Fa molts anys, em vaig incorporar a una empresa com a desenvolupador i aviat vaig presenciar una escena inusual. El cap de l'equip d'un departament veí va trucar al seu subordinat a la meitat de la jornada laboral i li va dir amb força i descarat: "Escolta, aquí tens diners per a tu. Anar a la botiga, comprar whisky i aperitius".
Vaig pensar: “Vinga! És tot estrany..." Però la situació es va repetir diverses vegades més. Després de treballar durant un temps a l'empresa, em vaig adonar que aquest tipus de comportament era la norma allà. Alguns equips van ser amics contra d'altres, va florir la submersió i la direcció no va reaccionar en absolut. Vaig marxar d'allà, malgrat que les tasques eren interessants i les condicions no eren dolentes. Però el clima moral era insuportable.
No era l'únic que ho pensava: ara aquesta empresa ja no existeix. Però en aquell moment em vaig adonar de l'important que és treballar amb relacions informals, de l'impacte important que poden tenir en el conjunt del negoci. A més, són principalment els directius de línia els que haurien de treballar amb ells, i no els responsables de RRHH o els psicòlegs interns, perquè són els directius els que estan en contacte cada dia amb els seus subordinats.
Però els líders d'equip en l'àmbit informàtic, per regla general, van créixer com a desenvolupadors i enginyers i no tenen educació especial en els camps de la psicologia i la metodologia de gestió. Per això, els directius sovint entenen les seves tasques de manera força limitada: resoldre problemes empresarials, complir plans, etc. Però no entenen per què necessiten cuidar els adults.
Durant els últims deu anys, he dirigit equips de desenvolupament, set d'ells a Badoo. Aquest article es basa en el meu discurs a : en ell intentaré explicar com i per què cal treballar les relacions informals en equip.
Problemes amb les relacions informals
Com determinar que alguna cosa dolenta està passant amb les relacions informals en un equip? Hi ha diversos marcadors.
Els novells no es queden
Estic segur que per a la majoria de la gent, canviar de feina és estressant. El nouvingut es troba en una situació extremadament incòmode i inestable, també perquè la seva experiència i habilitats en el nou equip no s'han confirmat. Al mateix temps, podria haver estat una persona significativa i respectada en el seu lloc de treball anterior. En aquest cas, el contrast serà encara més notable i provocarà encara més molèsties.
Què fa una persona per donar-se a conèixer? Mostra iniciativa. Però sovint no s'accepten iniciatives dels nous empleats: "On vas? Sabem com funciona tot aquí sense tu!”
A més, els nouvinguts sovint no participen en la comunicació informal. Vam anar a dinar: el novell no va ser convidat. Estan celebrant l'aniversari d'algú: el nouvingut no va ser convidat. Ja està estressat per problemes laborals, i no hi ha ningú amb qui parlar-ne. És doblement difícil.
En aquestes condicions, molts simplement decideixen marxar a una altra empresa.
Col·legues desconeguts
El següent problema és la falta de coneixement dels companys. Més sovint això passa als límits dels departaments, en lloc d'una divisió. Els intèrprets no coneixen els seus clients interns i viceversa: per exemple, l'equip de producte i l'equip de desenvolupament no es coneixen.
El més trist és quan els directius no coneixen els seus subordinats: no coneixen les seves expectatives reals, no saben com motivar-los.
Líders informals en oposició a les autoritats formals
En qualsevol equip hi ha líders informals. Com les altres persones, tenen els seus propis objectius. La peculiaritat dels líders informals és que saben implicar altres persones en l'assoliment dels seus objectius. Si l'objectiu d'un líder informal no es troba dins dels objectius de l'organització, aquestes persones poden arribar a ser molt tòxiques. I el pitjor que pot passar és que puguin portar part de l'equip a una altra empresa.
Desunió
Tots els problemes que he identificat -mal treball amb els nouvinguts, manca de comunicació, líders informals a l'oposició- condueixen a la desunió. En un cas particular, es pot il·lustrar amb un meme eloqüent:
La gent no sap què fan els seus companys. En conseqüència, no es valora la seva contribució a la causa comuna. La desunió comporta una manca de treball en equip: els membres de l'equip no es complementen, com a conseqüència de la qual cosa les tasques es resolen de manera ineficaç. Hi ha una manca de flexibilitat a causa de la mala comunicació. Als directius els costa motivar i desenvolupar els seus subordinats. Tot això fa que la gent se'n vagi.
Però vull que sigui bo, que sigui almenys així:
I encara és millor si és així:
Què fer?
Què heu de fer per assegurar-vos que les relacions informals a la vostra empresa siguin "correctes" i funcionin en benefici de l'empresa? Us explicaré el que hem fet i seguim fent a Badoo. Aquests són tres components importants:
- cultura d'empresa;
- activitats regulars de creació d'equips;
- resposta a desviacions destructives.
Cultura d'empresa
La cultura de l'empresa és un conjunt de valors fonamentals que configuren la manera com els empleats pensen i es comporten. Això és el que uneix a les persones en un equip, el que diferencia l'empresa dels altres i et permet estar orgullosos d'ella. Són valors que la majoria de l'equip comparteix.
Els valors bàsics no són una constant. Poden canviar i complementar-se en funció dels canvis en l'estratègia de l'empresa. No hauríeu d'inventar-los ni copiar a cegues els valors d'altres empreses. A més, no hauries d'atreure experts externs, comptant amb ells per crear aquests valors per tu: els valors han de néixer dins de l'empresa.
Fa molt de temps, vaig treballar com a programador per a una empresa de màrqueting en xarxa. Hi regnava el culte al cap: els seus retrats i cites penjaven als despatxos. Se suposa que tots els empleats havien de ser apassionats per fer del món un lloc millor. Allà, en comptes de la salutació habitual, es va fer servir el següent cant: "100 mil milions és el nostre destí!" Ara sembla divertit, però llavors no era gaire divertit. Aquest és un exemple del que no cal fer, un exemple de pseudocultura.
Tornem a Badoo. En algun moment, ens vam reunir, vam fer una pluja d'idees i vam crear una llista dels nostres valors fonamentals.
Però no és la llista en si l'important, sinó com la fem servir.
En primer lloc, l'utilitzem a l'hora de contractar: intentem entendre si els candidats estan preparats per compartir els nostres valors fonamentals. En segon lloc, l'utilitzem per avaluar els empleats: durant el període de prova, revisions trimestrals i semestrals.
Com avaluem els candidats a les entrevistes? Ens fem certes preguntes. Per exemple, sobre errors passats; Aprenem l'actitud cap a ells per entendre com de conscient és una persona, com d'autocrítica és i com de capaç d'aprendre dels seus errors.
Observem la reacció a les preguntes de les quals el candidat no coneix les respostes. Molts comencen a enrenou, desviar la conversa en una altra direcció o desistir immediatament. Ens encanta quan una persona intenta arribar lògicament a la resposta correcta i, després d'haver tocat el sostre, diu sincerament que no ho sap. En aquest cas, veiem que una persona és capaç d'admetre que no entén alguna cosa, i això és normal.
Preguntem si hi ha persones a les quals el sol·licitant va ajudar en la seva carrera i desenvolupament, com els va ajudar. Aquest és un signe que una persona està oberta al món i està disposada a ajudar els altres.
Ens interessa saber si hi ha persones de les quals el mateix candidat hagi après alguna cosa recentment. Això indica indirectament quant a una persona li agrada aprendre, en primer lloc, i en segon lloc, està agraït amb les persones que l'envolten i estan disposades a donar-li alguna cosa nova.
També és interessant conèixer les circumstàncies de deixar la feina anterior. Aquí ens interessa no tant el motiu de l'acomiadament, sinó com la persona va traslladar les seves responsabilitats: ho va preparar tot o ho va llençar i ho va cremar amb una flama blava? Això parla de responsabilitat.
Sovint, les persones a les entrevistes diuen que volen desenvolupar-se i, per tant, van abandonar la seva empresa anterior. És interessant saber-ho: què et va impedir desenvolupar-hi? Respondre a aquesta pregunta, els candidats de vegades comencen a buscar els culpables, diuen que el cap era d'alguna manera diferent, els companys són estúpids, etc. Així comprovem com de proactiva és una persona, com de disposada a reconèixer el seu problema i fer alguna cosa. solucions sobre això.
Activitats periòdiques de creació d'equips
Després d'haver realitzat i formulat la cultura de l'empresa, cal treballar la unitat d'equip. Ho he dividit en diverses àrees:
- treballar amb líders informals;
- treballar amb nouvinguts;
- treballar amb empleats difícils;
- reunions individuals adequades;
- tenint en compte les circumstàncies personals;
- eliminant la desunió.
Líders informals
Els líders informals són una eina eficaç en mans d'un líder d'equip. A través d'ells podem projectar els objectius de l'empresa a la resta de l'equip.
No empenyis, sinó ven
El més important en treballar amb un líder informal és la confiança. No hauríeu d'actuar de manera directiva, dient-li què ha de fer i com. Cal convèncer-lo que la tasca és important, la seva solució farà que l'empresa sigui millor. O dirigiu-vos a ell com a expert i pregunteu: “Mira, tenim aquest problema. Quina creus que és la millor manera de solucionar-ho?” Això confirma l'autoritat del líder, i és la seva principal eina i arma.
Lloar, apreciar
Elogiar el líder informal de manera oportuna. Aquest consell s'aplica a qualsevol empleat, però quan es tracta d'un líder informal, els elogis són encara més importants.
No infringeixis l'autoritat
No qüestioneu l'autoritat del líder informal, no el critiqueu públicament ni us burleu d'ell. No és un rival per a tu: el líder formal i el líder informal juguen en diferents camps. El primer té moltes eines per influir en l'equip, el segon, en general, només té la seva influència i autoritat.
Accepteu els comentaris
Escolteu els comentaris dels líders informals (sobre altres empleats, processos) - ho agraeixen. El fet d'escoltar també confirma l'autoritat del líder informal.
Assignar responsabilitats formals
Si és possible, val la pena assignar responsabilitat formal al líder informal. A llarg termini, això destruirà la motivació per entrar a l'oposició i també satisfarà les ambicions de lideratge del líder informal.
Treballant amb els nouvinguts
D'una banda, els nouvinguts són aquelles persones que porten amb elles tot allò que és fresc, interessant i efectiu, que potser no coneixíeu. D'altra banda, aquestes són les persones que potencialment poden "erosionar" la cultura de l'empresa.
Què fem a Badoo?
Incorporació "suau".
Des del primer dia, assignem un comissari a un nouvingut. Aquest podria ser un líder o qualsevol empleat amb experiència que estigui preparat per respondre les preguntes del nouvingut en qualsevol moment. No llancem immediatament un nou empleat a resoldre problemes de "combat" i no li exigim gaire. Les primeres setmanes el nouvingut simplement es posa al dia en estret contacte amb el supervisor.
Feedback periòdic
Al principi, els principiants ho esperen molt, perquè, en general, els comentaris per a ells són l'única pauta i indicador de si ho fan tot correctament o no. A Badoo, durant els dos primers mesos, el gerent es reuneix amb el nouvingut cada setmana i parla amb ell de tots els problemes que li han sorgit. És important tractar les crítiques amb molta cura durant aquest període. Al contrari, val la pena dir que és normal cometre errors, sobretot al principi. És útil involucrar a un especialista en RRHH perquè el nouvingut pugui donar un feedback al seu responsable: allò que no pot dir en persona, ho dirà al responsable de RRHH.
Implicació en la comunicació informal
No cal deixar als nouvinguts fora de la comunicació informal. Anem a dinar amb el departament: truca al nouvingut. Si estàs celebrant l'aniversari d'algú, convida un nouvingut. Es pot negar, però després d'un temps estarà d'acord. El més important és fer-li entendre que no és superflu, sinó un membre de ple dret de l'equip.
Iniciatives
També és molt important treballar amb les iniciatives amb cura. Això no vol dir que hàgiu de fer tot el que suggereix un principiant. La càrrega de demostrar la utilitat i canviar l'statu quo existent a l'empresa recau en el proposant, és a dir, en aquest cas, en el nou empleat. Si la seva iniciativa no és adequada per algun motiu, intenta parlar raonadament, com amb un professional, per què no és adequada.
Ajudar
Al principi, l'ajuda per als principiants és molt important. A tots estem interessats que el nou empleat s'adapti el més ràpidament possible i comenci a resoldre missions de combat. Els novells sovint tenen por de demanar ajuda perquè pensen que les seves preguntes són estúpides. Avui ja ha sortit una vegada: si torna a pujar, probablement pensaran que no és professional. T'expliquem que no hi ha res de dolent en això: has d'acostar-te al teu company tan aviat com et trobis amb un problema. Heu provat durant mitja hora o una hora d'esbrinar-ho i res no funciona? Vine, sinó només empitjoraràs les coses per a tothom.
Tractament amb treballadors difícils
Els empleats difícils són persones que treballen en contra de la cultura de l'empresa, en contra dels seus valors fonamentals. Es tracta d'empleats que de manera sistemàtica fan declaracions irrespectuoses, intenten minar l'autoritat del gerent, etc. Com treballar amb ells?
Comprendre els veritables motius de la resistència
Pot ser un ressentiment que no vas notar, o pot ser una posició a la vida: hi estic en contra, això és tot. Podeu provar de preguntar sobre això directament. Si no pots esbrinar quin és el problema i la persona es defensa profundament, pots provar de parlar amb persones amb qui es comunica estretament. Potser faran una mica de llum sobre els motius.
Si els motius són clars, intenteu negociar
Potser haureu de fer un compromís en algun lloc. Si no podeu arribar a un acord directament amb l'empleat, podeu intentar atraure un anomenat parlamentari, per exemple, un especialista en RRHH experimentat, que parlarà en privat amb l'empleat, parlarà en privat amb vosaltres, traurà conclusions i donarà valors. recomanacions a tots dos.
Eliminar un empleat: per exemple, transferir a un altre equip
Hi ha un conflicte a nivell personal: la gent no s'agrada, això és tot. En aquest cas, podeu intentar transferir la persona a un altre departament per no perdre un empleat valuós.
Ignoreu
Si les mesures descrites anteriorment no ajuden, podeu intentar excloure la persona dels processos en què es considera important. Això afectarà la seva autoritat i, potser, el farà recuperar la raó.
Foc
Si això no funciona, només queda una opció: separar-se de l'empleat difícil, perquè els conflictes constants amb ell tenen un efecte perjudicial sobre l'autoritat del gerent.
Reunions individuals adequades
Us recordo que ara només parlem de relacions informals. Crec que les reunions individuals periòdiques amb els empleats són un format excel·lent per generar confiança entre el gerent i els subordinats. A l'1:1, a més de les qüestions laborals, val la pena parar atenció a les qüestions relacionades amb la feina.
- Dóna la primera paraula al teu subordinat. Potser tenia el que s'anomena bull i s'estava preparant. No l'has d'interrompre: deixa que digui el que pensa.
- Discutiu les dificultats. Tant de treball com de no, que poden afectar els processos de treball.
- Parleu de la vostra relació amb els vostres companys: hi està tot bé? Si descobreixes que hi ha alguns problemes, aleshores ofereix la teva ajuda, o millor dit, pregunta com pots ajudar tu com a gestor. El més important és recordar ajudar realment si l'empleat ho demana.
- Consell que vaig llegir al llibre de Maxim Batyrev "45 Manager Tattoos". Al final de la reunió, quan sembla que tot s'ha discutit, feu la pregunta: "Què més hem de parlar?" Algunes persones revelen les coses més interessants en aquest moment.
Tenint en compte les circumstàncies personals
Si un gerent i un subordinat han establert una relació de confiança, el subordinat us pot informar amb tranquil·litat d'algunes circumstàncies personals: el naixement d'un fill, problemes de salut, hipoteca, divorci, etc. Tots som humans i pot passar qualsevol cosa.
Què farà un líder competent en aquest cas?
- Et donarà un descans. Transferències de projectes complexos i crítics a facturació de baixa prioritat.
- T'enviarà de vacances.
- Revisarà l'esquema de motivació. Si una persona ha contractat una hipoteca, la qüestió financera passa a primer pla. Això vol dir que pots donar-li una bonificació, si hi ha alguna cosa per a això (en lloc del mateix certificat).
- Canviar horari de treball. Per exemple, si els fills d'una persona van a la llar d'infants, podeu ajustar l'hora d'inici de la jornada laboral. Perquè no?
Quan un líder escolta la gent i té en compte les seves circumstàncies personals, això s'agraeix. I viceversa: quan una persona sap que el líder és conscient dels seus problemes i no els té en compte, això genera ressentiment.
Eliminació de sitges
T'explicaré com lluitem contra la desunió a Badoo.
Dinars compartits
Em va sorprendre saber que en moltes empreses els empleats van a dinar sols o en parella. Això és extremadament ineficaç! Al cap i a la fi, mentre estem esperant el cambrer, podem parlar de moltes coses, aprendre coses noves sobre les persones amb qui treballes. Si la mida de l'oficina ho permet, podeu organitzar un menjador, com vam fer nosaltres. Durant l'hora de dinar, persones de diferents departaments s'asseuen espatlla amb espatlla i discuteixen una varietat de temes: funciona molt bé per a la creació d'equips.
Team building, esdeveniments corporatius amb famílies
En el nostre cas, el team building són sortides habituals (un cop cada tres mesos) a qualsevol lloc: laser tag, bitlles, billar o simplement anar a un bar. La participació en aquests actes és voluntària. Es tria un dia convenient per a la majoria, primer tenim en compte els nouvinguts i intentem implicar-los el màxim possible.
En el nostre cas, els esdeveniments corporatius són esdeveniments realment grandiosos, per exemple, els viatges a l'estiu durant tres dies. Aquest any hem estat a Krasnaya Polyana. Viatgem amb les nostres famílies, però sé que aquest és un punt controvertit. Sí, hi ha desavantatges: és clar, el cost, i també el fet que les famílies redueixen el “team building” de l'esdeveniment. Hi ha gent que prefereix passar temps amb la seva família més que amb els seus companys. Però vam provar diferents formats i ens vam decidir per aquest. En primer lloc, és molt més fàcil arrossegar una persona familiar a un esdeveniment de tres dies amb la seva família que a un, i la majoria de nosaltres som familiars. En segon lloc, obtenim una persona lleial de l'exterior: un cònjuge. I sovint passa que les famílies, després d'haver-se conegut en un esdeveniment corporatiu, segueixen una comunicació amistosa en la vida quotidiana.
Esports, senderisme, ràfting
Aquest és un mètode molt senzill i igualment eficaç de creació d'equips. Tenim equips per córrer, triatló i tennis taula. Fem ràfting cada any. En general, considero que aquesta és una de les maneres més poderoses d'unir un equip, perquè en condicions inusuals, de vegades associades a esports extrems, les persones aprenen coses completament noves sobre elles mateixes i sobre els que l'envolten.
Clubs d'interès
Aquells que no els agraden els esports poden quedar captivats jugant a les dames, escacs, “Què? On? Quan?". Fa uns tres anys, els nostres companys van crear un grup musical. Curiosament, molts dels seus participants en aquell moment o bé no sabien tocar instruments musicals o ho feien de manera extremadament insegura. Fa poc van fer un altre concert a l'oficina, i va ser genial! Recordo l'orgull que estava de la gent amb qui vaig treballar.
Hackatons
També un mètode bastant senzill. Persones de diferents departaments es reuneixen per resoldre algun problema interessant, no necessàriament laboral. Pizza, cervesa, ens vam reunir i vam crear alguna cosa junts, i al mateix temps vam aprendre moltes coses noves els uns dels altres, coses que són impossibles de descobrir durant la rutina de treball.
Reacció
L'últim bloc tracta sobre la reacció a diversos tipus de fenòmens destructius que actuen contra els valors bàsics de l'empresa i, per tant, tenen un efecte perjudicial en el clima moral de l'equip.
Familiaritat
Quan un directiu i un subordinat s'impliquen massa en la seva amistat, corren el risc de superar els límits. En aquest cas, el gerent sempre ha de recordar que és un gerent (fins i tot durant la beguda conjunta i la festa) i evitar estrictament anar més enllà de la frontera, que ha de definir per ell mateix.
Declaracions i accions irrespectuoses
Això és inacceptable i extremadament destructiu. Això és el que enverina l'ambient de l'equip. Atureu-ho tan aviat com ho escolteu/vegeu. I no us oblideu d'esbrinar el motiu després. Heu d'entendre si darrere d'aquest comportament hi ha hostilitat personal o conflicte laboral. Hem d'entendre-ho i promoure-ho per evitar que aquestes situacions es repeteixin. Per exemple, passa que les persones tapen els seus propis errors amb els errors d'altres persones o departaments. Els desenvolupadors culpen als provadors, els provadors culpen als desenvolupadors. Sovint això passa perquè la gent simplement no sap què fa el departament veí i no aprecia la seva contribució a la causa comuna. Podeu treballar amb això, per exemple, creant canals per comunicar els èxits dels departaments, de manera que els empleats entenguin qui fa què a l'empresa i quina és la seva aportació.
Xafarderies
L'aparició de rumors sempre és conseqüència de la manca d'informació. La manca d'informació és una mena de buit que s'omple d'impureses. Un cop assabentat de l'existència d'algun rumor, el responsable hauria d'explicar amb la màxima veracitat com són realment les coses, i després pensar en crear canals normals per transmetre aquest tipus d'informació: mailings, resums, seminaris periòdics, etc.
No fa gaire vam tenir una història semblant a Badoo. L'empresa va decidir transferir part del desenvolupament de Moscou a Londres, un requisit comercial normal, tal com mostra el temps, justificat. Però això va donar lloc a un rumor que l'oficina de Moscou estava tancant. Aquesta idea estava tan profundament arrelada a la ment de molts empleats que vam haver de fer molts esforços per dissipar el rumor. Imagineu-vos la motivació de la gent que va creure en això: "Per què fer plans si aviat estarem tancats de totes maneres?"
Troballes
Com fer que les relacions informals funcionin en benefici de les empreses?
- Comprendre i donar forma a la cultura de l'empresa. Contracteu persones que comparteixin els vostres valors. Desfer-se dels que actuen contra ells.
- Treballar regularment en la creació d'equips. Crear i desenvolupar formats en què les persones puguin establir relacions informals.
- Respondre a desviacions disruptives. Recorda que ets un gerent i, per tant, el guardià de la cultura de la teva empresa.
I el més important: coneix la teva gent! Teixiu amb habilitat relacions informals en relacions laborals. Això us donarà una imatge completa, que al seu torn us permetrà prendre decisions més informades.
Font: www.habr.com