IT-Recruiting. Finden eines Gleichgewichts zwischen Prozess und Ergebnis

1. Strategische Vision

Die Besonderheit und der Wert eines Produktunternehmens, seine Hauptaufgabe und sein Hauptziel sind die Kundenzufriedenheit, ihr Engagement und die Markentreue. Natürlich durch das vom Unternehmen hergestellte Produkt. Somit lässt sich das globale Ziel des Unternehmens in zwei Teile beschreiben:

• Produktqualität;
• Qualität des Feedbacks und Änderungsmanagements bei der Arbeit mit Feedback von Kunden/Benutzern.

Daraus folgt, dass die Hauptaufgabe der Rekrutierungsabteilung die qualitativ hochwertige Suche, Auswahl und Gewinnung von A-Spielern ist. Die Grundpfeiler dieser Aufgaben sollten berücksichtigt werden: geregelte und beschriebene Richtlinien und Verfahren; ständige Überwachung und Umsetzung von Innovationen.

Andererseits müssen wir bedenken, dass Organisationen nur dann existieren, wenn sie profitabel sind. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die richtige Balance zu finden und nicht zu vergessen, dass das unvernünftige Streben nach extremen Manifestationen immer auch eine Kehrseite hat:

• Der Nachteil, übermäßig innovativ zu sein. Ein „Laborunternehmen“, das keine Einnahmen erwirtschaftet, sondern im Gegenteil ständige Verluste mit sich bringt.
• Bürokratie. Einerseits kann die starre Struktur einer Organisation unter den Bedingungen der modernen Marktdynamik nicht wettbewerbsfähig sein.

Wenn wir andererseits Bürokratie in einer zu strengen Beschreibung von Stellenbeschreibungen betrachten, beraubt sie den Mitarbeiter der Fähigkeit, kritisch und kreativ zu denken, und es kommt zu einer Verschlechterung seiner Autonomie- und Leistungsfähigkeit jenseits der Anstrengung. In Fällen, in denen die Stellenbeschreibung nicht nur die Rolle eines strengen Managers spielt, der buchstäblich jeden Schritt des Mitarbeiters kontrolliert, sondern seine Funktionalität auch auf gleichartige und unidirektionale Aufgaben beschränkt, die die Arbeit nur einer Art neuronaler Netze erfordern, der zweiten Art dieser Netzwerke wird systematisch unterdrückt.

Übermäßige Bürokratie bei den Verfahren zur Kandidatenauswahl führt dazu, dass A-Spieler ein Angebot eines anderen Unternehmens annehmen und wir Zeit, Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit verlieren.
Ja, natürlich können wir sagen, dass wir beispielsweise andere A-Spieler finden können, die nicht aktiv auf der Suche sind. Und wir können sie auf jeden Fall bekommen. Dies ist jedoch nicht immer der Fall (siehe Punkt A-Spieler unten).

• Ein Spieler. Leider müssen wir mit der Fehlerquote rechnen, dass wir nicht immer einen Superstar in unser Team holen können. Die Gründe dafür können völlig unabhängig von uns liegen: Der Kandidat ist der aktuellen Organisation möglicherweise zu loyal, er versteht die Besonderheiten unseres Unternehmens möglicherweise nicht, er liegt möglicherweise katastrophal über dem Budget, er arbeitet möglicherweise zu kurz in der aktuellen Organisation Zeit, neue Vorschläge zu prüfen...

Und vergessen Sie nicht, sich die offensichtliche Frage zu stellen: Brauchen wir überhaupt einen A-Spieler? Werden wir Rock Star angesichts des aktuellen Reifegrads des Unternehmens, seiner Finanzlage und des aktuellen Leistungspakets in einem sich dynamisch entwickelnden und äußerst wettbewerbsintensiven Markt halten können?

2. Ziele

Ziel Nr. 1: Steigern Sie die Qualität und Relevanz der angeworbenen Kandidaten
Ziel Nr. 2: Sorgen Sie für das richtige Gleichgewicht zwischen Qualität/Relevanz und Geschwindigkeit/Quantität (sowohl Kandidatenakquise als auch Prozesseffizienz).
Ziel Nr. 3 Bestehende Prozesse optimieren, flexibler gestalten

Jedes Unternehmen muss ausnahmslos alle drei Ziele verfolgen. Die Frage ist nur, welche von ihnen in der jeweiligen Phase der Unternehmensreife eine höhere Priorität haben oder wie stark sie jeweils mit den Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten/Produktspezifika korrelieren. Leider gibt es keine Technik, mit der sich ein einzelner Prozess chirurgisch von der Gesamtvielfalt isolieren und seine Auswirkung auf das Gesamtergebnis bewerten lässt, wenn viele Prozesse gleichzeitig und parallel zueinander durchgeführt werden.

Wenn Ihre Personalbeschaffungsabteilung also noch in den Kinderschuhen steckt, nutzen Sie bitte Logik – überfordern Sie sie nicht gleich mit zu vielen Verfahren und Aktivitäten. Eine Fabrikmaschine, die zum Betrieb nur zwei Pedale benötigt, sieht mit hundert Seiten Bedienungsanleitung lächerlich aus. Ebenso benötigt eine Abteilung mit zwei Personen, die monatlich eine freie Stelle bearbeiten, nicht hundert Anweisungen. Nur wenn es Zeit für die Organisation ist, sind zahlreiche Anweisungen erforderlich.

Darauf ist beim Aufbau einer neuen Abteilung wirklich zu achten: Reporting und Statistik. Sie können den Zustand Ihres Körpers nicht genau intuitiv einschätzen. Dafür braucht es Instrumente. Ebenso ist Ihre Abteilung ein vollwertiger lebender Organismus. Um die Temperatur zu messen, müssen Sie ein Maßsystem verwenden. Um künftige Veränderungen bewältigen zu können, benötigen Sie außerdem ein System von Kennzahlen. (Wie Sie die Kennzahlen richtig ermitteln, lesen Sie in meinem Artikel: „So richten Sie ein Motivationssystem für ein Rekrutierungsteam ein“).

Vorläufige Ergebnisse:

• Nutzen Sie gesunden Menschenverstand und Logik – überlasten Sie die Abteilung nicht mit unnötigen Prozessen.
• Wissen Sie, wie Sie messen können, was Sie produzieren.
• Fangen Sie klein an. Setzen Sie alles Schritt für Schritt um. Dadurch lässt sich das Gewicht jedes neuen Elements viel einfacher einschätzen.

3. Änderungsmanagement

Nehmen wir an, dass Sie und ich der im zweiten Absatz beschriebenen Logik gefolgt sind. Das heißt, wir haben:

a) mehrere implementierte Grundprozesse in der Abteilung;

b) ein Metriksystem, das die Wirksamkeit dieser Grundprozesse als Ganzes misst, abhängig von den Prioritäten für die Hauptziele Nr. 1, Nr. 2, Nr. 3.

Wenn wir bei steigenden Volumina eine aussagekräftigere Bestellung benötigen, fügen wir nach und nach neue Prozesse hinzu. Die empfohlene Häufigkeit der schrittweisen Hinzufügung beträgt nicht mehr als einen neuen Prozess pro Quartal. 3 Monate ist der Mindestzeitraum, nach dem wir zumindest teilweise von einer dauerhaften Abhängigkeit sprechen können, wenn wir uns die Veränderungen im Zustand der Kennzahlen ansehen. Selbst bei schnellem Wachstum müssen Unternehmen in der Regel neue Prozesse nicht dynamischer implementieren. Andernfalls ist es mit Risiken verbunden. Da es unmöglich wird, die Wirksamkeit von allem Neuen zu verfolgen. Und das führt unweigerlich zum Chaos.

Messung

Führungskräfte bewerten Veränderungen oft sehr oberflächlich. Wenn man beispielsweise bedenkt, dass das Hauptziel der Personalbeschaffungsabteilung darin besteht, immer mehr Kandidaten zu gewinnen, messen sie den Wert jedes neuen Prozesses anhand dieses einzelnen Indikators. Aber schließlich handelt es sich hier um einen sehr engen Betrachtungswinkel. Schauen wir uns die oben genannten Beispiele unserer Ziele an:

• Ziel Nr. 1 – Die Qualität und Relevanz der gewonnenen Kandidaten kann nicht anhand des quantitativen Indikators geschlossener Stellen beurteilt werden. In diesem Fall ist eine der Kennzahlen, auf die Sie zunächst achten müssen, die Anzahl der Kandidaten, die die Probezeit bestanden haben.
• Ziel Nr. 2 – hier müssen wir wirklich auf die Kennzahl „Gesamtzahl der eingestellten Kandidaten“ achten, sie aber gleichzeitig mit der Qualitätskennzahl aus dem vorherigen Absatz vergleichen und nach der Art von Ausgewogenheit suchen, die Ihr Unternehmen benötigt.
• Ziel Nr. 3 ist ein sehr komplexer Punkt und ein Beispiel für ein Ziel, bei dem eine oberflächliche Messung äußerst gefährlich ist, da sie möglicherweise die Essenz des Geschehens unrealistisch widerspiegelt. Denn in diesem Fall wäre es für uns nicht nur sinnvoll, die Kennzahlen aus den beiden vorherigen Punkten auszuwerten und den Grad der Prozessoptimierung zu analysieren, sondern auch, um das Bild zu vervollständigen und beispielsweise Hiring Managers 360 als Indikator zu messen der Flexibilität/Komfort/Verständlichkeit bestehender Prozesse.

4. Schlussfolgerungen

Die Formel scheint sehr einfach zu sein:

P1+P2=1,

Wobei: P1 und P2 bestehende Grundprozesse sind;
1 ist unser aktuelles Messergebnis.

Dann wird es mit der Einführung eines neuen Prozesses nicht schwierig sein, seinen Beitrag zu berechnen:

P1+P2+P3=1

P3 = jede offensichtliche Abweichung von 1

In Wirklichkeit besteht das Problem aus zwei Dingen: Eile und Chaos. Wenn wir versuchen, so viel wie möglich zu tun und die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, scheitern wir am Ende. Denn es ist unmöglich, etwas Neues zu berechnen, ohne ihm Zeit zu geben, sich zu manifestieren. Diese Unmöglichkeit der Berechnung führt zu Chaos, das wiederum zu dem Zustand eines Blinden führt, der nach einem Ausweg aus dem Wald sucht. Wenn Sie diesen Weg einschlagen, werden Sie wahrscheinlich nicht einmal grundlegende Dinge bemerken. Von Vergleichen wird höchstwahrscheinlich keine Rede sein.

Bevor Sie also mit der Umsetzung von etwas Wesentlichem beginnen, sollten Sie sich die Zeit nehmen, alles schon jetzt im Voraus zu analysieren. Sonst wird Ihnen in Zukunft noch viel mehr Zeit fehlen.

Source: habr.com