Com construir una estratègia corporativa de formació i desenvolupament

Hola a tots! Sóc Anna Khatsko, directora de recursos humans d'Omega-R. La meva funció consisteix en reforçar l'estratègia d'aprenentatge i desenvolupament de l'empresa i vull compartir la meva experiència i coneixements sobre com gestionar el desenvolupament professional i professional dels empleats d'una manera que doni suport a altres prioritats empresarials clau.

Segons Recerca de KPMG, el 50% de les empreses russes constaten la manca d'empleats de TI qualificats del perfil requerit i el 44% nota la qualificació insuficient dels candidats. Per tant, cada empleat val el seu pes en or, i això es reflecteix automàticament en la qualitat dels productes, per als quals imposem un requisit obligatori de desenvolupament basat en les plataformes i idiomes més moderns.

Inicialment, la formació a Omega-R no és un requisit de gestió, sinó un requisit del mercat. Si l'empleat no disposa de la nova tecnologia informàtica necessària per completar la nova comanda, l'empresa no podrà complir la comanda. Trobar un nou empleat amb l'habilitat adequada pot trigar mesos, la qual cosa és inacceptable. Bastant realista, convenient i rendible formar de manera independent els empleats existents que ja estan integrats en els processos empresarials. Ens adherim al punt de vista que els empleats valuosos no només són possibles, sinó també necessaris per formar-se dins de l'empresa.

Omega-R ja és un "camp d'entrenament"; molts dels nostres empleats han crescut dins de l'empresa des d'especialistes altament qualificats o fins i tot líders d'equip, i ja són mentors i exemples per a principiants. Acceptem amb molt de gust estudiants per fer pràctiques, avaluant el seu nivell d'implicació, i els ajudem a adaptar-se i a ser professionals. Entre els alumnes hi ha nois molt talentosos, i és important detectar-los a temps. Per molt que una empresa inverteixi en formació i desenvolupament, aquestes inversions són la garantia d'èxit.

Per què formació en el lloc de treball?

La formació interna a Omega-R no té com a objectiu l'obtenció de certificats, sinó que forma part d'una estratègia de formació i desenvolupament i està enfocada a dominar les noves tecnologies i realitzar tasques laborals de gran qualitat. Es realitza directament a l'oficina de l'empresa i difereix significativament de la formació impartida per un proveïdor extern de serveis educatius.

Durant el procés de formació, l'empleat no només rep coneixements i experiència pràctica, sinó que alhora percep els valors, les estratègies i els objectius de l'empresa.

Així, la formació es fa segons el model “70:20:10'
El 70% del temps és l'aprenentatge en processos de treball i tasques diàries: aquí l'empleat desenvolupa la seva pròpia experiència, comet i corregeix errors, treballa en un projecte, forma companys, realitza una auto-reflexió;
20% – aprenentatge social mitjançant la comunicació amb els companys i la direcció;
10% – formació teòrica tradicional: conferències, cursos, llibres, articles, seminaris, trobades, seminaris web, certificacions.

Determinar el nivell de formació a l'hora de contractar i planificar una trajectòria professional

El sol·licitant primer completa una tasca de prova per confirmar els coneixements i les habilitats, i només després és convidat a una entrevista per a una avaluació experta. Els mitjans i la gent gran amb experiència poden saltar-se l'etapa de la tasca de prova.

Per a nosaltres és important que cada un dels nostres empleats conegui el seu pla de desenvolupament individual a l'empresa. Un mal soldat és aquell que no somia ser general. La imatge d'un futur d'èxit ha de ser transparent i comprensible des dels primers dies de treball.

Per descomptat, la planificació d'una carrera professional és un procés que va de l'escola a la vida, i no un resultat, de manera que el pla individual de vegades canvia. Tanmateix, l'elecció de la trajectòria professional determina com es desenvoluparà la formació. Normalment l'elecció és entre itineraris tècnics o directius.

Per determinar una trajectòria professional, al meu entendre, n'hi ha prou amb seguir 5 passos:

1. Establir el cercle de persones que opinen sobre el treballador;
2. Elaboració, distribució i recollida de qüestionaris amb una enquesta sobre la matriu de competències per determinar indicadors de llocs de treball;
3. Anàlisi de qüestionaris i coordinació dels resultats de tots els empleats amb la direcció;
4. Informar l'empleat sobre els resultats de la seva avaluació;
5. Planificació de la carrera i desenvolupament d'un pla individual.

Segons Josh Bersin, fundador i CEO de Bersin & Associates, un indicador d'un sistema de desenvolupament professional deficient és el fet que les empreses conviden empleats a càrrecs directius des de fora. Per tant, seguir un pla de carrera individual és important no només per a l'empleat, sinó també per a l'empresa.

Augment sistemàtic del nivell de coneixement

El desenvolupament, la formació i l'elevació del nivell de competències es produeix de manera sistemàtica i regular. Qualsevol professional passa 7 etapes de desenvolupament independentment de la posició i l'edat:

Etapa 1 - fase d'opcions: elecció de la professió per part d'un estudiant o professional d'un altre àmbit;
Etapa 2 - fase d'habilitat: dominar una professió, des d'una instrucció curta fins a molts anys de formació o treball;
Etapa 3 - fase d'adaptació: l'adaptador s'acostuma a la feina, l'equip, les tasques, les dificultats i es fidelitza a l'equip;
Etapa 4 - fase d'interiorització: l'empleat entra a la professió com a col·lega de ple dret i realitza les tasques bàsiques de manera independent;
Etapa 5 - fase de domini: l'empleat rep l'estatus informal d'un empleat insubstituïble o universal capaç de realitzar tasques complexes;
Etapa 6 - fase d'autoritat: el mestre es fa molt conegut en els cercles professionals;
Etapa 7 - fase de mentoria (en el sentit més ampli): un mestre reuneix persones i estudiants afins al seu voltant no només a través d'una alta professionalitat, sinó també mitjançant la formació dels millors professionals del seu àmbit.

A Omega-R, per a un nouvingut, s'assigna un mentor i adaptador específic entre especialistes molt fidels a l'empresa, amb experiència professional almenys de nivell mitjà i una certa experiència laboral a l'empresa. Durant el període d'adaptació, és important no només entendre les tecnologies específiques i les especificitats del treball, sinó també absorbir les característiques de la cultura corporativa i formar part de l'equip. Comprendre els objectius i la missió és un component important d'una adaptació reeixida, un treball fructífer a llarg termini i una alta lleialtat a l'empresa.

Com més clars i estructurats són els primers dies i setmanes a l'empresa, més ràpid s'incorpora el nouvingut al procés i mostra resultats. El primer dia, el nouvingut es presenta al mentor i se li donen materials per estudiar, una "carpeta per a principiants" amb informació útil i un pla per al període de prova, aprovat pel supervisor immediat. La certificació zero es duu a terme després de 2 setmanes de treball de l'empleat a l'empresa, després s'estableix el següent punt de control.

Passar al següent nivell de desenvolupament

Per determinar el moment de la promoció d'un empleat, el principal detonant del creixement professional és la finalització amb èxit de la certificació.

Hi ha certs intervals de temps entre certificacions, determinats en funció dels resultats de l'avaluació anterior, i cada empleat té informació sobre el moment de la següent certificació. El responsable de recursos humans fa un seguiment d'aquests terminis i inicia els preparatius amb antelació.

Cada empleat té dret a contactar de manera independent amb les persones responsables per obtenir una certificació extraordinària. La motivació per a la certificació extraordinària depèn no només del fet de la transició en si. Aquests motius poden incloure, per exemple, la complexitat del projecte o el nivell de sou. I, de fet, valorem la responsabilitat i l'interès pel creixement personal i professional: el desenvolupament professional està integrat a la cultura corporativa.

Cada líder d'equip està implicat en el procés de desenvolupament dels seus empleats: així mostra el nivell d'experiència, l'interès per l'aprenentatge i els avantatges del sistema de formació i desenvolupament amb el seu propi exemple. Independentment de la iniciativa de qui tingui lloc la certificació, el cap de l'equip i altres directius, a partir de la matriu de competències i de la seva pròpia experiència, determinen la disposició de l'especialista per passar al següent nivell de desenvolupament professional. Si un empleat no aprova la certificació la primera vegada, es pot tornar a fer l'examen.

Objectius de la certificació:

1. Determinar el nivell actual de l'especialista;
2. Esbrineu en quines direccions una persona està interessada a desenvolupar-se;
3. Doneu comentaris a l'empleat;
4. Identificar zones de creixement;
5. Establiu la data per a la propera certificació.

Tothom coneix la situació del mercat laboral, per tant, l'objectiu de la certificació no és jutjar l'empleat, sinó ajudar-lo a créixer.

Revisió del rendiment

La revisió del rendiment és un procediment sistemàtic i periòdic que avalua el rendiment i la productivitat d'un empleat individual d'acord amb criteris i objectius organitzatius preestablerts. La revisió del rendiment, al llarg d'un segle d'història, va sorgir dels principis de gestió científica de Frederick W. Taylor i utilitzat per primera vegada per l'exèrcit dels EUA durant la Primera Guerra Mundial per identificar els intèrprets febles.

Una revisió del rendiment és útil per a un empleat perquè identifica els motius de la manca de creixement professional i solucions. L'empresa pot identificar de manera transparent i objectiva els empleats dignes de promoció, promoció o increments salarials. Val la pena assenyalar que aquesta eina d'avaluació és força complexa i té molts inconvenients.

La revisió del rendiment es realitza en diverses etapes:

Etapa 1 - formació. És molt important discutir tot el procediment i els seus objectius amb les parts interessades i els gestors. El procés de recollida de comentaris i com s'utilitzarà s'ha de comunicar clarament a tots els participants a les reunions o als correus. Com mostra la pràctica, sense aquesta etapa, la revisió del rendiment pot ser una pèrdua de temps.

Etapa 2 - autorevisió. L'empleat ha de recordar i anotar el que ha estat fent en els últims mesos o any: les tasques i qualitats que s'espera de l'empleat, fins i tot quan realitza funcions inusuals; projectes, activitats bàsiques i altres activitats; èxits i èxits laborals; mancances, fracassos en tasques concretes per part de l'empleat i del departament, autocrítica en els fets. Com que és bastant difícil recordar els detalls de fa un any, és millor fer una revisió del rendiment almenys una vegada cada sis mesos.

Etapa 3 - definició dels enquestats. El mateix empleat o els responsables de la revisió de rendiment nomenen els que l'avaluaran: el seu supervisor immediat; directius d'altres equips implicats o implicats periòdicament en projectes individuals juntament amb l'empleat, clients; companys (col·legues del departament, equips de projecte no permanents o permanents); subordinats, inclosos aquells per als quals l'empleat només és un mentor.

Etapa 4 - enviament de qüestionaris. Un dels responsables de la revisió del rendiment, per exemple, el cap d'un departament, analitza la valoració que l'empleat es fa a si mateix, demana aclariments de la informació si l'empleat l'ha proporcionat vagament, elabora un qüestionari i l'envia als enquestats. Atès que cada empleat de l'empresa rep diversos qüestionaris, és necessari establir un termini raonable per a cada full, que permeti temps per a una lectura i emplenat atenta.

Etapa 5 - realitzant una avaluació. Cada enquestat mira l'auto-revisió de l'empleat, dóna una certa avaluació general de com veu la qualitat del rendiment de la tasca que s'espera de l'empleat, fa un comentari que revela els motius específics de l'avaluació i possibles recomanacions detallades per al desenvolupament.

Etapa 6 - anàlisi de dades. La discussió dels resultats pot provocar malentesos, per la qual cosa és important mantenir un cert nivell de confidencialitat ja que cada valoració donada, sigui positiva o negativa, és subjectiva i de vegades provocativa. En qualsevol cas, és millor que l'organitzador de la revisió del rendiment comenci a discutir els resultats amb el cap de departament amb dades generalitzades sobre l'empresa i el departament. El mateix esquema s'utilitza quan es comunica dins del departament. A més, per a alguns empleats, es poden revelar valoracions òbviament injustes basades en les preferències personals. Això es veu en la formalitat d'emplenament, la manca de concreció o la presència d'excés d'emotivitat en els comentaris de la valoració del qüestionari.

Etapa 7 - pla de desenvolupament. A partir dels resultats, s'hauria d'elaborar un pla d'actuacions concretes que porti cada empleat al creixement: formació específica, trasllat temporal o permanent a un altre lloc, treball en un nou projecte, orientació per un nou mentor, vacances, ajustos en la gestió del temps. , i altres activitats.

Etapa 8 - seguiment de canvis. En essència, aquesta etapa es pot anomenar preparació i realització de la propera revisió del rendiment, ja que en previsió d'aquesta, els empleats comencen a fer un seguiment per endavant de tot allò que han d'indicar als qüestionaris i estar més atents a les seves activitats.

11 raons per les quals les revisions de rendiment poden fallar

Durant una revisió de rendiment, podeu cometre petits errors, alguns dels quals només es poden corregir durant la propera revisió de rendiment. Per tant, la primera fase de preparació és tan important com totes les altres. Per tant, les mancances i errors més comuns són:

1. Preguntes inadequades en una enquesta. Una gran enquesta de més de 10 preguntes, que cobreix qüestions comunes a l'empresa, s'ha de localitzar per separat de l'enquesta de revisió del rendiment clau relacionada amb un departament o empleat específic.
2. Evitar per part del gestor temes difícils. Una autorevisió pot destacar una perspectiva per a un empleat, departament o empresa que justifiqui un acalorat debat, però l'avaluació del gerent no ho fa. En aquest cas, podem concloure que el gerent necessita formació en el punt calent.
3. Manca d'especificitat en les respostes i comentaris. Això pot indicar preguntes redactades incorrectament, una manca de treball explicatiu amb els participants, que cal corregir. Les actituds psicològiques persistents de l'enquestat, que influeixen en les puntuacions de tots els qüestionaris que ha omplert i l'obliguen a fer valoracions i comentaris similars, haurien de reduir la rellevància de les valoracions que atorga en l'anàlisi.
4. Falta d'avaluació per part del supervisor immediat. És ell qui ho sap literalment tot sobre les responsabilitats formals i no escrites del departament i pot donar la valoració més estricta i objectiva. A més, en el cas del lideratge informal incondicional d'un dels empleats del departament horitzontal, no hauríeu de confiar completament en les valoracions dels seus col·legues del departament.
5. Biaix intencionat o no intencionat. En la massa d'avaluacions compilades per a un empleat, pot haver-hi algunes fora del normal, que no sempre s'ha de confiar, de manera que es té en compte principalment la valoració mitjana. A més, la valoració pot basar-se en els gustos i disgustos personals, el desig d'evitar conflictes, que es veu en la manca de fets i d'indicadors quantitatius en els comentaris.
6. Nihilisme legal. Si s'ha creat un sindicat a l'empresa, aleshores té sentit coordinar amb ell els procediments de revisió del rendiment i les seves conseqüències per als empleats, ja que els efectes de personal, per exemple, l'acomiadament, el trasllat a un altre càrrec, l'augment o la disminució del sou, són regulada per la legislació i la normativa laboral.
7. Incoherència entre l'objectiu d'augmentar la productivitat i els objectius de revisió del rendiment. Si l'objectiu d'augmentar la productivitat condueix a violacions de normes ètiques, requisits legals o qualitat del producte i servei, interferirà clarament amb l'aprenentatge que segueix la revisió del rendiment.
8. Enquesta frívola/seriosa. Si no se'ls explica als empleats tota l'essència i el propòsit d'una revisió del rendiment, poden prendre-s'ho prou seriosament i formalment, o massa seriosament per por de perdre la feina o el nivell salarial i intentaran millorar artificialment les seves qualificacions.
9. Traducció incorrecta de les qualificacions en bonificacions. El sistema de qualificació no hauria de garantir que les bonificacions siguin petites o grans. Si la bonificació és per a tothom, la revisió del rendiment es convertirà en un senyal perquè els empleats es relaxin.
10. Llista incompleta d'enquestats. Un treballador pot excloure intencionadament de la llista d'enquestats aquells amb els quals treballava periòdicament o regularment. En aquest cas, cal deixar clar que qualsevol persona pot ser inclosa a la llista d'enquestats, prèvia justificació.
11. Estil directiu. Alguns directius tenen tanta por d'estar en una posició incòmoda que no discuteixen els resultats de l'avaluació, sinó que simplement diuen als seus subordinats què han de fer i com fer-ho. La revisió del rendiment es refereix a la comunicació bidireccional per tal d'eficiència.

La revisió del rendiment és una part preparatòria en la formació d'una estratègia de formació i desenvolupament. Cada empresa crea la seva pròpia estratègia, però en qualsevol cas, la tasca principal de l'estratègia de formació i desenvolupament és gestionar el desenvolupament dels empleats de manera que doni suport a altres prioritats empresarials clau. La funció d'aprenentatge i desenvolupament en una organització té un paper estratègic en cinc àrees:

1. Desenvolupament del potencial dels empleats;
2. Atraure i retenir talent;
3. Motivar i atraure els empleats;
4. Creació d'una marca empresari;
5. Creació de valors de cultura corporativa.

Així, l'estratègia de formació i desenvolupament suposa la creació de 8 components principals d'un ecosistema cíclic tancat de formació i desenvolupament a l'empresa, la construcció del qual comença per alinear la formació i el desenvolupament amb l'estratègia empresarial. Com es mostra Estudi McKinsey, només el 40% de les empreses confirmen que la seva estratègia d'aprenentatge i desenvolupament està alineada amb els objectius estratègics, i el 60% de les empreses no té una alineació clara de la seva estratègia d'aprenentatge i desenvolupament amb els objectius empresarials. És per això que els programes de formació no han de ser desenvolupats pel departament de RRHH de manera independent, sinó per departaments sota lideratge organitzatiu i en col·laboració amb el departament de RRHH.

Es pot suposar que la implementació d'un sistema de formació i desenvolupament no només eliminarà els recursos econòmics de l'empresa, sinó també el temps de treball dels empleats. De fet, els costos de formació i desenvolupament són molt inferiors als beneficis reals per a l'empresa:

1. Millora del rendiment dels empleats: La formació reforça la seva autoconfiança i ajuda a l'empresa a ocupar una posició de lideratge.
2. Augment de la satisfacció dels empleats i la moral de l'equip: L'empresa mostra als empleats que són valorats, invertits en ells i els dóna accés a una formació que d'altra manera no coneixien.
3. Treballant amb punts febles: en qualsevol equip hi ha vincles febles, ja siguin empleats individuals o processos empresarials. La formació i el desenvolupament eleva tots els empleats al mateix nivell, on cadascun d'ells és intercanviable i independent.
4. Augment de la productivitat i compliment dels estàndards de qualitat: la formació constant dels companys fomenta la responsabilitat interna dels processos de l'empresa i la motivació per augmentar la productivitat laboral.
5. Increment de la innovació en noves estratègies i productes: durant el desenvolupament professional es busquen noves idees, es nodreix la creativitat i es fomenta els intents de mirar les situacions de manera diferent.
6. Reducció de la rotació de personal: La contribució de l'empresari reté els empleats i redueix els costos de contractació.
7. Enfortir el perfil i la reputació de l'empresa: Tenir una sòlida estratègia de formació i desenvolupament reforça la marca de l'empresa, atrau estudiants, graduats, companys d'altres empreses i recull una cua de sol·licitants, permetent seleccionar els més prometedors.

Un sistema de formació i desenvolupament corporatiu no es pot implementar de la nit al dia. Hi ha molts errors que podeu cometre durant el procés d'implementació. El principal és la discrepància entre l'estratègia de desenvolupament i la missió del negoci. Amb una implantació adequada, l'empresa cultiva una sana competència i una marca de lideratge, que es desenvolupa en creixement dels beneficis de l'empresa, reforçant la seva posició en el mercat de serveis informàtics, inclusió en la competència externa real amb líders del mercat i flexibilitat estratègica.

Font: www.habr.com