziciju ako ne uspije u novoj funkciji. To ne bi trebalo da bude sramota, ne treba da se posmatra kao neuspeh. 

Umetnost zahtevanja ljubavi

Otpuštanje ljudi nije lako. Kako se ponašati kada se osoba stalno ne nosi sa svojim obavezama? Ne postoji univerzalno rješenje. 

“Najbolji menadžeri ocenjuju rad svojih podređenih sa stanovišta postizanja najboljih rezultata, tako da zahtevna ljubav ne dozvoljava kompromise. Na pitanje "Koji nivo performansi je neprihvatljiv?" ovi menadžeri odgovaraju: „Svaki učinak koji fluktuira oko prosječnog nivoa bez ikakvog uzlaznog trenda.“ Na pitanje "Koliko dugo treba tolerisati ovaj nivo performansi?" odgovaraju: "Ne baš dugo."

“Najbolji menadžeri ne kriju svoja osjećanja. Oni razumiju da samo prisustvo ili odsustvo talenta stvara stabilne obrasce. Oni znaju da ako se isproba svaki metod rješavanja lošeg učinka, a osoba i dalje ne uspijeva, onda nema talenat koji je potreban za posao. Konstantan podbačaj „nije stvar gluposti, slabosti, neposlušnosti ili nepoštovanja. To je pitanje nedosljednosti."

Zaposleni mogu odbiti da se suoče sa istinom. Ali najbolji menadžeri treba da pokušaju da zaposleniku daju ono što je najbolje za njega, čak i ako to znači otpuštanje.

Ovaj odeljak ima dosta zajedničkog sa 8. poglavljem knjige. Pravila rada L. Bock.

Poglavlje 7. Ključevi slučaja: Praktični vodič

“Svaki talentovani menadžer ima svoj stil, ali istovremeno svi dijele jedan cilj - usmjeriti talente svojih podređenih na postizanje komercijalnih rezultata. A četiri ključa – odabir talenta, pronalaženje pravih ciljeva, fokusiranje na prednosti i pronalaženje prave uloge – pomažu im u tome.”

Kako prepoznati talenat na intervjuu?

Cilj je identificirati ponavljajuće obrasce ponašanja. Stoga je dobar način da ih prepoznate postavljanjem otvorenih pitanja o okolnostima s kojima se može susresti na novom poslu i dozvoliti osobi da se izrazi kroz izbor. “Ono što se stalno pojavljuje u njegovim odgovorima odražava način na koji se osoba ponaša u stvarnoj situaciji.”

Vrlo dobro pitanje je pitanje poput: “Navedite primjer situacije kada...”. U ovom slučaju, prednost treba dati odgovorima koji su toj osobi prvi pali na pamet. “Detalji su manje važni od konkretnog primjera koji je kandidatu spontano pao na pamet.” “Zato svoje zaključke zasnivajte na tome da li je primjer bio konkretan i spontan.”

„Brzo učenje je ključni pokazatelj talenta. Pitajte kandidata kakvu vrstu posla su uspjeli brzo shvatiti.”

“Ono što čovjeku pričinjava zadovoljstvo je ključ njegovih talenata. Stoga pitajte kandidata šta mu donosi najviše zadovoljstva, koje situacije mu daju snagu, u kojim okolnostima se osjeća ugodno.”

Drugi način je da se identifikuju pitanja na koja najbolji zaposleni odgovaraju na poseban način. Na primjer, nastavnici bi trebali voljeti kada učenici ispituju ono što govore. Ova pitanja možete pokušati identificirati u razgovorima sa svojim najuspješnijim podređenima.

U Amazonu (i mnogim drugim vrhunskim kompanijama) proces zapošljavanja se zasniva na tzv. problemi u ponašanju - vidi ovdje Sekcija za lični intervju. Osim toga, ova pitanja se vrte oko vrijednosti kompanije, formuliranih kao 14 principa liderstva.

Takođe preporučujem knjigu  Programerska karijera. 6. izdanje L.G. McDowell и Razbijanje PM intervjua: Kako dobiti posao menadžera proizvoda u tehnologiji McDowell et al. za one koji žele razumjeti kako funkcionira proces zapošljavanja tehničkih stručnjaka i menadžera proizvoda u Googleu, Amazonu, Microsoftu i drugima.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Upravljanje izvršenjem

Kako biste držali prst na pulsu, autori preporučuju sastanke sa svakim zaposlenim najmanje jednom u kvartalu. Takvi sastanci bi trebali biti jednostavni, fokusirani na budućnost, a postignuća bi trebala biti zabilježena. 

Pitanja koja treba postaviti zaposleniku nakon prijema ili na početku godine

1. U čemu ste najviše uživali u svom posljednjem poslu? Šta te je dovelo ovamo? Šta vam pravi društvo? (Ako osoba radi duže vrijeme).
2. Šta mislite da su vaše prednosti (vještine, znanje, talenti)?
3. Šta je sa negativnim stranama?
4. Koji su vaši ciljevi u trenutnom poslu? (Molimo provjerite brojeve i vrijeme).
5. Koliko često biste željeli razgovarati sa mnom o svojim postignućima? Hoćete li mi reći kako se osjećate u vezi s radom ili biste radije da vam postavljam pitanja?
6. Imate li neke lične ciljeve ili planove o kojima biste mi htjeli reći?
7. Koje je bilo najbolje ohrabrenje koje ste ikada dobili? Zašto ti se toliko svidjelo?
8. Jeste li ikada imali partnere ili mentore s kojima ste bili produktivniji u radu? Zašto mislite da je ova saradnja bila korisna za vas?
9. Koji su Vaši ciljevi u karijeri? Koje biste vještine željeli steći? Postoje li neki posebni izazovi koje biste željeli riješiti? Kako vam mogu pomoći?
10. Postoji li još nešto što ima veze sa efektivnošću našeg zajedničkog rada, a o čemu nismo imali vremena da se dotaknemo?

Zatim, trebali biste redovno održavati sastanke sa svakim zaposlenim kako biste planirali postignuća. Na sastanku se prvo raspravlja o sljedećim pitanjima (10 minuta).

«A. Koje ste radnje preduzeli? Ovo pitanje traži detaljan opis radova koji su završeni u posljednja tri mjeseca, uključujući brojeve i rokove.

B. Koje ste nove stvari otkrili? Ovdje možete zabilježiti nova znanja stečena tokom obuke, tokom pripreme prezentacije, na sastanku ili jednostavno iz pročitane knjige. Odakle dolazi ovo znanje, pobrinite se da zaposlenik prati svoje učenje.

C. S kim ste uspjeli izgraditi partnerske odnose?

Zatim se razgovara o budućim planovima.

D. Šta je vaš glavni cilj? Na šta će se zaposleni fokusirati u naredna tri mjeseca?

E. Koja nova otkrića planirate? Koja nova znanja će zaposleni steći u naredna tri mjeseca?

F. Kakva partnerstva želite da izgradite? Kako će zaposlenik proširiti svoje veze?

Odgovore na pitanja treba zapisati i ovjeriti na svakom sastanku. „Kada razgovarate o uspjesima, izazovima i ciljevima, pokušajte se fokusirati na prednosti. Formulirajte očekivanja koja će odgovarati ovoj osobi.”

Zatim, zaposleni će možda htjeti razgovarati o alternativnim putevima karijere. 

“Da biste to učinili, koristite ovih pet pitanja za razvoj karijere.

1. Kako biste opisali svoj uspjeh na trenutnom poslu? Možete li ga izmjeriti? Evo šta ja mislim o tome (vaši komentari).
2. Šta je u vašem poslu ono što vas čini onim što jeste? Šta to govori o vašim vještinama, znanju i talentima? Moje mišljenje (vaši komentari).
3. Šta vas najviše oduševljava u vašem trenutnom poslu? Zašto?
4. Koji aspekti Vašeg rada Vam stvaraju najviše problema? Šta to govori o vašim vještinama, znanju i talentima? Kako se možemo nositi s ovim?
5. Da li vam je potrebna obuka? Promjena uloge? Sistem podrške? Komplementarni partner?
6. Koja bi bila vaša idealna uloga? Zamislite da ste već u ovoj ulozi: četvrtak je, tri sata popodne - šta radite? Zašto vam se ova uloga toliko sviđa?

Evo šta ja mislim o tome (vaši komentari).

„Nijedan menadžer ne može natjerati podređenog da radi produktivno. Menadžeri su katalizatori.”

Svaki zaposleni mora:

Pogledajte se u ogledalo kad god je to moguće. Koristite sve vrste povratnih informacija koje kompanija pruža kako biste bolje razumjeli ko ste i kako vas drugi doživljavaju.”

“Razmisli. Svakog mjeseca odvojite 20 do 30 minuta da razmislite o svemu što se dogodilo u proteklih nekoliko sedmica. Šta ste postigli? Šta ste naučili? Šta voliš, a šta mrziš? Kako sve ovo karakteriše tebe i tvoje talente?

• Otkrijte nove stvari u sebi. Vremenom će se proširiti vaše razumijevanje vlastitih vještina, znanja i talenata. Iskoristite ovo prošireno razumijevanje da volontirate za uloge koje vam odgovaraju, postanite bolji partner i odaberete smjer svog učenja i razvoja.
• Proširite i ojačajte veze. Odredite koje vrste odnosa vam najviše odgovaraju i počnite da ih gradite.
• Pratite svoja postignuća. Zapišite do kojih novih otkrića dolazite.
• Da bude koristan. Kada dođete na posao, ne možete a da ne utičete na svoju kompaniju. Vaše radno mjesto može biti malo bolje ili malo lošije zbog vas. Neka bude bolje

Preporuke za kompanije

A. Fokusirajte se na rezultate. Glavni zadatak je formulirati cilj. Zadatak svake osobe je pronaći najprikladnije sredstvo za postizanje ovog cilja.” „Menadžeri moraju biti odgovorni za rezultate ankete zaposlenih na 12 pitanja (vidi početak posta). Ovi rezultati su važni pokazatelji.

B. Cijenite izvrsnost u svakom poslu. U jakim kompanijama se poštuje svaki savršeno obavljen posao. Takođe je potrebno raditi na nivoima vještina i obilježavati mjesečne ili tromjesečne lične rezultate.

C. Proučavajte najbolje radnike. Jake kompanije uče od svojih najboljih zaposlenih. Takve kompanije su stavile na cilj istraživanje savršenog izvršenja.

D. Naučite jezik najboljim menadžerima.

• Obučite menadžere da koriste Četiri ključa velikih menadžera. Naglasite razlike između vještina, znanja i talenata. Pobrinite se da menadžeri shvate da je talenat, koji je svaki obnovljivi obrazac razmišljanja, osjećaja i djelovanja, neophodan za savršeno obavljanje bilo kojeg posla i da se ta talenat ne može naučiti.
• Promijenite svoje procese zapošljavanja, opise poslova i zahtjeve za životopis na osnovu važnosti talenta.
• Pregledajte svoj sistem obuke kako biste odrazili razlike u znanju, vještinama i talentima. Dobra kompanija razumije šta se može naučiti, a šta ne.
• Uklonite sve korektivne elemente iz programa obuke. Pošaljite svoje najtalentovanije zaposlenike da steknu nova znanja i vještine koje odgovaraju njihovim talentima. Prestanite da šaljete manje talentovane ljude na treninge na kojima bi trebalo da budu "odgajani".
• Dajte povratne informacije. Zapamtite da su opsežna istraživanja, individualni profili ili nagrade za učinak korisni samo ako pomažu osobi da bolje razumije sebe i iskoristi svoje prednosti. Nemojte ih koristiti za identifikaciju nedostataka koje je potrebno ispraviti.
• Implementirajte program upravljanja izvršenjem.

* * *

Knjiga mi je, priznajem, isprva slomila mozak. I nakon promišljanja, stvorila se potpuna slika i počeo sam bolje shvaćati zašto mi nešto radi ili ne u odnosima sa zaposlenima i kuda dalje. Iznenadila sam se kada sam shvatila kako funkcioniše proces zapošljavanja u najboljim kompanijama na svijetu, zašto sport cvjeta u našoj kompaniji i šta treba poboljšati u mom timu. 

Bio bih vam zahvalan ako u komentarima navedete linkove na primjere prakse uspješnih kompanija koje su u skladu s idejama knjige. 

izvor: www.habr.com