So erstellen Sie eine Schulungs- und Entwicklungsstrategie für Ihr Unternehmen

Hallo zusammen! Ich bin Anna Khatsko, Personalleiterin von Omega-R. Meine Aufgabe besteht darin, die Lern- und Entwicklungsstrategie des Unternehmens zu stärken, und ich möchte meine Erfahrungen und mein Wissen darüber weitergeben, wie man die berufliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeiter so steuert, dass andere wichtige Geschäftsprioritäten unterstützt werden.

Согласно KPMG-Forschung50 % der russischen Unternehmen stellen einen Mangel an qualifizierten IT-Mitarbeitern mit dem erforderlichen Profil fest und 44 % stellen eine unzureichende Qualifikation der Kandidaten fest. Daher ist jeder Mitarbeiter Gold wert, und dies spiegelt sich automatisch in der Qualität der Produkte wider, für die wir eine zwingende Anforderung an die Entwicklung auf Basis modernster Plattformen und Sprachen stellen.

Die Ausbildung bei Omega-R ist zunächst keine Führungsanforderung, sondern eine Marktanforderung. Wenn ein Mitarbeiter nicht über die neue IT-Technologie verfügt, die für die Ausführung eines neuen Auftrags erforderlich ist, kann das Unternehmen den Auftrag nicht ausführen. Es kann Monate dauern, einen neuen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten zu finden, was inakzeptabel ist. Ziemlich realistisch, praktisch und profitabel Eigenständig bestehende Mitarbeiter schulen, die bereits in Geschäftsprozesse integriert sind. Wir vertreten den Standpunkt, dass die Förderung wertvoller Mitarbeiter im Unternehmen nicht nur möglich, sondern auch notwendig ist.

Omega-R ist bereits ein „Trainingsgelände“; viele unserer Mitarbeiter haben sich innerhalb des Unternehmens vom Praktikanten zum hochqualifizierten Spezialisten oder sogar Teamleiter entwickelt und sind bereits Mentoren und Vorbilder für Einsteiger. Gerne nehmen wir Studierende für Praktika auf, beurteilen deren Engagement und helfen ihnen, sich anzupassen und berufstätig zu werden. Unter den Studenten gibt es sehr talentierte Leute, und es ist wichtig, sie rechtzeitig zu erkennen. Egal wie viel ein Unternehmen in Aus- und Weiterbildung investiert, diese Investitionen sind der Erfolgsgarant.

Warum eine Ausbildung am Arbeitsplatz?

Interne Schulungen bei Omega-R zielen nicht auf den Erwerb von Zertifikaten ab, sondern sind Teil einer Schulungs- und Entwicklungsstrategie und konzentrieren sich auf die Beherrschung neuer Technologien und die Durchführung hochwertiger Arbeitsaufgaben. Sie findet direkt im Unternehmen statt und unterscheidet sich deutlich von der Schulung durch einen externen Bildungsdienstleister.

Während des Schulungsprozesses erhält der Mitarbeiter nicht nur Wissen und praktische Erfahrungen, er nimmt gleichzeitig die Werte, Strategien und Ziele des Unternehmens wahr.

Somit erfolgt die Ausbildung nach dem Modell „70:20:10»:
70 % der Zeit ist Lernen in Arbeitsabläufen und täglichen Aufgaben: Hier erarbeitet der Mitarbeiter eigene Erfahrungen, macht und korrigiert Fehler, arbeitet an einem Projekt, schult Kollegen, führt Selbstreflexion durch;
20 % – soziales Lernen durch Kommunikation mit Kollegen und Management;
10 % – traditionelle theoretische Ausbildung: Vorträge, Kurse, Bücher, Artikel, Seminare, Treffen, Webinare, Zertifizierungen.

Bestimmung des Ausbildungsniveaus bei der Einstellung und Planung eines Karriereweges

Der Bewerber absolviert zunächst eine Testaufgabe zur Bestätigung von Kenntnissen und Fähigkeiten und wird erst dann zu einem Vorstellungsgespräch zur fachlichen Beurteilung eingeladen. Erfahrene Mittel- und Oberstufenschüler können die Testaufgabenphase überspringen.

Für uns ist es wichtig, dass jeder unserer Mitarbeiter ein Verständnis für seinen individuellen Entwicklungsplan im Unternehmen hat. Ein schlechter Soldat ist jemand, der nicht davon träumt, General zu werden. Das Bild einer erfolgreichen Zukunft sollte bereits in den ersten Arbeitstagen transparent und verständlich sein.

Natürlich ist die Planung eines beruflichen Werdegangs ein Prozess, der von der Schule bis ins ganze Leben geht, und kein Ergebnis, daher ändert sich der individuelle Plan manchmal. Allerdings bestimmt die Berufswahl, wie die Ausbildung abläuft. In der Regel fällt die Wahl zwischen technischen oder leitenden Laufbahnen.

Um einen Karriereweg festzulegen, reicht es meiner Meinung nach aus, 5 Schritte zu durchlaufen:

1. Festlegung des Personenkreises, der eine Meinung zum Mitarbeiter abgibt;
2. Entwicklung, Verbreitung und Sammlung von Fragebögen mit Erhebung zur Kompetenzmatrix zur Ermittlung von Indikatoren für Positionen;
3. Analyse der Fragebögen und Abstimmung der Ergebnisse aller Mitarbeiter mit dem Management;
4. Den Mitarbeiter über die Ergebnisse seiner Beurteilung informieren;
5. Karriereplanung und Entwicklung eines individuellen Plans.

Laut Josh Bersin, Gründer und CEO von Bersin & Associates, ist ein Indikator für ein schlechtes Karriereentwicklungssystem die Tatsache, dass Unternehmen Mitarbeiter von außen in Führungspositionen einladen. Daher ist die Verfolgung einer individuellen Karriereplanung nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen wichtig.

Systematische Steigerung des Wissensstandes

Die Entwicklung, Schulung und Erhöhung des Kompetenzniveaus erfolgt systematisch und regelmäßig. Jeder Profi geht vorbei 7 Entwicklungsstufen unabhängig von Position und Alter:

Bühne 1 - Optionsphase: Berufswahl eines Studenten oder Berufstätigen in einem anderen Bereich;
Bühne 2 - Adept-Phase: Beherrschung eines Berufs, von der kurzen Ausbildung bis zur mehrjährigen Ausbildung oder Arbeit;
Bühne 3 - Anpassungsphase: Der Adaptor gewöhnt sich an die Arbeit, das Team, Aufgaben, Schwierigkeiten und entwickelt eine gewisse Loyalität gegenüber dem Team;
Bühne 4 - Internalisierungsphase: Der Arbeitnehmer tritt als vollwertiger Kollege in den Beruf ein und führt grundlegende Aufgaben selbstständig aus;
Bühne 5 - Meisterschaftsphase: Der Arbeitnehmer erhält den informellen Status eines unersetzlichen oder universellen Arbeitnehmers, der in der Lage ist, komplexe Aufgaben auszuführen;
Bühne 6 - Autoritätsphase: Der Meister wird in Fachkreisen bekannt;
Bühne 7 - Mentoring-Phase (im weitesten Sinne): Ein Meister schart Gleichgesinnte und Studenten um sich, nicht nur durch hohe Professionalität, sondern auch durch die Ausbildung der besten Fachleute auf seinem Gebiet.

Bei Omega-R wird einem Neueinsteiger ein konkreter Mentor und Adaptor aus dem Kreis der dem Unternehmen gegenüber äußerst loyalen Spezialisten, die über Berufserfahrung mindestens auf mittlerer Ebene und ein gewisses Maß an Berufserfahrung im Unternehmen verfügen, ernannt. Während der Eingewöhnungsphase ist es wichtig, nicht nur ein Verständnis für bestimmte Technologien und die Besonderheiten der Arbeit zu entwickeln, sondern auch die Besonderheiten der Unternehmenskultur zu verinnerlichen und Teil des Teams zu werden. Das Verständnis der Ziele und Mission ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Anpassung, einer langfristig fruchtbaren Arbeit und einer hohen Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Je klarer und strukturierter die ersten Tage und Wochen im Unternehmen verlaufen, desto schneller findet sich der Neuling ein und zeigt Ergebnisse. Am ersten Tag wird der Neuankömmling dem Mentor vorgestellt und erhält Lernmaterialien, eine „Neulingsmappe“ mit nützlichen Informationen und einen vom direkten Vorgesetzten genehmigten Plan für die Probezeit. Die Nullzertifizierung erfolgt nach 2 Wochen der Tätigkeit des Mitarbeiters im Unternehmen, dann wird der nächste Kontrollpunkt festgelegt.

Übergang zur nächsten Entwicklungsstufe

Um den Zeitpunkt der Beförderung eines Mitarbeiters zu bestimmen, ist der erfolgreiche Abschluss der Zertifizierung der wichtigste Auslöser für die berufliche Weiterentwicklung.

Zwischen den Zertifizierungen gibt es bestimmte Zeitabstände, die auf der Grundlage der Ergebnisse der vorherigen Bewertung festgelegt werden, und jeder Mitarbeiter verfügt über Informationen über den Zeitpunkt der nächsten Zertifizierung. Der Personalleiter überwacht diese Fristen und leitet im Vorfeld Vorbereitungen ein.

Jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich für eine außerordentliche Zertifizierung selbstständig an die verantwortlichen Personen zu wenden. Die Motivation für eine außerordentliche Zertifizierung hängt nicht nur von der Tatsache des Übergangs selbst ab. Solche Gründe können beispielsweise die Komplexität des Projekts oder die Höhe des Gehalts sein. Und tatsächlich legen wir Wert auf Verantwortung und Interesse an persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung – berufliche Weiterentwicklung ist in der Unternehmenskultur verankert.

Jeder Teamleiter ist in den Entwicklungsprozess seiner Mitarbeiter eingebunden – so zeigt er anhand seines eigenen Beispiels den Grad der Fachkompetenz, das Lerninteresse und die Vorteile des Aus- und Weiterbildungssystems. Unabhängig davon, auf wessen Initiative die Zertifizierung erfolgt, ermitteln der Teamleiter und andere Führungskräfte anhand der Kompetenzmatrix und ihrer eigenen Erfahrung die Bereitschaft des Spezialisten, in die nächste berufliche Entwicklungsstufe aufzusteigen. Sollte ein Mitarbeiter die Zertifizierung beim ersten Mal nicht bestehen, kann die Prüfung wiederholt werden.

Ziele der Zertifizierung:

1. Bestimmen Sie das aktuelle Niveau des Spezialisten;
2. Finden Sie heraus, in welche Richtungen sich eine Person entwickeln möchte;
3. Geben Sie dem Mitarbeiter Feedback;
4. Wachstumszonen identifizieren;
5. Legen Sie den Termin für die nächste Zertifizierung fest.

Jeder kennt die Situation auf dem Arbeitsmarkt, daher geht es bei der Zertifizierung nicht darum, den Mitarbeiter zu beurteilen, sondern ihn bei seiner Weiterentwicklung zu unterstützen.

Leistungsbeurteilung

Bei der Leistungsbeurteilung handelt es sich um ein systematisches und periodisches Verfahren, das die Leistung und Produktivität eines einzelnen Mitarbeiters anhand vorab festgelegter Kriterien und Unternehmensziele bewertet. Die Leistungsbeurteilung hat eine jahrhundertealte Geschichte und entstand aus den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements von Frederick W. Taylor und erstmals von der US-Armee eingesetzt während des Ersten Weltkriegs, um Leistungsschwächere zu identifizieren.

Eine Leistungsbeurteilung ist für einen Mitarbeiter nützlich, da sie die Gründe für den Mangel an beruflichem Wachstum und Lösungen identifiziert. Das Unternehmen kann transparent und objektiv Mitarbeiter identifizieren, die einer Beförderung, Beförderung oder Gehaltserhöhung würdig sind. Es ist erwähnenswert, dass dieses Bewertungsinstrument recht komplex ist und viele Fallstricke aufweist.

Die Leistungsüberprüfung erfolgt in mehreren Schritten:

Bühne 1 - Ausbildung. Es ist äußerst wichtig, das gesamte Verfahren und seine Ziele mit Stakeholdern und Managern zu besprechen. Der Prozess zum Sammeln von Feedback und die Art und Weise, wie es verwendet wird, sollte allen Teilnehmern in Besprechungen oder in Mailings klar kommuniziert werden. Wie die Praxis zeigt, kann die Leistungsüberprüfung ohne diese Phase Zeitverschwendung sein.

Bühne 2 - Selbstbewertung. Der Mitarbeiter muss sich daran erinnern und aufschreiben, was er in den letzten Monaten oder im letzten Jahr getan hat: die Aufgaben und Qualitäten, die vom Mitarbeiter erwartet werden, auch bei der Ausübung ungewöhnlicher Rollen; Projekte, Basisaktivitäten und andere Aktivitäten; Arbeitsleistungen und Erfolge; Mängel, Versäumnisse des Mitarbeiters und der Abteilung bei bestimmten Aufgaben, Selbstkritik an den Tatsachen. Da es ziemlich schwierig ist, sich an Details von vor einem Jahr zu erinnern, ist es besser, mindestens alle sechs Monate eine Leistungsbeurteilung durchzuführen.

Bühne 3 - Definition der Befragten. Der Mitarbeiter selbst oder die Leistungsbeurteilungsmanager benennen diejenigen, die ihn bewerten: seinen direkten Vorgesetzten; Manager anderer Teams, die gemeinsam mit dem Mitarbeiter oder Kunden an einzelnen Projekten beteiligt oder regelmäßig beteiligt sind; Peers (Kollegen in der Abteilung, befristete oder ständige Projektteams); Untergebene, auch solche, für die der Mitarbeiter nur ein Mentor ist.

Bühne 4 - Versenden von Fragebögen. Einer der Leistungsbeurteilungsmanager, zum Beispiel der Abteilungsleiter, analysiert die Einschätzung, die der Mitarbeiter sich selbst gibt, bittet um Klärung der Informationen, wenn der Mitarbeiter diese vage gemacht hat, bereitet einen Fragebogen vor und sendet ihn an die Befragten. Da jeder Mitarbeiter des Unternehmens mehrere Fragebögen erhält, ist es notwendig, für jedes Blatt eine angemessene Frist festzulegen, die Zeit zum sorgfältigen Lesen und Ausfüllen lässt.

Bühne 5 - eine Beurteilung durchführen. Jeder Befragte schaut sich die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters an, gibt eine allgemeine Einschätzung darüber ab, wie er die Qualität der vom Mitarbeiter erwarteten Aufgabenerfüllung einschätzt, gibt einen Kommentar ab, in dem er die spezifischen Gründe für die Bewertung darlegt, und gibt möglicherweise detaillierte Entwicklungsempfehlungen ab.

Bühne 6 - Datenanalyse. Die Diskussion der Ergebnisse kann zu Missverständnissen führen. Daher ist es wichtig, ein gewisses Maß an Vertraulichkeit zu wahren, da jede abgegebene Bewertung, ob positiv oder negativ, subjektiv und manchmal provokativ ist. In jedem Fall ist es für den Organisator der Leistungsbeurteilung besser, die Besprechung der Ergebnisse mit dem Abteilungsleiter mit allgemeinen Daten über das Unternehmen und die Abteilung zu beginnen. Bei der abteilungsinternen Kommunikation kommt das gleiche Schema zum Einsatz. Darüber hinaus können bei manchen Mitarbeitern offensichtlich unfaire Bewertungen aufgrund persönlicher Präferenzen zutage treten. Dies zeigt sich an der Formalität des Ausfüllens, dem Fehlen von Einzelheiten oder dem Vorhandensein einer übermäßigen Emotionalität in den Kommentaren zur Bewertung im Fragebogen.

Bühne 7 - Entwicklungsplan. Basierend auf den Ergebnissen sollte ein Plan mit konkreten Maßnahmen entwickelt werden, die jeden Mitarbeiter zum Wachstum führen: spezifische Schulung, vorübergehende oder dauerhafte Versetzung auf eine andere Position, Arbeit an einem neuen Projekt, Anleitung durch einen neuen Mentor, Urlaub, Anpassungen im Zeitmanagement und andere Aktivitäten.

Bühne 8 - Änderungsverfolgung. Im Wesentlichen kann diese Phase als Vorbereitung und Durchführung der nächsten Leistungsbeurteilung bezeichnet werden, da die Mitarbeiter im Vorfeld beginnen, alles, was sie in den Fragebögen angeben müssen, im Voraus zu verfolgen und ihre Aktivitäten aufmerksamer zu verfolgen.

11 Gründe, warum Leistungsbeurteilungen scheitern können

Bei einer Leistungsbeurteilung kann es vorkommen, dass Sie kleine Fehler machen, die teilweise erst bei der nächsten Leistungsbeurteilung korrigiert werden können. Daher ist die erste Vorbereitungsphase genauso wichtig wie alle anderen. Die häufigsten Mängel und Ausfälle sind also:

1. Unangemessene Fragen in einer Umfrage. Eine große Umfrage mit mehr als 10 Fragen, die allgemeine Themen des Unternehmens abdeckt, sollte getrennt von der Umfrage zur Leistungsbeurteilung durchgeführt werden, die sich auf eine bestimmte Abteilung oder einen bestimmten Mitarbeiter bezieht.
2. Vermeidung schwieriger Themen durch den Manager. Eine Selbstbewertung kann eine Perspektive für einen Mitarbeiter, eine Abteilung oder ein Unternehmen aufzeigen, die eine hitzige Debatte rechtfertigt, aber die Einschätzung des Managers geht daran vorbei. In diesem Fall können wir daraus schließen, dass der Manager eine Schulung am Hotspot benötigt.
3. Mangelnde Spezifität in Antworten und Kommentaren. Dies kann auf falsch formulierte Fragen oder mangelnde Aufklärungsarbeit mit den Teilnehmern hinweisen, die korrigiert werden müssen. Die anhaltenden psychologischen Einstellungen des Befragten, die die Bewertungen aller von ihm ausgefüllten Fragebögen beeinflussen und ihn zu ähnlichen Bewertungen und Kommentaren zwingen, sollten die Relevanz der von ihm in der Analyse abgegebenen Bewertungen verringern.
4. Fehlende Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten. Er ist derjenige, der buchstäblich alles über die formellen und ungeschriebenen Verantwortlichkeiten in der Abteilung weiß und eine möglichst strenge und objektive Beurteilung abgeben kann. Darüber hinaus sollte man sich bei bedingungsloser informeller Führung eines Mitarbeiters der horizontalen Abteilung nicht vollständig auf die Einschätzungen seiner Kollegen in der Abteilung verlassen.
5. Absichtliche oder unbeabsichtigte Voreingenommenheit. In der Masse der Bewertungen, die für einen Mitarbeiter erstellt werden, kann es einige Ungewöhnliches geben, denen nicht immer vertraut werden sollte, daher wird hauptsächlich die durchschnittliche Bewertung berücksichtigt. Darüber hinaus kann die Bewertung auf persönlichen Vorlieben und Abneigungen sowie dem Wunsch, Konflikte zu vermeiden, basieren, was sich im Fehlen von Fakten und quantitativen Indikatoren in den Kommentaren zeigt.
6. Legaler Nihilismus. Wenn im Unternehmen eine Gewerkschaft gegründet wurde, ist es sinnvoll, mit dieser die Verfahren zur Leistungsbeurteilung und deren Folgen für die Arbeitnehmer abzustimmen, da es sich um personelle Auswirkungen, beispielsweise Entlassung, Versetzung auf eine andere Position, Gehaltserhöhung oder -kürzung, handelt durch Arbeitsgesetze und -vorschriften geregelt.
7. Inkonsistenz zwischen dem Ziel der Produktivitätssteigerung und den Zielen der Leistungsüberprüfung. Wenn das Ziel der Produktivitätssteigerung zu Verstößen gegen ethische Regeln, gesetzliche Anforderungen oder die Produkt- und Servicequalität führt, dann beeinträchtigt dies eindeutig das Lernen, das sich an die Leistungsbeurteilung anschließt.
8. Frivole/ernsthafte Umfrage. Wenn den Mitarbeitern nicht der volle Sinn und Zweck einer Leistungsbeurteilung mitgeteilt wird, nehmen sie diese möglicherweise nicht ausreichend ernst und formal oder zu ernst, weil sie befürchten, ihren Job oder ihr Gehaltsniveau zu verlieren, und versuchen, ihre Bewertungen künstlich zu verbessern.
9. Falsche Umrechnung von Noten in Prämien. Das Bewertungssystem sollte nicht garantieren, dass die Boni entweder klein oder groß sind. Wenn der Bonus für alle gilt, wird die Leistungsbeurteilung zum Signal für die Mitarbeiter, sich zu entspannen.
10. Unvollständige Liste der Befragten. Ein Mitarbeiter kann absichtlich diejenigen aus der Liste der Befragten ausschließen, mit denen er regelmäßig oder regelmäßig zusammengearbeitet hat. In diesem Fall muss klargestellt werden, dass jede Person unter Vorbehalt einer Begründung in die Liste der Befragten aufgenommen werden kann.
11. Direktiver Stil. Manche Manager haben solche Angst, in eine unangenehme Lage zu geraten, dass sie die Ergebnisse der Beurteilung nicht besprechen, sondern ihren Untergebenen einfach sagen, was sie tun sollen und wie sie es tun sollen. Bei der Leistungsbeurteilung geht es um wechselseitige Kommunikation aus Gründen der Effizienz.

Die Leistungsüberprüfung ist ein vorbereitender Teil bei der Ausarbeitung einer Schulungs- und Entwicklungsstrategie. Jedes Unternehmen erstellt seine eigene Strategie, aber in jedem Fall besteht die Hauptaufgabe der Schulungs- und Entwicklungsstrategie darin, die Entwicklung der Mitarbeiter so zu steuern, dass andere wichtige Geschäftsprioritäten unterstützt werden. Die Lern- und Entwicklungsfunktion in einer Organisation spielt in fünf Bereichen eine strategische Rolle:

1. Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials;
2. Talente anziehen und halten;
3. Mitarbeiter motivieren und gewinnen;
4. Schaffung einer Arbeitgebermarke;
5. Unternehmenskulturwerte schaffen.

Somit beinhaltet die Schulungs- und Entwicklungsstrategie die Schaffung von 8 Hauptkomponenten eines geschlossenen zyklischen Ökosystems für Schulung und Entwicklung im Unternehmen, dessen Aufbau damit beginnt, Schulung und Entwicklung mit der Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen. Wie gezeigt McKinsey-StudieNur 40 % der Unternehmen bestätigen, dass ihre Lern- und Entwicklungsstrategie auf strategische Ziele ausgerichtet ist, und 60 % der Unternehmen haben keine klare Ausrichtung ihrer Lern- und Entwicklungsstrategie auf Geschäftsziele. Deshalb sollten Trainingsprogramme nicht von der Personalabteilung eigenständig entwickelt werden, sondern von Abteilungen unter organisatorischer Führung und in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung.

Es ist davon auszugehen, dass die Einführung eines Aus- und Weiterbildungssystems nicht nur die finanziellen Ressourcen des Unternehmens, sondern auch die Arbeitszeit der Mitarbeiter verschlingt. Tatsächlich sind die Kosten für Schulung und Entwicklung viel geringer als der tatsächliche Nutzen für das Unternehmen:

1. Verbesserung der Mitarbeiterleistung: Die Ausbildung stärkt sein Selbstvertrauen und hilft dem Unternehmen, eine führende Position einzunehmen.
2. Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Teammoral: Das Unternehmen zeigt seinen Mitarbeitern, dass sie wertgeschätzt werden, in sie investiert wird und ermöglicht ihnen Zugang zu Schulungen, von denen sie sonst vielleicht nichts wüssten.
3. Arbeiten mit Schwachstellen: In jedem Team gibt es Schwachstellen, seien es einzelne Mitarbeiter oder Geschäftsprozesse. Durch Schulung und Entwicklung werden alle Mitarbeiter auf das gleiche Niveau gebracht, auf dem jeder von ihnen austauschbar und unabhängig ist.
4. Steigerung der Produktivität und Einhaltung von Qualitätsstandards: Die ständige Schulung der Kollegen fördert die interne Verantwortung für die Prozesse im Unternehmen und die Motivation zur Steigerung der Arbeitsproduktivität.
5. Erhöhte Innovation bei neuen Strategien und Produkten: Während der beruflichen Weiterentwicklung werden neue Ideen gesucht, Kreativität gefördert und Versuche, Situationen anders zu betrachten, gefördert.
6. Reduzierte Personalfluktuation: Der Arbeitgeberbeitrag bindet Mitarbeiter und senkt die Rekrutierungskosten.
7. Stärkung des Profils und der Reputation des Unternehmens: Eine starke Schulungs- und Entwicklungsstrategie stärkt die Marke des Unternehmens, zieht Studenten, Absolventen und Kollegen aus anderen Unternehmen an und sammelt eine Warteschlange von Bewerbern, sodass Sie die vielversprechendsten auswählen können.

Ein betriebliches Schulungs- und Entwicklungssystem kann nicht über Nacht implementiert werden. Während des Implementierungsprozesses können Sie viele Fehler machen. Der Hauptgrund ist die Diskrepanz zwischen der Entwicklungsstrategie und der Mission des Unternehmens. Bei richtiger Umsetzung pflegt das Unternehmen einen gesunden Wettbewerb und eine Führungsrolle, die zu einem Wachstum des Unternehmensgewinns, einer Stärkung seiner Position auf dem IT-Dienstleistungsmarkt, der Einbeziehung in den echten externen Wettbewerb mit Marktführern und strategischer Flexibilität führt.

Source: habr.com