Ať už říkáte cokoli, znalostní management (KM) zůstává mezi IT specialisty stále takovým zvláštním zvířetem: Zdá se jasné, že znalosti jsou síla (c), ale obvykle to znamená nějaké osobní znalosti, vlastní zkušenosti, absolvovaná školení, načerpané dovednosti. . O celopodnikových znalostních systémech se uvažuje jen zřídka, pomalu a v podstatě nechápou, jakou hodnotu mohou znalosti konkrétního vývojáře přinést celé společnosti. Samozřejmě existují výjimky. A ten samý Alexey Sidorin z CROC dal nedávno výbornou . Ale to jsou stále ojedinělé jevy.
Takže na Habré stále není žádné centrum věnované řízení znalostí, takže píšu svůj příspěvek do centra konference. Zcela oprávněně, pokud vůbec něco, protože 26. dubna se díky iniciativě Konferencí Olega Bunina konala první konference v Rusku o znalostním managementu v IT – .
Měl jsem to štěstí, že jsem mohl pracovat v Programovém výboru konference, vidět a slyšet spoustu věcí, které do jisté míry obrátily můj útulný svět manažera znalostního managementu naruby, a pochopit, že IT již dospělo ke znalostnímu managementu. Zbývá pochopit, z které strany k tomu přistupovat.
Mimochodem, 10. a 17.-19. dubna se konaly další dvě konference o znalostním managementu: и , na kterém jsem měl možnost působit jako odborník. Tyto konference neměly IT zaujatost, ale mám s čím porovnávat. Ve svém prvním příspěvku chci mluvit o myšlenkách, které mě, specialistu na management znalostí, inspirovala účast na těchto konferencích. To lze považovat za radu pro budoucí řečníky i pro ty, kteří se zabývají řízením znalostí podle oboru.
Měli jsme 83 zpráv, 24 slotů a 12 dní na rozhodování
83, Karle. Tento . I přesto, že se jedná o první konferenci a centralizovanému řízení znalostí v IT se věnuje málokdo, byl o téma velký zájem. Situaci poněkud zkomplikoval fakt, že do uzávěrky přihlášek bylo obsazeno již 13 slotů z 24 a řečníci se asi domnívali, že s uzávěrkou veškerá legrace teprve začíná, a tak se v posledních dnech nám nasypal téměř polovinu žádostí. Samozřejmě, že 12 dní před dokončením programu bylo nereálné dobře spolupracovat s každým potenciálním řečníkem, proto existuje možnost, že některé zajímavé zprávy byly vynechány kvůli nezajímavým abstraktům. A přesto věřím, že program obsahoval silné, hluboké a hlavně aplikované reporty se spoustou detailů a praktik.
A přesto bych chtěl z analýzy všech podaných žádostí vyvodit určité závěry. Možná budou užitečné pro některé ze čtenářů a poskytnou nové chápání managementu znalostí. Vše, co dále napíšu, je čistě IMHO založené na šestileté zkušenosti s budováním systému pro správu znalostí ve společnosti Kaspersky Lab a komunikací s profesionály v oblasti informatiky.
co jsou znalosti?
Na konferenci mládeže začal každý řečník, ať už to byl metodik, univerzitní profesor nebo řečník přímo zodpovědný za řízení znalostí ve své společnosti, otázkou „Jaké jsou znalosti, které budeme spravovat?“
Musím říct, že otázka je důležitá. Jak ukázaly zkušenosti z práce na PC KnowledgeConf 2019, mnozí z IT oboru věří, že znalosti = dokumentace. Často proto slýcháme otázku: „Kód stejně dokumentujeme. Proč potřebujeme další systém řízení znalostí? Nestačí dokumentace?"
Ne, nestačí. Ze všech definic, které řečníci dali znalostem, je mi nejbližší ta od Evgenije Viktorova z Gazpromněftu: „znalost je zkušenost, kterou konkrétní člověk získá při řešení konkrétního problému“. Vezměte prosím na vědomí, žádná dokumentace. Dokument je informace, data. Lze je použít k řešení konkrétního problému, ale znalost je zkušenost s používáním těchto dat, nikoli data samotná. Stejně jako u poštovních známek: nejdražší známku koupíte na poště, ale pro sběratele nabývá hodnoty až po orazítkování poštovní známky. Můžete se pokusit odhalit ještě více: dokumentace = „co je napsáno v kódu“ a znalosti = „proč je to napsáno přesně tak, jak to bylo, jak k tomuto rozhodnutí došlo, jaký účel řeší.“
Je třeba říci, že zpočátku nepanovala mezi členy PC shoda ohledně dokumentace a znalostí. Tuto skutečnost přičítám tomu, že v PC byli skutečně lidé z různých oborů činnosti a každý byl zapojen do řízení znalostí z různých stran. Ale nakonec jsme došli ke společnému jmenovateli. Ale vysvětlit řečníkům, proč jejich zpráva o dokumentování kódu nebyla vhodná pro tuto konferenci, byl občas obtížný úkol.
Trénink vs. Management znalostí
Také zajímavý aspekt. Zejména v posledních dnech jsme dostávali spoustu zpráv o tréninku. O tom, jak učit měkké dovednosti, tvrdé dovednosti, koučování atd. Ano, samozřejmě, učení je o znalostech. Ale které? Pokud mluvíme o externím koučování nebo „tak jak je“ školení, je to zahrnuto do konceptu podnikového znalostního managementu? Vezmeme externí odborné znalosti a aplikujeme je tam, kde to bolí. Ano, konkrétní lidé získali nové zkušenosti (=znalosti), ale celofiremně se nic nedělo.
Nyní, pokud zaměstnanec po dokončení školení přišel do kanceláře a provedl podobnou mistrovskou lekci pro kolegy (prohrabal se po znalostech) nebo přenesl své dojmy a klíčové myšlenky, které nasbíral, do nějaké podmíněné interní znalostní báze - je to znalostní management. Ale obvykle o tomto spojení nepřemýšlí (nebo o něm nemluví).
Pokud vezmeme osobní zkušenost, je zvykem na našem oddělení po konferenci popsat dojmy, klíčové myšlenky, nápady, uvést doporučené knihy atd. ve speciální sekci interního portálu. To je případ, kdy mezi pojmy neexistuje opozice. Management znalostí je v tomto případě přirozeným rozšířením externího učení.
Pokud by nyní kolegové, kteří podávali zprávy o koučování, hovořili například o tom, jak sdílejí postupy ve své koučovací komunitě a jaké ovoce to přináší, bylo by to jistě o CM.
Nebo to vezmeme z druhé strany. Nechyběly ani zprávy o tom, jak společnost vytvořila znalostní základnu. Tečka. Dokončená myšlenka.
Ale proč to vytvořili? Shromážděné znalosti by měly fungovat? Mimo IT komunitu, která je stále aplikovanější a praktičtější, se často setkávám s příběhem, že vykonavatelé projektu znalostního managementu věří, že stačí koupit software, naplnit ho materiálem a každý jej půjde sám používat, pokud nutné. A pak se diví, že nějak KM nevzlétá. A byli i takoví řečníci.
Podle mě hromadíme znalosti, aby se na jejich základě někdo něco naučil a neudělal žádnou chybu. Interní školení je přirozeným rozšířením systému řízení znalostí. Vezměte si onboarding nebo mentoring v týmech: koneckonců, mentoři sdílejí interní informace, aby se zaměstnanec rychle začlenil do týmu a procesů. A pokud máme interní znalostní bázi, kde se všechny tyto informace nacházejí? Není to důvod k odlehčení mentora a urychlení onboardingu? Kromě toho budou znalosti k dispozici 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, a ne, když má vedoucí týmu čas. A pokud společnost na tuto myšlenku přijde, lze odstranit i protiklad mezi pojmy.
Ve své praxi dělám přesně toto: shromažďuji znalosti a na základě nasbíraných materiálů pak vytvářím různě podrobné školení pro kolegy z různých oddělení. A pokud do systému řízení znalostí přidáte další modul pro vytváření testů pro sledování povědomí a dovedností zaměstnanců, pak obecně získáte ideální obrázek o stejném sdílení firemních znalostí: někteří sdíleli informace, jiní je zpracovávali, balili a sdíleli pro cílové skupiny a poté jsme zkontrolovali asimilaci materiálů.
Marketing vs. Praxe
Zajímavý je i okamžik. Často, pokud management znalostí provádí určený zaměstnanec (HR, L&D), pak je jeho velkým úkolem prodat myšlenku KM zaměstnancům společnosti a vytvářet hodnoty. Každý musí prodat nápad. Pokud však management znalostí provádí osoba, která si tímto nástrojem řeší svou osobní bolest a neprovádí manažerský úkol, pak se obvykle zaměřuje na aplikované aspekty projektu. A zaměstnanec rozvoje zaměstnanců často zažívá určitou profesní deformaci: vidí, jak to prodat, ale vlastně nechápe, proč je to tak strukturované. A na konferenci je předložena zpráva, což je půlhodinový čistě marketingový projev o tom, jaké vychytávky systém přináší, a neobsahuje ani slovo o tom, jak funguje. Ale to je právě to nejzajímavější a nejdůležitější! Jak je to uspořádáno? proč tomu tak je? Jaké inkarnace zažila a co jí v předchozích implementacích nevyhovovalo?
Pokud vytvoříte krásný obal pro produkt, můžete jej na krátkou dobu poskytnout uživatelům. Zájem ale rychle opadne. Pokud realizátor projektu znalostního managementu nerozumí jeho „masu“, myslí v číslech a metrikách a ne ve skutečných problémech cílového publika, pak přijde pokles velmi rychle.
Když přijdete na konferenci s takovou zprávou, která vypadá jako reklamní brožura, musíte pochopit, že to nebude zajímavé „mimo“ vaši společnost. Lidé, kteří si vás přišli poslechnout, už si nápad koupili (za účast ve skutečnosti zaplatili spoustu peněz!). Není třeba je přesvědčovat, že je v zásadě nutné angažovat se v ČT. Je třeba jim říci, jak to dělat a jak to nedělat a proč. Toto není váš top management, váš bonus nezávisí na publiku v sále.
A přesto jsou to také dvě části jednoho projektu a bez dobré propagace ve společnosti zůstane i ten nejúžasnější obsah dalším Sharepointem. A když mi to řekneš как prodáte myšlenku KM svým kolegům, které funkce fungují a které ne a proč, pak bude příběh velmi, velmi cenný.
Ale je možný i druhý extrém: vytvořili jsme nejlepší základnu, použili jsme takové pokročilé postupy, ale zaměstnanci tam z nějakého důvodu nechodili. Proto jsme byli tímto nápadem zklamáni a přestali jsme to dělat. I takové požadavky jsme měli. Proč zaměstnanci nepodporovali? Možná tyto informace opravdu nepotřebovali (to je problém studia cílové skupiny, o tom by měl být napsán samostatný příspěvek). Nebo se s nimi možná jen špatně komunikovalo? Jak to vůbec dokázali? Manažer znalostního managementu je také dobrý PR specialista. A pokud bude vědět, jak udržet rovnováhu mezi propagací a užitečností obsahu, pak má velkou šanci na úspěch. Nemůžete mluvit o jednom a zapomenout na druhé.
Čísla
A nakonec o číslech. Četl jsem v poznámce řečníka na jedné z konferencí (ne KnowledgeConf!), že publikum miluje exkluzivní informace – čísla. Ale proč? Před tou konferencí jsem dlouho přemýšlel, jak by moje čísla mohla být užitečná pro publikum? Jak pomůže mým kolegům, že se mi podařilo zlepšit některý ukazatel produktivity zaměstnanců o N % prostřednictvím řízení znalostí? Co moji posluchači zítra udělají jinak, když budou znát moje čísla? Napadl mě jediný argument: „Líbila se mi jedna z vašich praktik, chci ji zavést sám, ale potřebuji nápad prodat manažerovi. Zítra mu řeknu, že ve společnosti X to vedlo k takovému nárůstu ukazatelů, že si tento nápad „koupil“.. Ale ne všechny mé výkonnostní ukazatele jsou použitelné pro jiné podnikání. Možná můžete nabídnout nějaké další argumenty ve prospěch čísel ve zprávách? Ale podle mého názoru není IMHO 10 minut 30minutové reportáže o číslech, když je můžete věnovat praktickým příkladům nebo dokonce malému workshopu s publikem, dobrý nápad.
A také jsme dostali zprávy plné čísel. Po první diskusi jsme požádali řečníky, aby promluvili o praktikách, které vedly k takovým výsledkům. Ti z nich, kteří se nakonec dostali do finálního programu, měli zprávy, které se téměř úplně lišily od původní verze. Díky tomu jsme již slyšeli mnoho ohlasů na obrovský praktický základ, který konference poskytla. A nikdo ještě neřekl, že „bylo zajímavé zjistit, kolik společnost X ušetřila díky řízení znalostí“.
Na závěr tohoto dlouhého čtení bych chtěl být ještě jednou rád, že si svět IT uvědomil důležitost znalostního managementu a doufám, že jej v blízké budoucnosti začne aktivně implementovat, optimalizovat a přizpůsobovat. A na Habré bude samostatné centrum věnované managementu znalostí a všichni naši řečníci budou sdílet znalosti s tamními kolegy. Mezitím můžete prozkoumat postupy v instant messengerech, Facebooku a dalších dostupných komunikačních prostředcích. Přejeme vám všem jen užitečné zprávy a úspěšné projevy!
Zdroj: www.habr.com