1. Strategická vize
Zvláštností a hodnotou produktové společnosti, jejím hlavním posláním a cílem, je spokojenost zákazníků, jejich angažovanost a věrnost značce. Samozřejmě prostřednictvím produktu vyrobeného společností. Globální cíl společnosti lze tedy popsat do dvou částí:
- Kvalita produktu;
- Kvalita zpětné vazby a řízení změn, v práci se zpětnou vazbou od klientů/uživatelů.
Z toho vyplývá, že hlavním úkolem náborového oddělení je kvalitní vyhledávání, výběr a přitahování hráčů áčka. Je třeba zvážit základní pilíře těchto úkolů: regulované a popsané politiky a postupy; neustálé sledování a zavádění inovací.
Na druhou stranu musíme mít na paměti, že organizace existují pouze tehdy, když jsou ziskové. V tomto ohledu je důležité najít správnou rovnováhu a nezapomínat, že bezdůvodná honba za jakýmkoli extrémním projevem má vždy svou stinnou stránku:
- Nevýhodou přílišné inovace. „Laboratorní firma“, která neprodukuje příjmy, ale naopak přináší neustálé ztráty.
- Byrokracie. Na jedné straně rigidní struktura organizace nemůže být konkurenceschopná v podmínkách moderní dynamiky trhu.
Na druhou stranu, vezmeme-li v úvahu byrokracii v příliš strohém popisu pracovní náplně, zbavuje zaměstnance schopnosti kriticky, kreativně uvažovat a dochází k degradaci jeho schopnosti samostatnosti i schopnosti vykonávat pracovní činnosti. nad námahu. V případech, kdy popis práce nehraje pouze roli přísného manažera, doslova kontrolujícího každý krok zaměstnance, ale zároveň omezuje jeho funkčnost na stejný typ a jednosměrné úkoly, které vyžadují práci pouze jednoho typu neuronových sítí, druhý typ těchto sítí je systematicky potlačován.
Přílišná byrokracie při výběrových řízeních kandidátů vede k tomu, že hráči A přijmou nabídku jiné společnosti a my ztrácíme čas, zisk a konkurenceschopnost.
Ano, samozřejmě, dá se říct, že se nám podaří najít třeba další hráče A, kteří aktivně nehledají. A určitě je můžeme získat. Ale není tomu tak vždy (viz bod A hráči níže).
- A hráči. Bohužel musíme vzít v úvahu chybovost, že ne vždy se nám podaří získat superhvězdu do našeho týmu. Důvody mohou být na nás zcela nezávislé: kandidát může být přehnaně loajální k současné organizaci, nemusí rezonovat se specifiky naší společnosti, může být katastrofálně překročený rozpočet, může pracovat v současné organizaci příliš krátkou dobu čas zvážit nové návrhy...
A nezapomeňte si položit samozřejmou otázku: Potřebujeme vůbec hráče? Dokážeme udržet Rock Star na dynamicky se rozvíjejícím a neuvěřitelně konkurenčním trhu s ohledem na současnou fázi vyspělosti společnosti, její finanční pozici a aktuální balíček výhod?
2. Cíle
Cíl č. 1 Zvýšit kvalitu a relevanci přitahovaných kandidátů
Cíl č. 2 Zajistit správnou rovnováhu mezi kvalitou/relevantností a rychlostí/množstvím (jak získávání kandidátů, tak efektivita procesu)
Cíl č. 3 Optimalizovat stávající procesy, učinit je flexibilnějšími
Každá společnost musí bez výjimky sledovat všechny tři cíle. Otázkou je pouze to, které z nich mají vyšší prioritu v každé fázi zralosti společnosti, nebo jak silně každá z nich koreluje se specifiky aktivit společnosti/produktovými specifiky. Bohužel neexistuje technika, kterou by bylo možné chirurgicky izolovat jeden proces z celé variety a vyhodnotit jeho dopad na celkový výsledek v případech, kdy je mnoho procesů implementováno současně a paralelně k sobě.
Pokud je tedy vaše náborové oddělení v plenkách, použijte prosím logiku – nezahlťte ho hned příliš mnoha procedurami a činnostmi. Tovární stroj, který vyžaduje k ovládání pouze dva pedály, vypadá se stovkou stránek návodu k použití směšně. Stejně tak oddělení dvou lidí pracujících na jednom volném místě měsíčně nepotřebuje sto instrukcí. Velké množství pokynů je potřeba pouze tehdy, když je čas na organizaci.
To je to, na co je opravdu důležité věnovat pozornost při vytváření nového oddělení: reporting a statistika. Nemůžete přesně a intuitivně posoudit stav svého těla. To vyžaduje nástroje. Stejně tak je vaše oddělení plnohodnotným živým organismem. Abyste mohli měřit jeho teplotu, musíte použít systém metrik. Abyste mohli řídit změny v budoucnu, budete také potřebovat systém metrik. (Jak správně určit metriky si přečtěte můj článek: “Jak nastavit motivační systém pro náborový tým”).
Předběžné výsledky:
- Používejte zdravý rozum a logiku – nezahlcujte oddělení zbytečnými procesy.
- Vědět, jak měřit to, co vyrábíte.
- Začněte v malém. Implementujte vše krok za krokem. Díky tomu je mnohem snazší posoudit váhu každého nového prvku.
3. Řízení změn
Předpokládejme, že jsme se vy i já řídili logikou popsanou ve druhém odstavci. Což znamená, že máme:
a) několik implementovaných základních procesů v oddělení;
b) systém metrik, který měří efektivitu těchto základních procesů jako celku v závislosti na prioritách pro hlavní cíle č. 1, č. 2, č. 3.
Když s rostoucími objemy potřebujeme smysluplnější řazení, postupně přidáváme nové procesy. Doporučená frekvence postupného přidávání není více než jeden nový proces za čtvrtletí. 3 měsíce je minimální období, po kterém můžeme hovořit o, alespoň do určité míry, trvalé závislosti, při pohledu na změny stavu metrik. Společnosti obvykle ani při rychlém růstu nepotřebují zavádět nové procesy dynamičtěji. Jinak to bude spojeno s riziky. Protože je nemožné sledovat účinnost všeho nového. A to nevyhnutelně vede k chaosu.
Měření
Manažeři často posuzují změny velmi povrchně. Vzhledem k tomu, že například hlavním cílem náborového oddělení je přitahovat stále více kandidátů, měří hodnotu každého nového procesu prizmatem tohoto jediného ukazatele. Ale přeci jen jde o velmi úzký úhel pohledu. Podívejme se na výše uvedené příklady našich cílů:
- Cíl č. 1 – kvalitu a relevanci oslovených uchazečů nelze hodnotit pomocí kvantitativního ukazatele uzavřených pracovních míst. V tomto případě bude jednou z metrik, které je třeba věnovat pozornost především, počet uchazečů, kteří prošli zkušební dobou.
- Cíl č. 2 – zde musíme opravdu věnovat pozornost metrice Celkový počet najatých kandidátů, ale zároveň ji porovnat s metrikou kvality z předchozího odstavce a hledat takovou rovnováhu, jakou vaše společnost potřebuje.
- Cíl č. 3 je velmi složitý bod a příklad cíle, kde je povrchní měření extrémně nebezpečné, protože může nerealisticky odrážet podstatu toho, co se děje. Protože v tomto případě by pro nás bylo užitečné nejen vyhodnotit metriky z předchozích dvou bodů, analyzovat úroveň optimalizace procesů, ale také si obrázek doplnit, změřit např. Hiring Managers 360, jako ukazatel flexibility/pohodlnosti/srozumitelnosti stávajících procesů.
4. Závěry
Vzorec se zdá být velmi jednoduchý:
P1+P2=1,
Kde: P1 a P2 jsou existující základní procesy;
1 je náš aktuální naměřený výsledek.
Poté, se zavedením nového procesu, nebude výpočet jeho příspěvku obtížný:
P1+P2+P3=1
P3 = jakákoli zjevná odchylka od 1
Ve skutečnosti jsou problémem dvě věci: spěch a chaos. Když se snažíme udělat co nejvíce a dosáhnout co nejvyšších výsledků, skončíme neúspěšně. Protože je nemožné vypočítat něco nového, aniž bychom tomu dali čas, aby se to projevilo. Tato nemožnost výpočtů vede k chaosu, který následně vede ke stavu slepce hledajícího cestu z lesa. Když se vydáte touto cestou, je nepravděpodobné, že si budete moci všimnout i základních věcí. O nějakých osadách s největší pravděpodobností nebude řeč.
Než tedy začnete něco významného implementovat, investujte čas do analýzy všeho hned, předem. V opačném případě vám v budoucnu bude chybět mnohem více času.
Zdroj: www.habr.com