Wie man eine Unternehmensstrategie für Ausbildung und Entwicklung aufbaut

Hallo zusammen! Ich bin Anna Khatsko, HR-Direktorin bei Omega-R. Mein Job umfasst die Stärkung der Strategie für Ausbildung und Entwicklung im Unternehmen, und ich möchte meine Erfahrungen und Kenntnisse darüber teilen, wie man das professionelle und karrierebezogene Wachstum von Mitarbeitern steuert, um andere wichtige Geschäftsziele zu unterstützen.

Laut der KPMG-Studie, 50 % der russischen Unternehmen berichten von einem Mangel an qualifizierten IT-Mitarbeitern mit dem richtigen Profil, und 44 % von unzureichender Qualifikation der Bewerber. Daher ist jeder Mitarbeiter von großem Wert, was sich automatisch auf die Qualität der Produkte auswirkt, die wir auf modernsten Plattformen und Programmiersprachen entwickeln müssen.

Das Training bei Omega-R ist zunächst kein Führungsanspruch, sondern eine Marktforderung. Wenn ein Mitarbeiter nicht über die neue IT-Technologie verfügt, die für die Ausführung eines neuen Auftrags erforderlich ist, kann das Unternehmen den Auftrag nicht erfüllen. Die Suche nach einem neuen Mitarbeiter mit den benötigten Fähigkeiten kann Monate in Anspruch nehmen, was inakzeptabel ist. Es ist durchaus möglich, bequem und rentabel Wir glauben, dass wertvolle Mitarbeiter nicht nur lokalisiert, sondern auch innerhalb des Unternehmens wachsen sollten. Wir haben die Überzeugung, dass es möglich und notwendig ist, bestehende Mitarbeiter weiterzuentwickeln, die bereits in die Geschäftsprozesse integriert sind.

Omega-R ist bereits eine „Talent-Schmiede“. Viele unserer Mitarbeiter sind innerhalb des Unternehmens von Praktikanten zu hochqualifizierten Fachkräften oder sogar Teamleitern herangewachsen und sind nun selbst Mentoren und Vorbilder für Anfänger. Wir freuen uns, Studenten in Praktika aufzunehmen, bewerten dabei das Engagement und unterstützen sie bei der Anpassung und der Entwicklung zu Profis. Unter den Studenten gibt es sehr talentierte junge Leute, die rechtzeitig erkannt werden müssen. Egal, wie viel das Unternehmen in Schulung und Entwicklung investiert, eben diese Investitionen sind die Erfolgsgarantie.

Warum ist das Training am Arbeitsplatz wichtig?

Die interne Ausbildung bei Omega-R zielt nicht auf den Erwerb von Zertifikaten ab, sondern ist Teil der Bildungs- und Entwicklungstrategie und konzentriert sich auf den Erwerb neuer Technologien sowie die qualitativ hochwertige Ausführung von Arbeitsaufgaben. Sie findet direkt im Büro des Unternehmens statt und unterscheidet sich erheblich von der Ausbildung durch externe Bildungsanbieter.

Im Rahmen der Ausbildung erwirbt der Mitarbeiter nicht nur Wissen und praktische Erfahrung, sondern nimmt auch gleichzeitig die Werte, Strategien und Ziele des Unternehmens auf.

Das Training erfolgt somit nach dem Modell „70:20:10»:
70 % der Zeit – Lernen in Arbeitsprozessen und täglichen Aufgaben: Hier entwickelt der Mitarbeiter eigene Erfahrungen, macht und korrigiert Fehler, arbeitet an Projekten, schult Kollegen und führt Selbstreflexion durch;
20 % – soziales Lernen durch Kommunikation mit Kollegen und der Führungsebene;
10 % – traditionelles theoretisches Lernen: Vorlesungen, Kurse, Bücher, Artikel, Seminare, Meetups, Webinare, Zertifizierungen.

Bestimmung des Qualifikationsniveaus bei der Einstellung und Planung des Karriereweges

Ein Bewerber absolviert zunächst einen Test, um sein Wissen und seine Fähigkeiten zu bestätigen, bevor er zu einem Vorstellungsgespräch für eine Expertenbewertung eingeladen wird. Erfahrene Mid-Level und Senior Fachkräfte können den Schritt des Tests überspringen.

Es ist uns wichtig, dass jeder Mitarbeiter ein Verständnis für seinen individuellen Entwicklungsplan im Unternehmen hat. Schlechter Soldat ist der, der nicht davon träumt, General zu werden. Das Bild einer erfolgreichen Zukunft sollte von den ersten Arbeitstagen an transparent und klar sein.

Natürlich ist die Planung des Karriereweges ein Prozess, der von der Schulzeit bis ins ganze Leben reicht und kein Endergebnis darstellt, weshalb ein individueller Plan manchmal angepasst wird. Allerdings hängt die Art des Lernens von der Wahl des Karrierewegs ab. Üblicherweise fällt die Entscheidung zwischen technischen oder Management-Karrierewegen.

Um den Karriereweg zu bestimmen, sind meiner Meinung nach fünf Schritte völlig ausreichend:

1. Festlegung der Personen, die eine Einschätzung über den Mitarbeiter abgeben;
2. Entwicklung, Verteilung und Sammlung von Fragebögen zur Kompetenzmatrix, um die Indikatoren für die Positionen festzulegen;
3. Analyse der Fragebögen und Abstimmung der Ergebnisse aller Mitarbeiter mit der Geschäftsleitung;
4. Information des Mitarbeiters über die Ergebnisse seiner Bewertung;
5. Karriereplanung und Entwicklung eines individuellen Plans.

Laut Josh Bersin, Gründer und CEO von Bersin & Associates, ist ein Indikator für ein schlechtes Karrieresystem, dass Unternehmen externe Mitarbeiter für Führungspositionen einladen. Daher ist die Verfolgung eines individuellen Karriereplans sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen wichtig.

Systematische Wissenssteigerung

Entwicklung, Schulung und Steigerung der Kompetenzen erfolgen systematisch und regelmäßig. Jeder Fachmann durchläuft 7 Entwicklungsstufen unabhängig von Position und Alter:

1. Stufe – Phase der Wahl: Berufswahl durch Studenten oder Fachleute aus einem anderen Bereich;
2. Stufe – Phase des Adepten: Beherrschung des Berufs, vom kurzen Unterrichten bis hin zu jahrelangem Lernen oder Arbeiten;
3. Stufe – Phase der Anpassung: Der Ankömmling gewöhnt sich an die Arbeit, das Team, die Aufgaben, die Schwierigkeiten und entwickelt eine bestimmte Loyalität zum Team;
4. Stufe – Phase des Internalisierens: Der Mitarbeiter tritt als vollwertiger Kollege in die Branche ein und erledigt die wesentlichen Aufgaben selbstständig;
5. Phase – Fähigkeiten-Phase: Der Mitarbeiter erhält den inoffiziellen Status eines unverzichtbaren oder universellen Mitarbeiters, der komplexe Aufgaben lösen kann;
6. Phase – Autoritäts-Phase: Der Meister wird in Berufs- und Fachkreisen gut bekannt;
7. Phase – Mentor-Phase (im weitesten Sinne): Der Meister versammelt Gleichgesinnte und Schüler nicht nur aufgrund seines hohen Professionalismus, sondern auch durch das Fördern der besten Fachkräfte in seinem Bereich.

In Omega-R wird einem neuen Mitarbeiter ein bestimmter Mentor und Begleiter aus hochloyalem Fachpersonal zugewiesen, das über mindestens mittlere Berufserfahrung und eine bestimmte Betriebszugehörigkeit verfügt. Während der Einarbeitungszeit ist es wichtig, nicht nur ein Verständnis für spezifische Technologien und Arbeitsweisen zu gewinnen, sondern auch die Besonderheiten der Unternehmenskultur zu absorbieren und Teil des Teams zu werden. Das Verständnis der Ziele und Mission des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Integration, langanhaltender produktiver Arbeit und hoher Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Je klarer und strukturierter die ersten Tage und Wochen im Unternehmen verlaufen, desto schneller integriert sich der Neuling in den Prozess und erzielt Ergebnisse. Am ersten Tag wird der Neue dem Mentor vorgestellt und erhält Materialien zum Lernen, eine "Neulingsmappe" mit nützlichen Informationen, einem Plan für die Probezeit, der vom unmittelbaren Vorgesetzten genehmigt wurde. Die Nullbewertung erfolgt nach zwei Wochen der Anstellung im Unternehmen, danach wird der nächste Kontrollpunkt festgelegt.

Übergang zur nächsten Entwicklungsstufe

Für die Bestimmung des Zeitpunkts der Beförderung ist das erfolgreiche Bestehen der Bewertung der Hauptauslöser für das berufliche Wachstum.

Zwischen den Bewertungen gibt es bestimmte Zeitabstände, die sich aus der vorherigen Bewertung ergeben, und jeder Mitarbeiter ist über die Fristen der nächsten Bewertung informiert. Der HR-Manager überwacht diese Fristen und initiiert rechtzeitig die Vorbereitung.

Jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich selbstständig an die verantwortlichen Personen zu wenden, um eine außerplanmäßige Beurteilung durchführen zu lassen. Die Motivation für die außerplanmäßige Beurteilung hängt nicht nur vom bloßen Fakt des Wechsels ab. Solche Gründe können beispielsweise die Komplexität des Projekts oder das Gehaltsniveau sein. Und tatsächlich schätzen wir Verantwortung und Interesse an persönlichem und beruflichem Wachstum – die Weiterbildung ist in die Unternehmenskultur eingebettet.

Jeder Teamlead ist in den Entwicklungsprozess seiner Mitarbeiter involviert – so zeigt er sowohl sein Expertenniveau als auch sein Interesse an Weiterbildung und die Vorteile des Ausbildungs- und Entwicklungssystems anhand seines eigenen Beispiels. Unabhängig davon, wer die Initiative für die Beurteilung ergreift, bestimmen der Teamlead und andere Führungskräfte auf Basis der Kompetenzmatrix und ihrer eigenen Erfahrungen die Bereitschaft des Mitarbeiters für den nächsten Schritt in der beruflichen Entwicklung. Wenn es einem Mitarbeiter beim ersten Versuch nicht gelingt, die Beurteilung zu bestehen, kann die Prüfung wiederholt werden.

Ziele der Beurteilung:

1. Den aktuellen Stand des Spezialisten bestimmen;
2. Herausfinden, in welchen Bereichen die Person Interesse an der Weiterentwicklung hat;
3. Dem Mitarbeiter Feedback geben;
4. Wachstumsbereiche identifizieren;
5. Das Datum der nächsten Beurteilung festlegen.

Alle sind sich der Situation auf dem Arbeitsmarkt bewusst, daher besteht der Sinn der Beurteilung nicht darin, den Mitarbeiter zu beurteilen, sondern ihm zu helfen, zu wachsen.

Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung ist ein systematisches und regelmäßiges Verfahren, das die Effektivität der Arbeit und die Produktivität einzelner Mitarbeiter entsprechend festgelegten Kriterien und organisatorischen Zielen bewertet. Die Leistungsbewertung hat sich über die jahrhundertelange Geschichte aus den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements von Frederick W. Taylor entwickelt und wurde erstmals in der US-Armee während des Ersten Weltkriegs zur Identifizierung schwacher Leistungsträger angewandt.

Die Leistungsbewertung ist für den Mitarbeiter nützlich, da sie die Gründe für mangelndes Karrierewachstum und mögliche Lösungen aufzeigt. Das Unternehmen kann transparent und objektiv Mitarbeiter identifizieren, die eine Belohnung, Beförderung oder Gehaltserhöhung verdienen. Es ist jedoch zu beachten, dass dieses Bewertungsinstrument recht komplex ist und viele „Schwächen“ aufweist.

Die Leistungsbewertung erfolgt in mehreren Phasen:

1. Stufe – Vorbereitung. Es ist äußerst wichtig, den gesamten Prozess, seine Ziele mit den Beteiligten und Managern zu besprechen. Der Prozess der Rückmeldungsaufnahme und der Umgang damit müssen allen Teilnehmern in Besprechungen oder per Rundschreiben klar vermittelt werden. Wie die Erfahrung zeigt, kann dieser Schritt ohne klare Kommunikation zu einer Zeitverschwendung bei der Leistungsbewertung führen.

2. Stufe – Selbstbewertung. Der Mitarbeiter sollte sich daran erinnern und aufschreiben, was er in den letzten Monaten oder im Jahr gemacht hat: Aufgaben und Erwartungen an die Leistung, einschließlich in untypischen Rollen; Projekte, grundlegende Tätigkeiten und andere Aktivitäten; berufliche Erfolge und Leistungen; Schwächen, Misserfolge in spezifischen Aufgaben seitens des Mitarbeiters und der Abteilung, Selbstkritik in Bezug auf Fakten. Da es schwierig ist, sich an Details aus einem Jahr zu erinnern, ist es besser, die Leistungsbewertung mindestens einmal im halben Jahr durchzuführen.

3. Stufe – Festlegung der Befragten. Die Mitarbeiter oder die Leiter der Performance-Reviews benennen die Personen, die sie bewerten werden: der unmittelbare Vorgesetzte; Leiter anderer Teams, die gelegentlich oder regelmäßig an speziellen Projekten mit dem Mitarbeiter gearbeitet haben; Auftraggeber; Kollegen (Kollegen aus der Abteilung, aus temporären oder ständigen Projektteams); Untergebene, einschließlich derjenigen, für die der Mitarbeiter lediglich ein Mentor ist.

4. Stufe – Versand von Umfragebögen. Einer der Leiter des Performance-Reviews, zum Beispiel der Abteilungsleiter, analysiert die Bewertung, die der Mitarbeiter sich selbst gegeben hat, fragt nach, wenn der Mitarbeiter nicht genügend Informationen angegeben hat, bereitet den Umfragebogen vor und versendet ihn an die Befragten. Da jeder Mitarbeiter des Unternehmens mehrere Umfragebögen erhält, muss für jeden Bogen eine angemessene Frist festgelegt werden, die genug Zeit für sorgfältiges Lesen und Ausfüllen bietet.

5. Phase – Durchführung der Bewertung. Jeder Befragte betrachtet das Selbstfeedback des Mitarbeiters, vergibt eine Gesamtbewertung darüber, wie er die Erfüllung der vom Mitarbeiter erwarteten Qualitätsstandards sieht, und gibt Kommentare ab, die die spezifischen Gründe für die Bewertung und mögliche detaillierte Entwicklungsempfehlungen erläutern.

6. Phase – Datenanalyse. Die Diskussion der Ergebnisse kann Missverständnisse hervorrufen, daher ist es wichtig, ein gewisses Maß an Vertraulichkeit zu wahren, da jede abgegebene Bewertung, ob positiv oder negativ, subjektiv und manchmal provokant ist. In jedem Fall ist es für den Organisator der Leistungsbewertung ratsam, die Diskussion der Ergebnisse mit dem Abteilungsleiter anhand von aggregierten Daten für das Unternehmen und die Abteilung zu beginnen. Das gleiche Schema wird auch innerhalb der Abteilung verwendet. Darüber hinaus könnten bei einigen Mitarbeitern nachweislich ungerechtfertigte Bewertungen aufgrund persönlicher Vorlieben ermittelt werden. Dies kann sich in der Formalität der Ausfüllung, dem Fehlen von Details oder einer übermäßigen Emotionalität in den Bewertungen im Fragebogen niederschlagen.

7. Phase – den Entwicklungsplan. Basierend auf den Ergebnissen sollte ein Plan für konkrete Maßnahmen entwickelt werden, die zu einem Wachstum jedes Mitarbeiters führen: spezifische Schulung, vorübergehende oder dauerhafte Versetzung auf eine andere Position, Arbeit an einem neuen Projekt, Betreuung durch einen neuen Mentor, Urlaub, Anpassungen im Zeitmanagement, weitere Aktivitäten.

8. Schritt – Überwachung der Änderungen. Im Grunde kann diese Phase als Vorbereitung und Durchführung eines weiteren Performance Reviews bezeichnet werden, da die Mitarbeiter im Vorfeld beginnen, alles zu überwachen, was sie in den Fragebögen angeben müssen, und ihre eigene Tätigkeit sorgfältiger beobachten.

11 Gründe, warum das Performance Review scheitern kann

Im Verlauf des Performance Reviews können kleinere Fehler auftreten, die teilweise erst beim nächsten Performance Review behoben werden können. Daher ist die erste Vorbereitungsphase ebenso wichtig wie alle anderen. Am häufigsten treten folgende Mängel und Fehler auf:

1. Unangemessene Fragen im Fragebogen. Eine umfangreiche Umfrage mit mehr als 10 Fragen, die allgemeine Unternehmensaspekte anspricht, sollte getrennt von der Schlüsselumfrage zur Leistungsbewertung des speziellen Bereichs oder Mitarbeiters durchgeführt werden.
2. Die Ausweich реакции des Managers auf schwierige Themen. Im Selbstbewertungsbericht können Perspektiven für den Mitarbeiter, den Bereich oder das Unternehmen erkennbar sein, die intensive Diskussionen erfordern, jedoch in der Bewertung durch den Vorgesetzten nicht berücksichtigt werden. In diesem Fall könnte man schließen, dass der Vorgesetzte Schulungen zu diesem kritischen Thema benötigt.
3. Mangel an Konkretheit in den Antworten und Kommentaren. Dies kann auf schlecht formulierte Fragen oder einen Mangel an Aufklärung für die Teilnehmer hinweisen, was behoben werden muss. Beständige psychologische Einstellungen der Befragten, die die Bewertungen in allen ausgefüllten Fragebögen beeinflussen und sie dazu bringen, ähnliche Bewertungen und Kommentare abzugeben, sollten die Relevanz der vergebenen Bewertungen bei der Analyse mindern.
4. Fehlende Bewertung des direkten Vorgesetzten. Er weiß jedenfalls alles über die formalen und informellen Pflichten im Team und kann die strengste und objektivste Bewertung abgeben. Zudem sollte man im Falle einer unbestrittenen informellen Führungsrolle eines Mitarbeiters im Team nicht ausschließlich auf die Einschätzungen seiner Kollegen vertrauen.
5. Absichtliche oder unbeabsichtigte Voreingenommenheit. Bei vielen Bewertungen, die für einen Mitarbeiter erstellt werden, können außergewöhnliche Bewertungen vorkommen, denen nicht immer vertraut werden sollte. Daher wird hauptsächlich der Durchschnittswert berücksichtigt. Darüber hinaus kann die Bewertung auf persönlichen Vorlieben und Abneigungen basieren sowie dem Wunsch, Konflikte zu vermeiden, was sich in einem Mangel an Fakten und quantitativen Indikatoren in den Kommentaren widerspiegelt.
6. Rechtlicher Nihilismus. Wenn in einem Unternehmen eine Gewerkschaft eingerichtet wurde, ist es sinnvoll, die Verfahren zur Leistungsbewertung und deren Konsequenzen für die Mitarbeiter mit dieser abzustimmen, da beispielsweise arbeitsrechtliche Auswirkungen wie Kündigungen, Versetzungen oder Gehaltserhöhungen/-senkungen durch das Arbeitsrecht und Verordnungen geregelt werden.
7. Eine Diskrepanz zwischen dem Ziel der Leistungssteigerung und den Zielen der Leistungsbewertung.. Wenn das Ziel der Leistungssteigerung gegen ethische Regeln, gesetzliche Anforderungen oder die Qualität von Produkten und Dienstleistungen verstößt, wird dies unweigerlich das Lernen, das auf die Leistungsbewertung folgt, behindern.
8. Unernste/ernste Befragung. Wenn den Mitarbeitern nicht die gesamten Hintergründe und Ziele der Leistungsbewertung erklärt werden, könnten sie diese möglicherweise nicht ernst genug oder zu ernsthaft aus Angst, ihren Job oder ihr Gehalt zu verlieren, betrachten und versuchen, ihre Bewertungen künstlich zu verbessern.
9. Falsche Übertragung von Bewertungen in Prämien. Das Bewertungssystem sollte nicht garantieren, dass Prämien in geringem oder großem Umfang gewährt werden. Wenn es Prämien für alle gibt, wird die Leistungsbewertung für die Mitarbeiter zu einem Signal der Entspannung.
10. Unvollständige Liste der Befragten. Ein Mitarbeiter könnte absichtlich diejenigen, mit denen er gelegentlich oder dauerhaft zusammengearbeitet hat, nicht in die Liste der Befragten aufnehmen. In diesem Fall sollte klargestellt werden, dass sich jeder, der einen legitimen Grund hat, auf die Liste der Befragten setzen kann.
11. Direktiver Stil. Einige Manager haben solche Angst, in eine unangenehme Situation zu geraten, dass sie die Ergebnisse der Bewertung nicht besprechen, sondern einfach anordnen, was ihre Mitarbeiter tun sollen. Bei der Leistungsbewertung geht es um eine beidseitige Kommunikation zur Effizienzsteigerung.

Die Leistungsbewertung ist ein vorbereitender Teil der Ausbildungs- und Entwicklungsstrategie. Jedes Unternehmen entwickelt eine eigene Strategie, wobei die Hauptaufgabe der Ausbildungs- und Entwicklungsstrategie darin besteht, das Wachstum der Mitarbeiter so zu steuern, dass sie andere zentrale Geschäftsziele unterstützen. Die Funktion von Ausbildung und Entwicklung in einer Organisation spielt eine strategische Rolle in fünf Bereichen:

1. Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials;
2. Gewinnung und Bindung von Talenten;
3. Motivation und Förderung der Mitarbeiter;
4. Aufbau einer Arbeitgebermarke;
5. Schaffung von Werten für die Unternehmenskultur.

Daher sieht die Ausbildungs- und Entwicklungsstrategie die Schaffung von 8 grundlegenden Komponenten eines geschlossenen zyklischen Lern- und Entwicklungssystems im Unternehmen vor, dessen Aufbau zunächst mit der Anpassung der Ausbildung und Entwicklung an die Geschäftsstrategie beginnen sollte. Wie gezeigt wird McKinsey-Studie, nur 40% der Unternehmen bestätigen die Übereinstimmung der Schulungs- und Entwicklungsstrategie mit den strategischen Zielen, während 60% der Unternehmen keine klare Übereinstimmung zwischen der Schulungs- und Entwicklungsstrategie und den Geschäftszielen haben. Aus diesem Grund sollten Schulungsprogramme nicht allein von der Personalabteilung entwickelt, sondern in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen unter organisatorischer Anleitung erarbeitet werden.

Es lässt sich annehmen, dass die Einführung eines Schulungs- und Entwicklungssystems nicht nur finanzielle Ressourcen des Unternehmens, sondern auch Arbeitszeit der Mitarbeiter in Anspruch nimmt. Tatsächlich sind die Kosten für Schulung und Entwicklung jedoch viel geringer als der tatsächliche Nutzen für das Unternehmen:

1. Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter: Schulung stärkt das Selbstvertrauen und hilft dem Unternehmen, eine führende Position einzunehmen.
2. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Stärkung des Teamgeists: das Unternehmen zeigt den Mitarbeitern, dass sie geschätzt werden, in sie investiert wird und ihnen Zugang zu Schulungen gegeben wird, von denen sie sonst möglicherweise nichts erfahren hätten.
3. Arbeiten an Schwachstellen: In jedem Team gibt es Schwachstellen, sei es durch einzelne Mitarbeiter oder Geschäftsprozesse. Schulung und Entwicklung heben alle Mitarbeiter auf ein Niveau, auf dem jeder von ihnen austauschbar und eigenständig ist.
4. Steigerung der Produktivität und Einhaltung von Qualitätsstandards: Kontinuierliches Lernen fördert das interne Verantwortungsbewusstsein für die Prozesse im Unternehmen und die Motivation für Produktivitätswachstum.
5. Wachstum von Innovationen in neuen Strategien und Produkten: Im Zuge der Weiterbildung entstehen neue Ideen, es wird eine kreative Herangehensweise gefördert, und Versuche, Situationen aus einer anderen Perspektive zu betrachten, werden unterstützt.
6. Reduzierung der Fluktuation: Der Beitrag des Arbeitgebers hält die Mitarbeiter und senkt die Kosten für die Personalbeschaffung.
7. Stärkung des Profils und des Rufs des Unternehmens: Eine starke Strategie für Schulung und Entwicklung verstärkt die Markenidentität des Unternehmens, zieht Studierende, Absolventen und Kollegen anderer Unternehmen an und sorgt für einen Andrang von Bewerbern, sodass die vielversprechendsten ausgewählt werden können.

Ein unternehmensweites Lern- und Entwicklungssystem kann nicht über Nacht implementiert werden. Während der Umsetzung können zahlreiche Fehler auftreten. Der Hauptfehler besteht darin, dass die Entwicklungsstrategie und die Unternehmensmission nicht übereinstimmen. Bei einer fachgerechten Umsetzung entsteht ein gesundes Wettbewerbsumfeld im Unternehmen, das zur Markenführerschaft führt, was wiederum das Umsatzwachstum fördert, die Marktposition im IT-Dienstleistungssektor stärkt, die Teilnahme am realen externen Wettbewerb mit den Marktführern ermöglicht und strategische Flexibilität schafft.

Quelle: habr.com