Recentment, per casualitat, a proposta d'una bona persona, va néixer una idea: adjuntar un breu resum a cada article. No és un resum, no un encant, sinó un resum. De tal manera que no podeu llegir l'article en absolut.
Ho vaig provar i em va agradar molt. Però no importa: el més important és que els va agradar als lectors. Els que feia temps que havien deixat de llegir van començar a tornar, titllant-me de grafòman. I una altra bona persona em va aconsellar que fes un resum per a cada article antic. Vaig estar d'acord i ara, casualment, estic escrivint aquests contes. Els deia curts.
Apunto a la vostra atenció diversos curts d'aquest tipus, basats en diverses publicacions. Potser trobareu alguna cosa útil per a vosaltres mateixos.
El gat va morir, se li va treure la cua
Molt sovint les reunions no tenen resultats. Es van reunir, van xerrar i es van separar.
Els resultats o productes de la reunió són decisions. Per això normalment no existeixen. I si n'hi ha, no sempre és de bona qualitat.
Si la reunió està limitada en el temps i s'ha de prendre una decisió, aleshores (la decisió) és de mala qualitat.
Si la reunió no està limitada en el temps i dura fins que es pren una decisió, llavors qualsevol decisió es pren mentre finalitzi la reunió.
Si es pensa una decisió en una reunió, s'acceptarà, simplement perquè el cervell aprecia el que va plantejar.
La comprensió de la mala qualitat de la solució arribarà més tard, però serà massa tard.
Per prendre una decisió eficaç, és millor no participar en la discussió, sinó observar en silenci.
En primer lloc, el cervell no estarà ocupat amb respostes.
En segon lloc, no hi ha pressió per prendre una decisió.
Un cop acabada la reunió, podeu pensar-hi amb calma i prendre una decisió. Serà de més qualitat.
La clau és romandre en silenci i escoltar durant la reunió. Perquè els altres no es preocupin, digueu que aquesta és una posició conscient.
→
Paràsits latents
Fonamentalment, hi ha dos enfocaments per establir objectius i controlar l'execució: paràsit i simbiòtic.
L'enfocament simbiòtic és garantir que el problema es resol.
L'enfocament paràsit és assegurar-se que el problema NO es resol.
L'enfocament simbiòtic és senzill i senzill, però difícil d'implementar. Per tant, és rar.
La tasca s'estableix de manera que tot estigui clar: objectius, recursos i limitacions.
El control es realitza perquè el problema es resolgui amb precisió.
L'enfocament simbiòtic consisteix a deixar part de la responsabilitat (a més) de resoldre el problema al director.
L'enfocament paràsit és ornamentat i intel·ligent, però fàcil d'implementar. Per tant, es produeix sovint.
La tasca es planteja de manera que no hi ha res clar. Com menys clar millor.
És aconsellable no exercir cap control.
No hi ha cap responsabilitat pel director de la tasca; tot el "mico" es trasplanta al coll de l'intèrpret.
El propòsit de l'enfocament paràsit: manipulació, angoixa emocional, autoafirmació. Per tant, sovint es troba en el treball de mentors amb empleats novells.
Millor, per descomptat, és un enfocament simbiòtic.
→
Dimensions vs Il·lusions
Si avalueu el procés i els resultats de les vostres activitats sense mesurar, sempre cometreu errors.
La valoració sense números depèn del vostre estat d'ànim. Mal humor: semblarà que no esteu treballant bé. El bon humor és el contrari.
D'aquesta manera, pots seure i treballar malament durant una setmana, i divendres pots produir resultats excel·lents, i semblarà que tota la setmana ha anat bé.
Fonamentalment, hi ha dos tipus de mètriques: quantitatives i alternatives (més conegudes pels programadors com a booleans).
"Tasca completada a temps" és un booleà. És el mateix que "La peça és bona" (un signe alternatiu de qualitat quan no es poden mesurar en nombres).
"Estem treballant bé", "Estem complint el pla", "Sóc genial" - també booleà.
És difícil construir un procés de control utilitzant estimacions de tipus booleà. Es recomana passar a mètriques quantitatives el més aviat possible.
El booleà genera burocràcia i formalisme. Per exemple, completar les tasques a temps es pot aconseguir augmentant els terminis, inventant tasques per tu mateix i implementant l'IBD.
Per gestionar en funció d'indicadors booleans, cal dedicar molt de temps: a reunions, anàlisis, etc. Perquè hi ha poca informació.
Es recomana mesurar tant el procés com el resultat. Aleshores la imatge serà més completa.
Per als programadors, es recomana el mètode "Planning Poker" de Scrum.
→
Això és Sparta
Suposem que ets programador i t'encarreguen una tasca seriosa. I penseu que no cal resoldre el problema: és estúpid, nociu.
Comportament típic en aquesta situació: mostrar la tasca en un camp públic. Enviar-lo per aprovació amb el cap, llançar un projecte intern, registrar-lo al sistema, etc.
Aquí és on tot es trenca. La persona que va portar la tasca no vol ser considerada un ximple. I un cop entrin en el terreny públic, es defensaran.
És important que una persona no perdi la cara, en un sentit polític. El més important en política és no admetre mai els teus errors. No cal fer res, però el més important és no tenir cap error admès.
Una persona farà tot el possible per demostrar que el programador és un dolent, un idiota, un oponent al canvi. I el programador encara haurà de resoldre el problema.
En alguns casos, una persona ho organitzarà tot perquè el programador no resolgui el problema en absolut. Aleshores la persona serà "blanca" i el programador serà absolutament "negre" (es va resistir i va fallar al final).
Hi ha diverses solucions.
El primer és convertir-se en programador empresarial, entendre àrees relacionades i determinar per tu mateix què i com automatitzar-hi.
El segon és l'article Cap de Canvis. Per exemple, director de desenvolupament.
En tercer lloc, no us presenteu i només feu el que us diguin.
Quart - El camí d'Esparta, rebuig ràpid de les decisions. Més conegut com a falla ràpid, falla barat.
El més important és no implicar publicitat. Digues-li a la persona: no perdem molt de temps, fem un prototip i mirem si la solució és viable o no.
El prototip trigarà una mica de temps. Si tenen èxit, tots dos tindran la seva: una decisió normal i punts polítics.
Si falla, ningú es farà mal. Bé, la gent tractarà millor el programador.
→
Substituts
A les empreses no li agrada 1C i els seus productes, desenvolupadors web, QMS, comptabilitat, economistes, projectes de desenvolupament, Scrum, TOS, control, KPI i sistemes de motivació.
A les empreses els agrada l'augment de la rendibilitat a causa de l'automatització, l'augment de la facturació de la promoció en línia, la millora de la qualitat del producte, una imatge simple i comprensible del negoci en xifres, les previsions de l'estat de l'empresa, un augment real de l'eficiència, la finalització del projecte més ràpida de 2 a 4 vegades, un augment múltiple dels beneficis i una disminució de les existències, un sistema de gestió precís, un sistema clar i entenedor d'avaluació de l'estat de les coses de l'empresa, un sistema d'avaluació laboral que permet acomiadar la meitat dels directius.
A les empreses li encanta assolir els objectius empresarials. A les empreses no li agraden els substituts.
Un substitut és quan demaneu assolir un objectiu de negoci, però rebeu un projecte d'automatització, un lloc web, un munt de paper, un equip d'empleats incomprensibles o informes il·legibles.
Un substitut és quan l'objectiu al llarg del camí es substitueix per un mitjà d'assoliment. I tots es van oblidar de l'objectiu.
La producció de substituts es basa en tres pilars: formalisme, gradualisme i responsabilitat mútua.
El formalisme és la transferència d'objectius al paper amb descomposició. Però, en essència, transferir el focus d'atenció del gran objectiu als petits detalls. Ja ningú no recorda l'objectiu: tothom discuteix els detalls.
El gradualisme és una baixa velocitat de transició dels objectius als mitjans. Al principi, de vegades encara es parla de l'objectiu. Però a poc a poc, pas a pas, s'esmenta cada cop menys. Fins que el propi client se n'oblida, ofegant-se en els detalls.
La responsabilitat mútua és que tots els contractistes actuen aproximadament igual. No hi ha una única eina d'automatització que realment augmenti els beneficis. Per tant, el client realment no té cap opció.
Què fer?
Evita els substituts i el primer pas cap a la seva creació: el formalisme. Almenys en projectes interns. Establiu un objectiu i parleu-ne constantment amb l'intèrpret. Sobre escala, recursos, plans, etc. - Mateix. Però el més important és l'objectiu.
En cas contrari, el focus d'atenció canviarà sens dubte i obtindreu un altre substitut.
→
Jab Klitschko
Hi ha un boxejador: Vladimir Klitschko. Té una peculiaritat: l'ús constant del jab. Bé, això és. més consistent que altres boxejadors.
El jab manté constantment l'oponent en suspens i l'esgota.
Característiques clau del jab Klitschko: facilitat d'execució (relativa, és clar) i consistència.
Molts autors diuen que les accions realitzades constantment, útils, però senzilles, poden aportar molts beneficis.
Jo també vaig decidir provar-ho. Vaig fer un sistema de comptabilitat senzill: quins cops he fet avui.
Va passar a la fàbrica. Vaig fer punxades al dinar (no dino), és a dir. 1 hora al dia. Va fer el que els altres no fan (diuen que porta a l'èxit).
Vaig establir proves d'un sistema d'autoaprenentatge, vaig tenir idees per al desenvolupament, vaig implementar idees de desenvolupament d'altres persones, vaig configurar tasques automàtiques, vaig refactoritzar i optimitzar el codi.
Cada dia: qualsevol tasca d'aquesta llista. Ha completat una tasca: guapo. Diverses són possibles.
Les observacions es van dur a terme durant 3 mesos. Durant aquest temps, vaig fer 30 controls, vaig tenir 200 idees, vaig implementar 80 idees d'altres persones, vaig crear processos automatitzats per a dos departaments i vaig fer tres optimitzacions interessants.
Guai. Bé, això és "entremig". Recomano a tothom.
→
Subrogat flexible
La paraula "Scrum" es refereix a almenys dues entitats: filosofia i marc.
La filosofia, o enfocament del treball, es descriu al llibre de Jeff Sutherland.
Marc, és a dir. l'algorisme d'accions es descriu en un document anomenat Scrum Guide.
La filosofia es va convertir en un marc perquè els autors de la filosofia volien treure'n diners (en les seves pròpies paraules).
El marc és molt simplificat en comparació amb la filosofia. El més important és que l'objectiu s'ha simplificat, o més aviat s'ha llençat.
L'objectiu de la filosofia: accelerar l'assoliment de resultats. A més, de vegades. El llibre conté exemples d'acceleració de 8 vegades.
El propòsit del framework: perquè tingueu Scrum. Allà està escrit: si segueixes les instruccions, tens Scrum, si incompleixes les instruccions, no tens Scrum.
El marc no implica en absolut una acceleració en l'obtenció de resultats.
Les persones que ensenyen o implementen Scrum treballen amb el marc. Expliquen i implementen un algorisme que no condueix a cap altre resultat que "ara tenim Scrum".
El punt és clar. La filosofia és molt difícil de vendre. El marc és més senzill.
Un marc és un producte. Ell, com era d'esperar, va passar per l'"embalatge". És senzill, comprensible, hi ha suport i molts especialistes. No et recorda res?
Tot està bé, excepte el resultat: no n'hi ha cap.
Si el client no està familiaritzat amb la filosofia Scrum, estarà molt satisfet amb la implementació del marc.
Si el client està familiaritzat amb la filosofia Scrum, es sentirà decebut amb la implementació del marc: no hi haurà acceleració per aconseguir resultats.
Serà genial, de moda, modern, però no s'assolirà cap objectiu empresarial (excepte per gastar el pressupost per "alguna cosa nova").
Que hauria de fer? Estudiar la filosofia Scrum. Es basa en la filosofia japonesa de gestió de la qualitat, l'essència de la qual és: el mesurament i la millora sense fi.
Malauradament, cal pensar molt, experimentar, observar i, per desgràcia, treballar. Si això no us convé, agafeu el marc.
→
Font: www.habr.com