Ahoj všichni! Jsem Anna Khatsko, personální ředitelka Omega-R. Moje role zahrnuje posilování strategie učení a rozvoje společnosti a chci se podělit o své zkušenosti a znalosti, jak řídit profesní a kariérní rozvoj zaměstnanců způsobem, který podporuje další klíčové obchodní priority.
Podle 50 % ruských společností zaznamenalo nedostatek kvalifikovaných IT zaměstnanců požadovaného profilu a 44 % zaznamenalo nedostatečnou kvalifikaci kandidátů. Každý zaměstnanec má tedy cenu zlata a to se automaticky promítá do kvality produktů, u kterých klademe závazný požadavek na vývoj založený na nejmodernějších platformách a jazycích.
Zpočátku není školení v Omega-R požadavkem managementu, ale požadavkem trhu. Pokud zaměstnanec nebude mít novou IT technologii potřebnou k dokončení nové zakázky, nebude společnost schopna zakázku splnit. Najít nového zaměstnance se správnou dovedností může trvat měsíce, což je nepřijatelné. Docela realistické, pohodlné a nezávisle školit stávající zaměstnance, kteří jsou již integrováni do podnikových procesů. Zastáváme názor, že hodnotné zaměstnance je nejen možné, ale také nutné v rámci společnosti vychovat.
Omega-R je již „cvičištěm“, mnoho našich zaměstnanců vyrostlo v rámci společnosti ze stážistů na vysoce kvalifikované specialisty nebo dokonce vedoucí týmů a jsou již mentory a příklady pro začátečníky. Rádi přijímáme studenty na stáže, hodnotíme jejich míru zapojení a pomáháme jim adaptovat se a stát se profesionály. Mezi studenty jsou velmi talentovaní kluci a je důležité si je včas všimnout. Bez ohledu na to, kolik společnost investuje do vzdělávání a rozvoje, tyto investice jsou zárukou úspěchu.
Proč školení na pracovišti?
Interní školení v Omega-R není zaměřeno na získání certifikátů, ale je součástí strategie školení a rozvoje a je zaměřeno na zvládnutí nových technologií a plnění kvalitních pracovních úkolů. Probíhá přímo v kanceláři společnosti a výrazně se liší od školení poskytovaných externím poskytovatelem vzdělávacích služeb.
Zaměstnanec během vzdělávacího procesu získává nejen znalosti a praktické zkušenosti, ale zároveň vnímá hodnoty, strategie a cíle společnosti.
Trénink tedy probíhá podle modelu „»:
70 % času je učení v pracovních procesech a každodenních úkolech: zde zaměstnanec rozvíjí vlastní zkušenosti, dělá a opravuje chyby, pracuje na projektu, školí kolegy, vede sebereflexi;
20 % – sociální učení prostřednictvím komunikace s kolegy a vedením;
10 % – tradiční teoretická příprava: přednášky, kurzy, knihy, články, semináře, meetingy, webináře, certifikace.
Určení úrovně školení při přijímání a plánování kariérního postupu
Uchazeč nejprve splní testový úkol k potvrzení znalostí a dovedností a teprve poté je pozván k pohovoru k odbornému posouzení. Zkušení střední a senioři mohou fázi testovacího úkolu přeskočit.
Je pro nás důležité, aby každý náš zaměstnanec rozuměl svému individuálnímu plánu rozvoje ve firmě. Špatný voják je ten, kdo nesní o tom, že bude generálem. Obraz úspěšné budoucnosti by měl být transparentní a srozumitelný od prvních dnů práce.
Plánování profesní dráhy je samozřejmě proces, který jde od školy životem, a ne výsledek, takže individuální plán se občas mění. Výběr profesní dráhy však určuje, jak bude školení probíhat. Obvykle je výběr mezi technickou nebo manažerskou kariérou.
K určení profesní dráhy podle mého názoru stačí projít 5 kroky:
- Stanovení okruhu osob, které poskytují názor na zaměstnance;
- Vývoj, distribuce a sběr dotazníků s průzkumem matice kompetencí pro stanovení ukazatelů pro pozice;
- Analýza dotazníků a koordinace výsledků všech zaměstnanců s vedením;
- Informování zaměstnance o výsledcích jeho posouzení;
- Plánování kariéry a vypracování individuálního plánu.
, zakladatel a generální ředitel společnosti Bersin & Associates, indikátorem špatného systému kariérního rozvoje je skutečnost, že společnosti zvou zaměstnance na manažerské pozice zvenčí. Dodržování individuálního kariérního plánu je tedy důležité nejen pro zaměstnance, ale i pro společnost.
Systematické zvyšování úrovně znalostí
K rozvoji, školení a zvyšování úrovně kompetencí dochází systematicky a pravidelně. Jakýkoli profesionální průkaz bez ohledu na postavení a věk:
Fáze 1 - opční fáze: volba povolání studentem nebo odborníkem v jiném oboru;
Fáze 2 - fáze adeptů: zvládnutí profese, od krátké výuky až po mnohaleté školení nebo práci;
Fáze 3 - adaptační fáze: adaptátor si zvyká na práci, kolektiv, úkoly, obtíže a vytváří si určitou loajalitu k týmu;
Fáze 4 - fáze internalizace: zaměstnanec nastupuje do profese jako plnohodnotný kolega a základní úkony plní samostatně;
Fáze 5 - fáze mistrovství: zaměstnanec získává neformální status nezastupitelného nebo univerzálního zaměstnance schopného plnit složité úkoly;
Fáze 6 - fáze autority: mistr se stává známým v odborných kruzích;
Fáze 7 - fáze mentoringu (v nejširším slova smyslu): mistr kolem sebe shromažďuje stejně smýšlející lidi a studenty nejen vysokou profesionalitou, ale také výchovou těch nejlepších odborníků ve svém oboru.
V Omega-R je pro nováčka přidělen konkrétní mentor a adaptor z řad specialistů vysoce loajálních k firmě, kteří mají odbornou praxi minimálně na střední úrovni a určitou pracovní zkušenost ve firmě. V adaptačním období je důležité nejen porozumět konkrétním technologiím a specifikům práce, ale také vstřebat rysy firemní kultury a stát se součástí týmu. Pochopení cílů a poslání je důležitou součástí úspěšné adaptace, dlouhodobé plodné práce a vysoké loajality ke společnosti.
Čím jasnější a strukturovanější jsou první dny a týdny ve firmě, tím rychleji se nováček zapojí do procesu a ukáže výsledky. První den se nováček seznámí s mentorem a dostane materiály k prostudování, „složku pro nováčky“ s užitečnými informacemi a plán na zkušební dobu, který schválí přímý nadřízený. Nulová certifikace se provádí po 2 týdnech práce zaměstnance ve společnosti, poté je nastaven další kontrolní bod.
Posun na další úroveň vývoje
Pro určení okamžiku povýšení zaměstnance je hlavním spouštěčem profesního růstu úspěšné absolvování certifikace.
Mezi certifikacemi jsou určité časové intervaly stanovené na základě výsledků předchozího hodnocení a každý zaměstnanec má informace o načasování další certifikace. Personalista tyto termíny sleduje a s předstihem iniciuje přípravy.
Každý zaměstnanec má právo samostatně kontaktovat odpovědné osoby za účelem mimořádné certifikace. Motivace pro mimořádnou certifikaci závisí nejen na skutečnosti samotného přechodu. Mezi takové důvody může patřit například složitost projektu nebo výše platu. A vlastně si vážíme odpovědnosti a zájmu o osobní a profesní růst – profesní rozvoj je zabudován do firemní kultury.
Každý team leader je zapojen do procesu rozvoje svých zaměstnanců – tak na vlastním příkladu ukazuje úroveň odbornosti, zájmu o učení a výhody systému školení a rozvoje. Bez ohledu na to, čí iniciativa certifikace probíhá, vedoucí týmu a další manažeři na základě kompetenční matice a vlastních zkušeností určují připravenost specialisty posunout se na další úroveň profesního rozvoje. Pokud zaměstnanec nesloží certifikaci napoprvé, může být zkouška opakována.
Cíle certifikace:
- Určete aktuální úroveň specialisty;
- Zjistit, v jakých směrech má člověk zájem se rozvíjet;
- Poskytněte zaměstnanci zpětnou vazbu;
- Identifikujte zóny růstu;
- Nastavte datum další certifikace.
Každý zná situaci na trhu práce, smyslem certifikace tedy není zaměstnance soudit, ale pomoci mu růst.
Posouzení výkonu
Kontrola výkonu je systematický a periodický postup, který hodnotí výkon a produktivitu jednotlivého zaměstnance v souladu s předem stanovenými kritérii a organizačními cíli. Performance review, během stoleté historie, vyrostlo z principů vědeckého řízení Fredericka W. Taylora and během první světové války identifikovat slabé umělce.
Kontrola výkonu je pro zaměstnance užitečná, protože identifikuje důvody nedostatečného kariérního růstu a řešení. Společnost dokáže transparentně a objektivně identifikovat zaměstnance hodné povýšení, povýšení nebo zvýšení platu. Stojí za zmínku, že tento hodnotící nástroj je poměrně složitý a má mnoho úskalí.
Kontrola výkonu se provádí v několika fázích:
Fáze 1 - trénink. Je nesmírně důležité prodiskutovat celý postup a jeho cíle se zainteresovanými stranami a manažery. Proces shromažďování zpětné vazby a způsob jejího využití by měl být jasně sdělen všem účastníkům schůzek nebo e-mailů. Jak ukazuje praxe, bez této fáze může být kontrola výkonu ztrátou času.
Fáze 2 - seberecenze. Zaměstnanec si musí zapamatovat a zapsat, co dělal v posledních měsících nebo roce: úkoly a vlastnosti, které se od zaměstnance očekávají, včetně vykonávání neobvyklých rolí; projekty, základní činnosti a další činnosti; pracovní úspěchy a úspěchy; nedostatky, neúspěchy v konkrétních úkolech ze strany zaměstnance i útvaru, sebekritika ve skutečnosti. Vzhledem k tomu, že je poměrně obtížné zapamatovat si podrobnosti z doby před rokem, je lepší provést kontrolu výkonu alespoň jednou za šest měsíců.
Fáze 3 - definice respondentů. Zaměstnanec sám nebo manažeři kontroly výkonu nominují ty, kteří ho budou hodnotit: jeho přímý nadřízený; manažeři dalších týmů zapojených nebo periodicky zapojených do jednotlivých projektů společně se zaměstnancem, zákazníky; vrstevníci (kolegové na katedře, nestálé nebo stálé projektové týmy); podřízených, včetně těch, pro které je zaměstnanec pouze rádcem.
Fáze 4 - rozesílání dotazníků. Jeden z manažerů kontroly výkonu, např. vedoucí oddělení, analyzuje hodnocení, které si zaměstnanec dává, požádá o upřesnění informací, pokud je zaměstnanec uvedl nejasně, připraví dotazník a rozešle jej respondentům. Vzhledem k tomu, že každý zaměstnanec společnosti obdrží několik dotazníků, je nutné pro každý list stanovit přiměřenou lhůtu, která poskytne čas na promyšlené přečtení a vyplnění.
Fáze 5 - provádění hodnocení. Každý respondent se podívá na sebehodnocení zaměstnance, poskytne určité obecné hodnocení toho, jak vidí kvalitu plnění úkolů očekávanou od zaměstnance, uvede komentář odhalující konkrétní důvody hodnocení a možná podrobná doporučení pro další rozvoj.
Fáze 6 - analýza dat. Diskuse o výsledcích může způsobit nedorozumění, proto je důležité zachovat určitou úroveň důvěrnosti, protože každé udělené hodnocení, ať už pozitivní nebo negativní, je subjektivní a někdy provokativní. V každém případě je lepší, aby organizátor kontroly výkonnosti začal výsledky diskutovat s vedoucím oddělení se zobecněnými údaji o společnosti a oddělení. Stejné schéma se používá při komunikaci v rámci oddělení. Navíc u některých zaměstnanců může být odhaleno zjevně nespravedlivé hodnocení na základě osobních preferencí. Je to vidět na formálnosti vyplňování, nedostatku specifik nebo přítomnosti přílišné emocionality v komentářích k hodnocení v dotazníku.
Fáze 7 - vývojový plán. Na základě výsledků by měl být vypracován plán konkrétních akcí, které povedou každého zaměstnance k růstu: specifické školení, dočasné nebo trvalé převedení na jinou pozici, práce na novém projektu, vedení novým mentorem, dovolená, úpravy v time managementu , a další aktivity.
Fáze 8 - sledování změn. Ve skutečnosti lze tuto fázi nazvat přípravou a prováděním další kontroly výkonnosti, protože v jejím očekávání začnou zaměstnanci předem sledovat vše, co musí uvést v dotaznících, a věnovat větší pozornost svým činnostem.
11 důvodů, proč hodnocení výkonu může selhat
Během kontroly výkonu můžete udělat malé chyby, z nichž některé lze opravit pouze během příští kontroly výkonu. Proto je první fáze přípravy stejně důležitá jako všechny ostatní. Takže nejčastější nedostatky a selhání jsou:
- Nevhodné otázky v průzkumu. Velký průzkum o více než 10 otázkách, který pokrývá otázky společné pro společnost, by měl být umístěn odděleně od klíčového průzkumu přezkoumání výkonu souvisejícího s konkrétním oddělením nebo zaměstnancem.
- Manažerovo vyhýbání se obtížným tématům. Sebehodnocení může upozornit zaměstnance, oddělení nebo společnost na perspektivu, která si zaslouží vášnivou debatu, ale manažerovo hodnocení toto postrádá. V tomto případě můžeme dojít k závěru, že manažer potřebuje školení na horkém místě.
- Nedostatek konkrétnosti v odpovědích a komentářích. To může naznačovat nesprávně sestavené otázky, nedostatek vysvětlující práce s účastníky, což je potřeba napravit. Přetrvávající psychologické postoje respondenta, které ovlivňují hodnocení všech dotazníků, které vyplnil, a nutí ho k podobným hodnocením a komentářům, by měly snižovat relevanci hodnocení, která v analýze uvádí.
- Nedostatek posouzení přímým nadřízeným. Je to on, kdo ví doslova vše o formálních i nepsaných povinnostech na oddělení a dokáže nejpřísněji a nejobjektivněji hodnotit. V případě bezpodmínečného neformálního vedení jednoho ze zaměstnanců horizontálního oddělení byste se navíc neměli zcela spoléhat na posudky jeho kolegů v oddělení.
- Úmyslná nebo neúmyslná zaujatost. V mase posudků sestavených na jednoho zaměstnance se mohou vyskytnout i takové, které se vymykají normálu, kterým by se nemělo vždy věřit, proto se zohledňuje především průměrné hodnocení. Hodnocení může být navíc založeno na osobních sympatiích a nesympatiích, touze vyhnout se konfliktu, což lze vidět v nedostatku faktů a kvantitativních ukazatelů v komentářích.
- právní nihilismus. Pokud je ve společnosti vytvořena odborová organizace, pak má smysl s ní koordinovat postupy kontroly výkonu a jejich důsledky pro zaměstnance, protože personální dopady, např. odvolání, převedení na jinou pozici, zvýšení nebo snížení platu, jsou regulované pracovními zákony a předpisy.
- Nesoulad mezi cílem zvýšit produktivitu a cíli kontroly výkonu. Pokud cíl zvýšení produktivity vede k porušování etických pravidel, právních požadavků nebo kvality produktů a služeb, pak to bude jednoznačně zasahovat do učení, které následuje po kontrole výkonu.
- Frivolní/seriózní průzkum. Pokud zaměstnancům není sdělena úplná podstata a účel kontroly výkonu, mohou ji brát nedostatečně vážně a formálně nebo příliš vážně ze strachu ze ztráty zaměstnání nebo úrovně platu a budou se snažit uměle zlepšit své hodnocení.
- Nesprávný převod známek na bonusy. Systém hodnocení by neměl zaručovat, že bonusy budou malé nebo velké. Pokud je bonus pro všechny, pak se hodnocení výkonu stane signálem pro zaměstnance, aby si odpočinuli.
- Neúplný seznam respondentů. Zaměstnanec může záměrně vyřadit ze seznamu respondentů ty, se kterými pravidelně nebo pravidelně pracoval. V tomto případě musí být jasné, že do seznamu respondentů může být zahrnut kdokoli s výhradou odůvodnění.
- Direktivní styl. Někteří manažeři se tak bojí být v nepříjemné pozici, že o výsledcích hodnocení nediskutují, ale jednoduše řeknou svým podřízeným, co a jak mají dělat. Kontrola výkonu je o obousměrné komunikaci z důvodu efektivity.
Kontrola výkonu je přípravnou částí při tvorbě strategie školení a rozvoje. Každá společnost si vytváří vlastní strategii, ale v každém případě je hlavním úkolem strategie vzdělávání a rozvoje řídit rozvoj zaměstnanců způsobem, který podporuje další klíčové obchodní priority. Funkce učení a rozvoje v organizaci hraje strategickou roli v pěti oblastech:
- Rozvoj potenciálu zaměstnanců;
- Přilákání a udržení talentů;
- Motivování a přitahování zaměstnanců;
- Vytvoření značky zaměstnavatele;
- Vytváření hodnot firemní kultury.
Strategie vzdělávání a rozvoje tedy zahrnuje vytvoření 8 hlavních složek uzavřeného cyklického ekosystému vzdělávání a rozvoje ve společnosti, jehož budování začíná uvedením vzdělávání a rozvoje do souladu s obchodní strategií. Jak je znázorněno Pouze 40 % společností potvrzuje, že jejich strategie učení a rozvoje je v souladu se strategickými cíli, a 60 % společností nemá jasnou shodu své strategie učení a rozvoje s obchodními cíli. Vzdělávací programy by proto nemělo vytvářet samostatně HR oddělení, ale oddělení pod organizačním vedením a ve spolupráci s HR oddělením.
Dá se předpokládat, že zavedení systému školení a rozvoje ubere firmě nejen finanční prostředky, ale i pracovní dobu zaměstnanců. Ve skutečnosti jsou náklady na školení a rozvoj mnohem nižší než skutečné přínosy pro společnost:
- Zlepšení výkonu zaměstnanců: Školení posiluje jeho sebevědomí a pomáhá firmě zaujmout vedoucí pozici.
- Zvýšená spokojenost zaměstnanců a týmová morálka: Společnost dává zaměstnancům najevo, že si jich váží, investuje do nich a poskytuje jim přístup ke školení, o kterém by jinak možná nevěděli.
- Práce se slabými místy: v každém týmu jsou slabé články, ať už jde o jednotlivé zaměstnance nebo obchodní procesy. Školení a rozvoj povyšuje všechny zaměstnance na stejnou úroveň, kde je každý z nich zaměnitelný a nezávislý.
- Zvýšená produktivita a dodržování standardů kvality: neustálé vzdělávání kolegů podporuje vnitřní odpovědnost za procesy ve firmě a motivaci ke zvyšování produktivity práce.
- Zvýšená inovace v nových strategiích a produktech: během profesního rozvoje se hledají nové nápady, podporuje se kreativita a podporuje se pokusy dívat se na situace jinak.
- Snížená fluktuace zaměstnanců: Příspěvek zaměstnavatele udržuje zaměstnance a snižuje náklady na nábor.
- Posílení profilu a pověsti společnosti: Silná strategie školení a rozvoje posiluje značku společnosti, přitahuje studenty, absolventy, kolegy z jiných společností a shromažďuje frontu uchazečů, což vám umožňuje vybrat ty nejslibnější.
Firemní systém školení a rozvoje nelze zavést přes noc. Během procesu implementace můžete udělat mnoho chyb. Tím hlavním je nesoulad mezi strategií rozvoje a posláním podniku. Správnou implementací si společnost pěstuje zdravou konkurenci a značku leadershipu, která se rozvíjí v růst zisků společnosti, posílení její pozice na trhu IT služeb, zařazení do skutečné externí konkurence s lídry na trhu a strategickou flexibilitu.
Zdroj: www.habr.com