Die Kunst des Managements ist voller widersprüchlicher Regeln, und die besten Manager der Welt halten sich an ihre eigenen Regeln. Haben sie Recht und warum ist der Einstellungsprozess bei marktführenden Unternehmen so und nicht anders strukturiert? Müssen Sie Ihr Bestes geben, um Ihre Mängel zu überwinden? Warum scheitern selbstverwaltete Teams oft? Wem sollte ein Manager mehr Zeit widmen – den besten oder den schlechtesten Mitarbeitern? Was sind das für seltsame Google-Interviewfragen? Hat mein Chef Recht, wenn er mir sagt, wie ich meine Arbeit machen soll? Wie kann ich überhaupt beurteilen, wie gut ich als Führungskraft bin?
Wenn Sie die Antworten auf diese Fragen interessieren, dann sollten Sie das Buch First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently von Marcus Buckingham und Kurt Coffman lesen. Dieses Buch könnte ein Nachschlagewerk für mich werden, aber ich habe keine Zeit, es noch einmal zu lesen, deshalb habe ich eine Zusammenfassung erstellt, die ich mit Ihnen teilen möchte.
Buch (, ) entstand als Ergebnis einer 25-jährigen empirischen Forschung von Gallup, an der mehr als 80 Manager teilnahmen, und ihrer wissenschaftlichen Aufarbeitung. Das Time Magazine hat das Buch in seine Liste aufgenommen .
Wenn ich eine Veröffentlichung zitiere, stelle ich in diesem Stil Links zu anderen Büchern oder Materialien bereit, die sich mit den Ideen dieses Buches sowie einigen meiner Schlussfolgerungen und Überlegungen überschneiden. Insbesondere habe ich das Buch entdeckt L. Bok, Vice President of Human Resources bei Google, ist ein praktisches Beispiel für die Umsetzung der Ideen aus dem betreffenden Buch.
Kapitel 1. Maßstab
Viele Unternehmen fragen sich, wie sie die besten Mitarbeiter gewinnen und anschließend halten können. Es gibt Unternehmen, in denen jeder arbeiten möchte. Einige Unternehmen hingegen erfreuen sich nicht großer Beliebtheit. Gallup hat ein Tool entwickelt, mit dem Sie die Vorteile eines Arbeitgebers gegenüber einem anderen bewerten können.
Durch jahrelange Forschung hat Gallup 12 Fragen identifiziert, die Ihre Fähigkeit bestimmen, Ihre wertvollsten Mitarbeiter zu gewinnen, einzubinden und zu halten. Diese Fragen sind unten aufgeführt.
- Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
- Verfüge ich über die Materialien und Geräte, die ich brauche, um meine Arbeit richtig zu erledigen?
- Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann?
- Habe ich in den letzten sieben Tagen Dankbarkeit oder Anerkennung für eine gute Arbeit erhalten?
- Habe ich das Gefühl, dass mein Vorgesetzter oder jemand anderes am Arbeitsplatz sich um mich als Person kümmert?
- Habe ich jemanden bei der Arbeit, der mich ermutigt, zu wachsen?
- Habe ich das Gefühl, dass meine Meinung bei der Arbeit berücksichtigt wird?
- Geben mir die Ziele meines Unternehmens das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
- Betrachten meine Kollegen (Arbeitskollegen) es als ihre Pflicht, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten?
- Arbeitet einer meiner besten Freunde in meinem Unternehmen?
- Hat in den letzten sechs Monaten jemand bei der Arbeit mit mir über meine Fortschritte gesprochen?
- Hatte ich im vergangenen Jahr die Möglichkeit, bei der Arbeit zu lernen und mich weiterzuentwickeln?
Die Antworten auf diese Fragen bestimmen die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit seinem Arbeitsplatz.
Die Autoren argumentieren, dass ein Zusammenhang zwischen den Antworten auf diese Fragen (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit) und dem wirtschaftlichen Erfolg der Organisationseinheit besteht. Den größten Einfluss auf diese Fragen hat die Persönlichkeit des unmittelbaren Vorgesetzten.
Die Reihenfolge der Fragen ist wichtig. Die Fragen sind nach zunehmender Wichtigkeit geordnet: Zuerst versteht der Mitarbeiter, was seine individuellen Aufgaben und Beiträge sind, dann versteht er, wie er in das Team passt, und dann versteht er, wie er im Unternehmen wachsen und Innovationen einführen kann. Die ersten Fragen befriedigen eher grundlegende Bedürfnisse. Höhere Bedürfnisse können befriedigt werden, aber ohne Grundbedürfnisse wird ein solches Design nicht nachhaltig sein.
Bei LANIT haben wir vor Kurzem mit der Durchführung von Umfragen zur Bewertung des Mitarbeiterengagements begonnen. Diese Umfragen überschneiden sich stark mit dem, was in diesem Buch geschrieben wird.
Kapitel 2: Die Weisheit der besten Manager
Die Grundlage für den Erfolg der besten Manager liegt in der folgenden Idee.
Menschen verändern sich kaum. Verschwenden Sie keine Zeit damit, in sie hineinzustecken, was ihnen von Natur aus nicht gegeben ist. Versuchen Sie herauszufinden, was darin enthalten ist.
Die Rolle eines Managers besteht aus vier Hauptaktivitäten: Menschen auswählen, Erwartungen an ihre Leistung festlegen, sie motivieren und weiterentwickeln.
Allerdings kann jeder Manager seinen eigenen Stil haben. Für das Unternehmen sollte es nicht wichtig sein, wie der Manager das Ergebnis erzielt – das Unternehmen sollte keinen einheitlichen Stil und keine einheitlichen Regeln vorgeben.
Folgende Fehlempfehlungen an Führungskräfte stoßen Sie häufig auf:
- Wählen Sie die richtigen Leute auf der Grundlage ihrer Erfahrung, Intelligenz und Ambitionen aus;
- formulieren Sie Ihre Erwartungen und beschreiben Sie Schritt für Schritt alle Handlungen des Untergebenen;
- eine Person anregen, indem man ihr hilft, ihre Mängel zu erkennen und zu überwinden;
- Entwickeln Sie den Mitarbeiter und geben Sie ihm die Möglichkeit, in seiner Karriere zu lernen und voranzukommen.
Stattdessen schlagen die Autoren vor, sich daran zu erinnern, dass sich Menschen nicht ändern, und die folgenden vier Schlüssel zu verwenden.
- Mitarbeiter sollten aufgrund ihrer Fähigkeiten ausgewählt werden, nicht nur aufgrund ihrer Erfahrung, Intelligenz oder Willenskraft.
- Bei der Formulierung von Erwartungen müssen Sie das gewünschte Ergebnis klar definieren und nicht die Arbeit Schritt für Schritt beschreiben.
- Wenn Sie einen Untergebenen stimulieren, müssen Sie sich auf seine Stärken und nicht auf seine Schwächen konzentrieren.
- Ein Mensch muss weiterentwickelt werden, indem man ihm hilft, seinen Platz zu finden, und nicht, auf die nächste Stufe der Karriereleiter zu klettern.
Kapitel 3. Der erste Schlüssel: Nach Talent auswählen
Was ist Talent?
Die Autoren schreiben, dass sich im Laufe des Heranwachsens eines Menschen bis zum Alter von 15 Jahren sein Gehirn bildet. Während dieser Zeit baut ein Mensch Verbindungen zwischen Gehirnneuronen auf und es entsteht so etwas wie ein Netzwerk von Autobahnen. Manche Verbindungen ähneln Schnellstraßen, andere ähneln verlassenen Straßen. Dieses Netzwerk von Autobahnen oder System mentaler Pfade wird zum Filter, durch den ein Mensch die Welt wahrnimmt und auf sie reagiert. Es entstehen Verhaltensmuster, die jeden Menschen einzigartig machen.
Eine Person kann neue Kenntnisse und Fähigkeiten erlernen. Allerdings kann kein noch so großes Training den verlassenen mentalen Weg einer Person in eine Autobahn verwandeln.
Der mentale Filter bestimmt die Talente, die einem Menschen innewohnen. Talent liegt in den Dingen, die man oft tut. Und das Geheimnis guter Arbeit liegt laut den Autoren darin, die Talente des Mitarbeiters auf seine Rolle abzustimmen.
Damit jede Aufgabe fehlerfrei erledigt werden kann, ist Talent erforderlich, da bei jeder Aufgabe bestimmte Gedanken, Gefühle oder Handlungen wiederholt werden. Das bedeutet, dass die besten Krankenschwestern Talent haben, genau wie die besten Fahrer, Lehrer, Zimmermädchen und Flugbegleiter. Ohne Talent ist keine Fähigkeit möglich.
Unternehmen stützen sich bei der Beurteilung von Bewerbern auf der Grundlage ihrer Erfahrung, Intelligenz und Motivation häufig auf Stereotypen. Das alles ist natürlich wichtig und nützlich, berücksichtigt aber nicht, dass nur gefragte Talente eine Voraussetzung für die erfolgreiche Ausübung einer Rolle sind. Ein NHL-Stürmer braucht seine eigenen Talente, ein Priester braucht andere und eine Krankenschwester braucht andere. Da Talente nicht erworben werden können, ist es wichtiger, auf der Grundlage von Talenten auszuwählen.
Kann ein Vorgesetzter einen Untergebenen wechseln?
Viele Manager denken so. Die Autoren des Buches glauben, dass sich Menschen kaum verändern und dass es Zeitverschwendung ist, den Menschen etwas einzuflößen, was für sie nicht charakteristisch ist. Es ist viel besser, im Menschen das zum Vorschein zu bringen, was ihm innewohnt. Es macht keinen Sinn, einzelne Merkmale außer Acht zu lassen. Sie sollten entwickelt werden.
Die Schlussfolgerung ist, dass mehr Wert auf den Einstellungsprozess gelegt werden muss und weniger auf Schulungsprogramme zurückgegriffen werden muss. Im Buch In Kapitel 3 schreibt er, dass Google „im Verhältnis zu den budgetierten Personalkosten doppelt so viel ausgibt wie ein durchschnittliches Unternehmen für die Rekrutierung“. Der Autor glaubt: „Wenn Sie Ressourcen auf die Verbesserung der Rekrutierungseffizienz umleiten, erzielen Sie eine höhere Rendite als bei fast jedem Schulungsprogramm.“
Ich habe eine interessante Idee gehört bei DevOpsPro 2020: Bevor Sie etwas Neues lernen, müssen Sie nicht nur das Wesen der Innovation verstehen, sondern auch zunächst das Alte vergessen (oder vergessen, wie man es macht). Angesichts der Annahme der Autoren, dass jeder von uns „mentale Wege“ hat, kann der Prozess des Umlernens sehr schwierig, wenn nicht sogar unmöglich sein.
Wie entwickelt man einen Menschen?
Erstens können Sie dabei helfen, verborgene Talente zu entdecken.
Zweitens können Sie dazu beitragen, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben.
Eine Fähigkeit ist ein Werkzeug. Wissen ist das, wovon eine Person eine Vorstellung hat. Wissen kann theoretisch oder experimentell sein. Experimentelles Wissen muss erlernt werden, indem man zurückblickt und das Wesentliche herausarbeitet. Talent ist eine Autobahn. Für einen Buchhalter ist es beispielsweise die Liebe zur Genauigkeit. Die Autoren kategorisieren Talente in drei Typen: Leistungstalente, Denktalente, Interaktionstalente.
Fähigkeiten und Wissen helfen, Standardsituationen zu meistern. Die Stärke von Fähigkeiten liegt darin, dass sie übertragbar sind. Wenn jedoch kein Talent vorhanden ist und eine nicht standardmäßige Situation eintritt, wird die Person höchstwahrscheinlich nicht damit zurechtkommen. Talente sind nicht übertragbar.
Ein Beispiel für experimentelles Wissen ist die Kultur des Postmortem-Schreibens, d.h. ehrliche und offene Analyse von Situationen, in denen etwas schief gelaufen ist.
Informationen zur Kultur der Postmortems bei Google finden Sie unter и . Das Verfassen einer Post-Mortem-Analyse ist für einen Prozessbeteiligten ein heikler Moment, und nur in Unternehmen, in denen wirklich eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens aufgebaut wurde, kann ein Mitarbeiter keine Angst davor haben, aus seinen Fehlern zu lernen. In Unternehmen ohne eine solche Kultur wiederholen Mitarbeiter ständig die gleichen Fehler. Und Googles Fehler sind sehr .
Postmortem-Kultur auf Etsy – .
Kompetenzen, Gewohnheiten, Einstellungen, Energie
Im Leben verwenden wir viele Begriffe, ohne deren Bedeutung wirklich zu verstehen.
Das Konzept der „Kompetenz“ entstand in der britischen Armee während des Zweiten Weltkriegs, um die besten Offiziere zu identifizieren. Heutzutage wird es häufig verwendet, um die Eigenschaften guter Manager und Führungskräfte zu beschreiben. Kompetenzen bestehen teils aus Fertigkeiten, teils aus Wissen, teils aus Talenten. Das alles vermischt sich, einige Eigenschaften lassen sich erlernen, andere nicht.
Die meisten Gewohnheiten sind Talente. Sie können sie entwickeln, kombinieren und stärken, aber die Kraft liegt darin, Ihre Talente zu erkennen und nicht, sie zu leugnen.
Lebenseinstellungen, zum Beispiel Positivität, Zynismus usw. sind Talente. Diese Installationen sind nicht besser oder schlechter als andere. Unterschiedliche Lebensstile eignen sich besser für unterschiedliche Berufe. Aber auch hier müssen Sie verstehen, dass es fast unmöglich ist, sie zu ändern.
Die innere Energie eines Menschen bleibt unverändert und wird durch seinen mentalen Filter bestimmt. Energie wird durch die Leistungsfähigkeit bestimmt.
Bei der Beschreibung menschlichen Verhaltens empfehlen die Autoren, sich auf die genaue Definition von Fähigkeiten, Kenntnissen und Talenten zu konzentrieren. Dadurch wird vermieden, dass versucht wird, etwas zu ändern, das grundsätzlich nicht geändert werden kann.
Jeder kann sich verändern: Jeder kann lernen, jeder kann ein bisschen besser werden. Das Konzept der Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente hilft einem Manager einfach zu verstehen, wann radikale Veränderungen möglich sind und wann nicht.
Bei Amazon beispielsweise dreht sich der gesamte Einstellungsprozess um . Der Interviewprozess ist so strukturiert, dass jeder Interviewer die Aufgabe hat, den Kandidaten anhand eines oder mehrerer Prinzipien zu analysieren.
Es ist auch sehr interessant, das Jahrbuch zu lesen Amazon-Gründer Jeff Bezos greift dabei stets auf die Grundprinzipien zurück, erklärt und entwickelt sie weiter.
Welche Mythen können wir entlarven?
Mythos 1. Talent ist eine einzigartige (selten anzutreffende) Eigenschaft. In Wirklichkeit hat jeder Mensch seine eigenen Talente. Die Leute finden einfach oft keine Verwendung dafür.
Mythos 2. Manche Rollen sind so einfach, dass für ihre Ausführung kein Talent erforderlich ist. Oft beurteilen Manager jeden selbst und glauben, dass jeder eine Beförderung anstrebt, und halten einige Rollen für nicht prestigeträchtig. Die Autoren glauben jedoch, dass viele Menschen Talente für Berufe mit geringem Prestige haben und stolz darauf sind, zum Beispiel Dienstmädchen usw.
Wie findet man Talente?
Sie müssen zunächst verstehen, welche Talente Sie benötigen. Dies kann schwer zu verstehen sein. Ein guter Ausgangspunkt ist daher die Eingrenzung auf die Schlüsselfaktoren in den einzelnen Haupttalentkategorien (Leistung, Denken, Interaktion). Konzentrieren Sie sich während des Interviews auf sie. Finden Sie heraus, ob die Person über diese Talente verfügt, wenn Sie um Empfehlungen bitten. Ganz gleich, wie gut der Lebenslauf eines Kandidaten ist, gehen Sie keine Kompromisse ein und akzeptieren Sie einen Mangel an Kerntalenten.
Um zu verstehen, welche Talente Sie benötigen, studieren Sie Ihre besten Mitarbeiter. Stereotype können Sie stören. Eines der vorherrschenden Stereotypen ist, dass das Beste das Gegenteil vom Schlechten sei. Die Autoren glauben, dass dies nicht stimmt und dass Erfolg nicht dadurch verstanden werden kann, dass man Misserfolge auf den Kopf stellt. Erfolg und Misserfolg sind bemerkenswert ähnlich, aber die Anomalie ist das neutrale Ergebnis.
Das Buch In Kapitel 3 schreibt er: „Der ideale Ansatz bei der Rekrutierung besteht nicht einfach darin, die größten Namen in Ihrem Bereich, den besten Verkäufer oder den intelligentesten Ingenieur einzustellen. Sie müssen diejenigen finden, die in Ihrer Organisation erfolgreich sein werden und alle um sich herum dazu zwingen, dasselbe zu tun.“
Schau auch и .
Kapitel 4: Der zweite Schlüssel: Setzen Sie die richtigen Ziele
Fernbedienung
Wie kann man Untergebene dazu zwingen, ihre Pflichten zu erfüllen, wenn man sie nicht ständig kontrollieren kann?
Das Problem besteht darin, dass Sie für die Arbeit Ihrer Untergebenen verantwortlich sind, diese aber gleichzeitig die Arbeit selbst erledigen, ohne dass Sie direkt beteiligt sind.
Jede Organisation existiert, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen – Ergebnisse zu erzielen. Die Hauptverantwortung eines Managers besteht darin, Ergebnisse zu erzielen und nicht darin, das Potenzial des Teams usw. offenzulegen.
Um eine Person auf das Ergebnis zu konzentrieren, ist es notwendig, Ziele richtig zu setzen und danach zu streben, diese zu erreichen. Wenn die Ziele klar formuliert sind, ist es nicht nötig, „die Beine mit den Händen zu bewegen“. Beispielsweise kann sich ein Schuldirektor auf die Bewertungen und Beurteilungen von Schülern konzentrieren, ein Hotelmanager kann sich auf Kundeneindrücke und -bewertungen konzentrieren.
Jeder Untergebene wird die Mittel zur Erreichung des Ergebnisses anhand seiner eigenen Eigenschaften besser selbst bestimmen. Dieser Ansatz ermutigt die Darsteller, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen.
Das Buch Der Autor schreibt: „Geben Sie den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Autorität, als Ihnen lieb ist.“ Bist du nicht nervös? Du hast also nicht genug gegeben.“ L. Bock ist auch der Meinung, dass es natürlich Beispiele für erfolgreiche Unternehmen mit einem geringen Maß an Freiheit gibt, aber auch in Zukunft werden die besten, talentierten und motivierten Fachkräfte lieber in Unternehmen mit einem hohen Maß an Freiheit arbeiten. Deshalb ist es pragmatisch, Freiheit zu geben. Das hängt natürlich davon ab, welchen Planungshorizont man hat und in welchen Kategorien man denkt.
Häufige Missverständnisse
Warum versuchen viele Manager, Methoden statt Ziele zu definieren? Einige Experten glauben, dass es einen wahren Weg gibt, jedes Problem zu lösen.
Alle Versuche, „den einzig wahren Weg“ durchzusetzen, sind zum Scheitern verurteilt. Erstens ist es wirkungslos: Der „einzig wahre Weg“ kann mit den einzigartigen Wegen im Bewusstsein jedes Menschen in Konflikt geraten. Zweitens ist es destruktiv: Vorgefertigte Antworten verhindern die Entwicklung eines einzigartigen Arbeitsstils, für den eine Person verantwortlich ist. Schließlich eliminiert dieser Ansatz das Lernen: Indem Sie jedes Mal eine Regel festlegen, entfällt für eine Person die Notwendigkeit, eine Entscheidung zu treffen, und die Wahl mit all ihren unvorhersehbaren Konsequenzen ist die Quelle des Lernens.
Manche Manager glauben, dass ihre Untergebenen nicht talentiert genug sind. Tatsächlich stellen sie wahrscheinlich ein, ohne die Besonderheiten der Stelle zu berücksichtigen, und wenn die Leute anfangen, schlechte Leistungen zu erbringen, schreiben sie Unmengen von Anweisungen. Eine solche Politik ist möglich, aber wirkungslos.
Einige Manager glauben, dass ihr Vertrauen verdient werden muss: Sie sind von vornherein voreingenommen gegenüber Menschen.
Viele Menschen glauben, dass nicht alle Ziele formuliert werden können.
Tatsächlich sind viele Ergebnisse schwer zu ermitteln. Allerdings gehen die Autoren davon aus, dass die Manager, die diesen Ansatz gewählt haben, einfach zu früh aufgegeben haben. Ihrer Meinung nach können selbst die unberechenbarsten Aspekte in Form eines Ergebnisses ermittelt werden. Es kann schwierig sein, aber es ist besser, Zeit damit zu verbringen, das Ergebnis zu definieren, als endlose Anweisungen zu schreiben.
Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele richtig sind? Versuchen Sie, die Fragen zu beantworten: Was ist gut für Ihre Kunden? Was ist gut für Ihr Unternehmen? Passt das Ziel zu den individuellen Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter?
Kapitel 5: Der dritte Schlüssel: Konzentrieren Sie sich auf Stärken
Wie erkennen die besten Manager das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters?
Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken und nicht auf Ihre Schwächen. Anstatt Mängel zu beseitigen, entwickeln Sie Stärken. Helfen Sie jedem Menschen, mehr zu erreichen.
Mythen über Transformationen
Es ist ein Mythos, dass Menschen das gleiche Potenzial haben und dass jeder von uns es freisetzen kann, wenn wir hart arbeiten. Dies widerspricht der Tatsache, dass jeder Mensch eine Individualität hat. Ein weiterer verbreiteter Mythos besagt, dass man hart an seinen Schwächen arbeiten und seine Unzulänglichkeiten beseitigen muss. Man kann etwas, das es nicht gibt, nicht wirklich verbessern. Menschen leiden oft unter Beziehungen, wenn sie versuchen, sie zu verbessern, ihre Nase über Fehler zu stecken usw.
„Da diese „Mentoren“ den Unterschied zwischen Wissen und Fähigkeiten, die gelehrt werden können, und Talenten, die nicht gelehrt werden können, nicht verstehen, beginnen sie, „eine Person auf den wahren Weg zu führen.“ Am Ende verlieren alle – sowohl der Untergebene als auch der Vorgesetzte, da es sowieso kein Ergebnis geben wird.
„Die besten Manager versuchen, die Stärken jedes Untergebenen zu erkennen und ihn bei seiner Entwicklung zu unterstützen. Sie sind davon überzeugt, dass es vor allem darauf ankommt, die richtige Rolle für die Person zu wählen. Sie handeln nicht nach den Regeln. Und sie verbringen die meiste Zeit mit ihren besten Mitarbeitern.“
Die Hauptsache ist, die Rollen zu verteilen
„Jeder Mensch kann mindestens eine Sache besser als Tausende andere Menschen. Aber leider nutzt nicht jeder seine Fähigkeiten aus.“ „Die Rollen auf Ihre größten Talente abzustimmen, ist eines der ungeschriebenen Erfolgsgesetze für die besten Manager.“
Wenn gute Manager einem neuen Team beitreten, gehen sie wie folgt vor:
„Sie befragen jeden Mitarbeiter nach seinen Stärken und Schwächen, seinen Zielen und Träumen. Sie studieren die Situation im Team, schauen, wer wen unterstützt und warum. Sie bemerken kleine Dinge. Dann teilen sie das Team natürlich in diejenigen auf, die bleiben werden, und diejenigen, die aufgrund der Ergebnisse dieser Beobachtungen eine andere Verwendung für sich finden müssen. Vor allem aber fügen sie eine dritte Kategorie hinzu – „Vertriebene“. Dies gilt für Menschen mit bemerkenswerten, aber aus irgendeinem Grund nicht verwirklichten Fähigkeiten. Indem die besten Manager jeden von ihnen in eine andere Position versetzen, geben sie diesen Fähigkeiten grünes Licht.
Das Management hält sich nicht an die Regeln
Die besten Manager brechen jeden Tag die goldene Regel: Behandeln Sie die Menschen so, wie Sie selbst behandelt werden möchten. „Die besten Manager glauben, dass Menschen so behandelt werden sollten, wie sie behandelt werden möchten.“
Wie erkennt man Bedürfnisse? „Fragen Sie Ihren Untergebenen nach seinen Zielen, was er in seiner aktuellen Position erreichen möchte, welche beruflichen Höhen er anstrebt, welche persönlichen Ziele er gerne mitteilen möchte.“
„Spüren Sie, welche Arten von Belohnungen der Mitarbeiter braucht: Mag er öffentliche Anerkennung oder private Anerkennung, schriftlich oder mündlich? Welches Publikum ist dafür am besten geeignet? Fragen Sie ihn nach der wertvollsten Anerkennung, die er jemals für seinen Erfolg erhalten hat. Warum genau erinnerte er sich daran? Finden Sie heraus, wie er Ihre Beziehung sieht. So verbessern Sie Ihre Fähigkeiten. Hatte er in der Vergangenheit Mentoren oder Kollegen, die ihm geholfen haben? Wie haben Sie das geschafft?
Alle diese Informationen müssen sorgfältig aufgezeichnet werden.
Über Motivation:
Verbringen Sie mehr Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern
„Je mehr Energie und Aufmerksamkeit man talentierten Menschen widmet, desto größer ist der Ertrag. Einfach ausgedrückt: Die Zeit, die Sie mit den Besten verbringen, ist Ihre produktivste Zeit.“
In das Beste zu investieren ist fair, denn... Der beste Mitarbeiter verdient aufgrund seiner Leistung mehr Aufmerksamkeit.
In das Beste zu investieren ist der beste Weg zu lernen, denn... Scheitern ist nicht das Gegenteil von Erfolg. Wenn Sie Zeit damit verschwenden, Fehler zu identifizieren, werden Sie keine erfolgreiche Lösung finden.
„Von den Erfahrungen anderer zu lernen ist sicherlich nützlich, aber was Sie wirklich brauchen, ist, von Ihren eigenen besten Talenten zu lernen. Wie macht man das? Verbringen Sie so viel Zeit wie möglich mit Ihren erfolgreichsten Mitarbeitern. Fragen Sie zunächst, wie sie ihren Erfolg erzielen.“
Tappen Sie nicht in die Falle des durchschnittlichen Denkens. „Legen Sie die Messlatte bei der Berechnung des besten Ergebnisses hoch. Sie laufen Gefahr, Verbesserungsmöglichkeiten deutlich zu unterschätzen. Konzentrieren Sie sich auf die besten Leistungsträger und helfen Sie ihnen, sich weiterzuentwickeln.“
Was sind die Gründe für eine schlechte Leistung? Die Autoren glauben, dass die Hauptgründe folgende sein könnten:
- Mangel an Wissen (durch Schulung gelöst),
- falsche Motivation.
Liegen diese Gründe nicht vor, liegt das Problem an mangelndem Talent. „Aber es gibt keine idealen Menschen. Niemand verfügt über alle Talente, die nötig sind, um in irgendeiner Rolle vollkommen erfolgreich zu sein.“
Wie können Mängel ausgeglichen werden? Sie können ein Unterstützungssystem aufbauen oder einen ergänzenden Partner finden.
Wenn jemand an einer Schulung teilnimmt, ermöglicht ihm dies zumindest, seine Aufgaben zu verstehen und zu verstehen, welche Qualitäten er entwickelt hat und welche nicht. Allerdings wäre es laut den Autoren ein Fehler, sich zu einem vorbildlichen Manager umformen zu wollen. Talente, die man nicht hat, kann man nicht meistern. Versuchen Sie stattdessen beispielsweise, einen komplementären Panther zu finden, wie Bill Gates und Paul Allen, Hewlett und Packard usw.
Fazit: Sie müssen nach einer Möglichkeit suchen, von Ihren Stärken zu profitieren, und dürfen sich nicht darauf beschränken, Qualitäten zu entwickeln, die Sie nicht haben.
Unternehmen behindern solche Partnerschaften jedoch häufig, indem sie sich auf die Erweiterung von Fähigkeiten, die Entwicklung schwacher Qualitäten usw. konzentrieren. Ein anschauliches Beispiel ist der Versuch, ein selbstverwaltetes Team zu bilden, das auf dem Prinzip basiert, dass nur das Team wichtig ist, und individuelle Qualitäten ablehnt. Die Autoren glauben, dass ein effektives Team immer noch auf Einzelpersonen basieren sollte, die ihre Stärken verstehen und sie optimal nutzen.
Manchmal kommt es vor, dass mit einer Person nichts klappt. Dann besteht die einzige Möglichkeit möglicherweise darin, den Darsteller zu entfernen und in eine andere Rolle zu versetzen.
Dieser Abschnitt hat viel mit Kapitel 8 des Buches gemeinsam. .
Kapitel 6. Der vierte Schlüssel: Finden Sie den richtigen Ort
Erschöpft klettern wir blind hinauf
Gängigen Klischees zufolge sollte sich eine Karriere entlang eines vorgegebenen Weges entwickeln. Der Mitarbeiter muss ständig nach oben klettern. Mit den Karrierestufen sind Gehalt und Sozialleistungen verbunden. Dies ist das sogenannte Prinzip des beruflichen Aufstiegs.
„1969 warnte Lawrence Peter in seinem Buch Das Peter-Prinzip, dass, wenn dieser Weg gedankenlos beschritten würde, jeder irgendwann das Niveau seiner eigenen Inkompetenz erreichen würde.“
Dieses Beförderungssystem basiert auf drei falschen Prämissen.
„Erstens ist die Vorstellung falsch, dass jeder nächste Schritt auf der Leiter nur eine komplexere Version des vorherigen ist. Wenn jemand seine Aufgaben auf einer Ebene hervorragend meistert, bedeutet das nicht, dass er seinen Erfolg wiederholen und etwas höher aufsteigen wird.“
Zweitens sollten die höheren Stufen als prestigeträchtig angesehen werden.
Drittens gilt: Je abwechslungsreicher die Erfahrung, desto besser.
„Erschaffe Helden in jeder Rolle. Sorgen Sie dafür, dass jede brillant gespielte Rolle zu einem Beruf wird, der Anerkennung verdient.“
„Wenn ein Unternehmen möchte, dass alle seine Mitarbeiter Spitzenleistungen erbringen, muss es Wege finden, sie zu inspirieren, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Die Definition eines Kompetenzniveaus für jede Rolle ist ein äußerst effektiver Weg, dieses Ziel zu erreichen.“ Das Mastery-Level-System ist eine Alternative zur Karriereleiter. Dies funktioniert jedoch nicht, wenn das Belohnungssystem nur an die Karriereleiter gebunden ist und das Fähigkeitsstufensystem ignoriert.
„Bevor Sie mit der Entwicklung eines Zahlungsplans beginnen, sollten Sie eines im Hinterkopf behalten. Hervorragende Leistungen in einer einfachen Rolle sind wertvoller als mittelmäßige Leistungen auf einer höheren Stufe der traditionellen Karriereleiter. Ein guter Flugbegleiter ist wertvoller als ein mittelmäßiger Pilot.“ „Für alle Positionen sollten Sie ein Muster erstellen, bei dem die Belohnungen für hohe Kompetenzniveaus in niedrigeren Positionen die gleichen sein sollten wie die Belohnungen für niedrige Kompetenzniveaus in Positionen weiter oben auf der Karriereleiter.“
Angesichts der Tatsache, dass Mitarbeiter jederzeit zu einem anderen Unternehmen wechseln können und der Mitarbeiter in der Regel selbst die Kontrolle über seine Karriere übernehmen muss, was ist dann die Aufgabe einer Führungskraft?
Manager gleichen die Wettbewerbsbedingungen aus
„Um in ihrer Rolle erfolgreich zu sein, benötigen Manager Techniken wie die Schaffung neuer Helden, die Festlegung abgestufter Fähigkeitsniveaus und Belohnungsbereiche. Diese Methoden schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem Geld und Prestige im gesamten Unternehmen verteilt sind. Wenn jeder Mitarbeiter weiß, dass ihm viele Wege offen stehen, dann sind Geldvermögen und Prestige keine entscheidenden Entscheidungsfaktoren mehr. Jetzt kann jeder eine Karriere basierend auf seinen Talenten wählen.“
Manager hält einen Spiegel
Die besten Manager kommunizieren regelmäßig mit den Mitarbeitern und besprechen Ergebnisse und Pläne. „Die besten Manager nutzen auch 360 Grad, Mitarbeiterprofile oder Kundenbefragungen.“
Über Feedback:
- Kapitel 7
Die Autoren identifizieren drei Hauptmerkmale einer solchen Kommunikation: Regelmäßigkeit der Gespräche, jedes Gespräch beginnt mit einem Rückblick auf die geleistete Arbeit, die Kommunikation findet persönlich statt.
Seit jeher stellen sich Führungskräfte die Frage: „Soll ich kurz mit Untergebenen kommunizieren?“ Oder führen Freundschaften zu Respektlosigkeit?“ Die fortschrittlichsten Manager beantworten die erste Frage mit Ja und die zweite mit Nein.“ „Auch wenn Sie die Freizeit mit Ihren Mitarbeitern verbringen, gilt: Wenn Sie nicht wollen, dann lassen Sie es. Wenn dies nicht Ihrem Stil widerspricht, schadet ein gemeinsames Mittagessen und ein Barbesuch der Arbeit nicht, vorausgesetzt, „dass Sie Ihre Untergebenen anhand der Ergebnisse ihrer beruflichen Tätigkeit bewerten“.
Wenn ein Mitarbeiter etwas falsch macht, zum Beispiel zu spät kommt, dann lautet die erste Frage der besten Führungskräfte: „Warum?“
In der Studie Google versuchte herauszufinden, was die Teamleistung beeinflusst. Ihrer Meinung nach war es das Wichtigste, eine Atmosphäre des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit im Team zu schaffen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter keine Angst davor haben, Risiken einzugehen, und wissen, dass sie für Fehler nicht zur Verantwortung gezogen werden. Doch wie erreicht man psychologische Sicherheit? Im Artikel Ein Beispiel dafür ist, dass ein Manager dem Team von seiner schweren Krankheit erzählt und dadurch die Kommunikation auf eine andere Ebene hebt. Natürlich hat nicht jeder zum Glück schwere Krankheiten. Meiner Erfahrung nach ist Sport eine großartige Möglichkeit, ein Team zusammenzubringen. Wenn Sie gemeinsam trainiert haben und es geschafft haben, Ergebnisse zu erzielen, werden Sie bei der Arbeit ganz anders kommunizieren (siehe zum Beispiel, wie wir daran teilgenommen haben). oder ).
Manager sorgen für Sicherheitsnetze
Die Karriereleiter impliziert, dass es keinen Weg zurück gibt. Dies hält Menschen davon ab, etwas Neues über sich selbst zu erfahren und zu experimentieren. Ein guter Ansatz, um die Sicherheit eines Mitarbeiters zu gewährleisten, ist eine Probezeit. Der Arbeitnehmer muss verstehen, dass die Probezeit es ihm ermöglicht, zu seiner vorherigen Position zurückzukehren, wenn er in seiner neuen Rolle keinen Erfolg hat. Es sollte keine Schande sein, es sollte nicht als Misserfolg angesehen werden.
Die Kunst, Liebe einzufordern
Leute zu entlassen ist nicht einfach. Wie verhält man sich, wenn eine Person ihrer Verantwortung ständig nicht nachkommt? Es gibt keine universelle Lösung.
„Die besten Manager bewerten die Arbeit ihrer Untergebenen unter dem Gesichtspunkt, die besten Ergebnisse zu erzielen, daher lässt fordernde Liebe keine Kompromisse zu. Auf die Frage „Welches Leistungsniveau ist inakzeptabel?“ Diese Manager antworten: „Jede Leistung, die um das Durchschnittsniveau schwankt, ohne dass es einen Aufwärtstrend gibt.“ Auf die Frage „Wie lange soll dieses Leistungsniveau ausgehalten werden?“ Sie antworten: „Nicht sehr lange.“
„Die besten Manager verbergen ihre Gefühle nicht. Sie verstehen, dass nur die Anwesenheit oder Abwesenheit von Talent stabile Muster schafft. Sie wissen, dass die Person nicht über die für den Job erforderlichen Talente verfügt, wenn alle Methoden zur Bewältigung schlechter Leistungen ausprobiert werden und die Person dennoch keine Leistung erbringt. Ständige Minderleistung „ist keine Frage von Dummheit, Schwäche, Ungehorsam oder Respektlosigkeit. Es ist eine Frage der Inkonsistenz.
Mitarbeiter können sich weigern, der Wahrheit ins Auge zu sehen. Aber die besten Manager sollten versuchen, einem Mitarbeiter das Beste für ihn zu geben, auch wenn das bedeutet, dass er entlassen wird.
Dieser Abschnitt hat viel mit Kapitel 8 des Buches gemeinsam. .
Kapitel 7. Die Schlüssel zum Fall: Ein praktischer Leitfaden
„Jeder talentierte Manager hat seinen eigenen Stil, aber gleichzeitig haben sie alle ein gemeinsames Ziel: die Talente ihrer Untergebenen zu lenken, um kommerzielle Ergebnisse zu erzielen.“ Und die vier Schlüssel – Talente auswählen, die richtigen Ziele finden, sich auf Stärken konzentrieren und die richtige Rolle finden – helfen ihnen dabei.“
Wie erkennt man Talente im Vorstellungsgespräch?
Ziel ist es, wiederkehrende Verhaltensmuster zu identifizieren. Eine gute Möglichkeit, sie zu erkennen, besteht daher darin, offene Fragen zu den Umständen zu stellen, denen die Person in einem neuen Job begegnen könnte, und der Person die Möglichkeit zu geben, sich durch freie Wahl auszudrücken. „Was in seinen Antworten immer wieder auftaucht, spiegelt die Art und Weise wider, wie sich eine Person in einer realen Situation verhält.“
Eine sehr gute Frage ist etwa: „Geben Sie ein Beispiel für eine Situation, in der Sie ...“ In diesem Fall sollten die Antworten bevorzugt werden, die der Person zuerst in den Sinn kommen. „Die Details sind weniger wichtig als ein konkretes Beispiel, das dem Kandidaten spontan in den Sinn kommt.“ „Begründen Sie Ihre Schlussfolgerungen also darauf, ob das Beispiel konkret und spontan war.“
„Schnelles Lernen ist ein wichtiger Indikator für Talent. Fragen Sie den Kandidaten, welche Art von Arbeit er schnell erkennen konnte.“
„Was einem Menschen Freude bereitet, ist der Schlüssel zu seinen Talenten. Fragen Sie den Kandidaten also, was ihn am meisten befriedigt, welche Situationen ihm Kraft geben, in welchen Umständen er sich wohl fühlt.“
Eine andere Möglichkeit besteht darin, Fragen zu identifizieren, die die besten Mitarbeiter auf besondere Weise beantworten. Lehrern sollte es zum Beispiel gefallen, wenn Schüler hinterfragen, was sie sagen. Sie können versuchen, diese Fragen in Gesprächen mit Ihren erfolgreichsten Untergebenen herauszufinden.
Bei Amazon (und vielen anderen Top-Unternehmen) basiert der Einstellungsprozess auf dem sogenannten. Verhaltensprobleme - siehe Abschnitt für persönliche Interviews. Darüber hinaus drehen sich diese Fragen um die Werte des Unternehmens, formuliert als .
Ich empfehle das Buch auch и für diejenigen, die verstehen möchten, wie der Einstellungsprozess für technische Spezialisten und Produktmanager bei Google, Amazon, Microsoft und anderen funktioniert.
Ausführungsmanagement
Um immer auf dem Laufenden zu bleiben, empfehlen die Autoren, sich mindestens vierteljährlich mit jedem Mitarbeiter zu treffen. Solche Treffen sollten einfach sein, sie sollten auf die Zukunft ausgerichtet sein und Erfolge sollten aufgezeichnet werden.
Fragen, die Sie einem Mitarbeiter nach der Einstellung oder zu Beginn des Jahres stellen sollten
- Was hat Ihnen an Ihrem letzten Job am meisten Spaß gemacht? Was barchte dich hierher? Was hat dich hierhergebracht? Was leistet Ihnen Gesellschaft? (Wenn die Person schon lange berufstätig ist).
- Was sind Ihrer Meinung nach Ihre Stärken (Fähigkeiten, Kenntnisse, Talente)?
- Was ist mit den Fehlern?
- Was sind Ihre Ziele in Ihrem aktuellen Job? (Bitte überprüfen Sie die Anzahl und den Zeitpunkt).
- Wie oft möchten Sie mit mir über Ihre Erfolge sprechen? Sagen Sie mir, was Sie von der Arbeit halten, oder wäre es Ihnen lieber, wenn ich Ihnen Fragen stelle?
- Haben Sie persönliche Ziele oder Pläne, die Sie mir mitteilen möchten?
- Was war die beste Ermutigung, die Sie jemals erhalten haben? Warum hat es dir so gut gefallen?
- Hatten Sie jemals Partner oder Mentoren, mit denen Sie produktiver zusammengearbeitet haben? Warum war diese Zusammenarbeit Ihrer Meinung nach für Sie von Vorteil?
- Was sind deine Karriereziele? Welche Fähigkeiten möchten Sie erwerben? Gibt es besondere Herausforderungen, die Sie gerne lösen würden? Wie kann ich dir helfen?
- Gibt es noch etwas, das mit der Effektivität unserer Zusammenarbeit zu tun hat und auf das wir bisher noch nicht eingegangen sind?
Als nächstes sollten Sie regelmäßig Besprechungen mit jedem Mitarbeiter abhalten, um die Erfolge zu planen. In der Sitzung werden zunächst folgende Themen besprochen (10 Minuten).
«A. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen? Bei dieser Frage wird um eine detaillierte Beschreibung der in den letzten drei Monaten abgeschlossenen Arbeiten gebeten, einschließlich Zahlen und Fristen.
V. Was haben Sie Neues entdeckt? Neues Wissen, das Sie während einer Schulung, bei der Vorbereitung einer Präsentation, bei einem Meeting oder einfach aus einer Buchlektüre erworben haben, können Sie hier notieren. Wo auch immer dieses Wissen herkommt, stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter den Überblick über sein eigenes Lernen behält.
C. Mit wem ist es Ihnen gelungen, Partnerschaften aufzubauen?
Dann werden Zukunftspläne besprochen.
D. Was ist Ihr Hauptziel? Worauf wird sich der Mitarbeiter in den nächsten drei Monaten konzentrieren?
E. Welche neuen Entdeckungen planen Sie? Welche neuen Erkenntnisse wird der Mitarbeiter in den nächsten drei Monaten erlangen?
F. Welche Art von Partnerschaften möchten Sie aufbauen? Wie wird der Mitarbeiter seine Kontakte ausbauen?
Antworten auf Fragen sollten bei jedem Treffen aufgeschrieben und überprüft werden. „Versuchen Sie, sich auf die Stärken zu konzentrieren, wenn Sie über Erfolge, Herausforderungen und Ziele sprechen. Formulieren Sie Erwartungen, die zu dieser Person passen.“
Als nächstes möchte der Mitarbeiter möglicherweise alternative Karrierewege besprechen.
„Verwenden Sie dazu diese fünf Fragen zur Karriereentwicklung.
- Wie würden Sie Ihren Erfolg in Ihrem aktuellen Job beschreiben? Kannst du es messen? Hier ist, was ich darüber denke (Ihre Kommentare).
- Was macht Sie an Ihrer Arbeit zu dem, der Sie sind? Was sagt das über Ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente aus? Meine Meinung (Ihre Kommentare).
- Was reizt Sie an Ihrem aktuellen Job am meisten? Warum?
- Welche Aspekte Ihrer Arbeit bereiten Ihnen die meisten Probleme? Was sagt das über Ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente aus? Wie können wir damit umgehen?
- Brauchen Sie eine Schulung? Rollenwechsel? Unterstützungssystem? Komplementärpartner?
- Was wäre Ihre ideale Rolle? Stellen Sie sich vor, Sie sind bereits in dieser Rolle: Es ist Donnerstag, drei Uhr nachmittags – was machen Sie? Warum gefällt Ihnen diese Rolle so gut?
Hier ist, was ich darüber denke (Ihre Kommentare).
„Kein Manager kann einen Untergebenen zwingen, produktiv zu arbeiten. Führungskräfte sind Katalysatoren.“
Jeder Mitarbeiter muss:
Schauen Sie wann immer möglich in den Spiegel. Nutzen Sie alle Arten von Feedback, das das Unternehmen bietet, um besser zu verstehen, wer Sie sind und wie andere Sie wahrnehmen.“
"Denken. Nehmen Sie sich jeden Monat 20 bis 30 Minuten Zeit, um über alles nachzudenken, was in den letzten Wochen passiert ist. Was haben Sie erreicht? Was hast du gelernt? Was liebst du und was hasst du? Wie charakterisiert das alles Sie und Ihre Talente?
- Entdecken Sie Neues in sich. Mit der Zeit wird sich Ihr Verständnis Ihrer eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente erweitern. Nutzen Sie dieses erweiterte Verständnis, um sich ehrenamtlich für Rollen zu engagieren, die zu Ihnen passen, ein besserer Partner zu werden und die Richtung Ihres Lernens und Ihrer Entwicklung zu wählen.
- Verbindungen ausbauen und stärken. Finden Sie heraus, welche Arten von Beziehungen am besten zu Ihnen passen, und beginnen Sie mit dem Aufbau.
- Behalten Sie den Überblick über Ihre Erfolge. Schreiben Sie auf, welche neuen Entdeckungen Sie machen.
- Nutzen bringen. Wenn Sie zur Arbeit kommen, können Sie nicht anders, als Einfluss auf Ihr Unternehmen zu nehmen. Ihr Arbeitsplatz kann Ihretwegen etwas besser oder etwas schlechter sein. Möge es besser sein
Empfehlungen für Unternehmen
A. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse. Die Hauptaufgabe besteht darin, das Ziel zu formulieren. Die Aufgabe jedes Einzelnen besteht darin, die am besten geeigneten Mittel zu finden, um dieses Ziel zu erreichen.“ „Führungskräfte müssen für die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zu 12 Fragen verantwortlich sein (siehe Anfang des Beitrags). Diese Ergebnisse sind wichtige Indikatoren.
B. Legen Sie bei jedem Job Wert auf Exzellenz. In starken Unternehmen wird jede perfekt geleistete Arbeit respektiert. Es ist auch notwendig, an den Fähigkeitsniveaus zu arbeiten und monatliche oder vierteljährliche persönliche Bestleistungen zu markieren.
C. Studieren Sie die besten Arbeiter. Starke Unternehmen lernen von ihren besten Mitarbeitern. Solche Unternehmen haben Wert darauf gelegt, eine perfekte Ausführung zu erforschen.
D. Bringen Sie den besten Managern die Sprache bei.
- Schulen Sie Manager im Umgang mit den vier Schlüsseln großartiger Manager. Betonen Sie die Unterschiede zwischen Fähigkeiten, Wissen und Talenten. Stellen Sie sicher, dass Manager verstehen, dass Talent, also jedes erneuerbare Muster des Denkens, Fühlens und Handelns, erforderlich ist, um jede Arbeit perfekt auszuführen, und dass Talent nicht gelehrt werden kann.
- Ändern Sie Ihre Rekrutierungsprozesse, Stellenbeschreibungen und Lebenslaufanforderungen entsprechend der Bedeutung von Talenten.
- Überprüfen Sie Ihr Schulungssystem, um Unterschiede in Wissen, Fähigkeiten und Talenten widerzuspiegeln. Ein gutes Unternehmen versteht, was gelehrt werden kann und was nicht.
- Entfernen Sie alle korrigierenden Elemente aus dem Trainingsprogramm. Entsenden Sie Ihre talentiertesten Mitarbeiter, um neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, die ihren Talenten entsprechen. Hören Sie auf, weniger talentierte Menschen zu Schulungen zu schicken, wo sie „erzogen“ werden sollen.
- Rückmeldung geben. Denken Sie daran, dass umfangreiche Recherchen, individuelle Profile oder Leistungsbelohnungen nur dann sinnvoll sind, wenn sie einer Person helfen, sich selbst besser zu verstehen und von ihren Stärken zu profitieren. Verwenden Sie sie nicht, um Mängel zu identifizieren, die behoben werden müssen.
- Implementieren Sie ein Ausführungsmanagementprogramm.
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Ich gebe zu, das Buch hat mir zunächst den Kopf zerbrochen. Und nach dem Nachdenken ergab sich ein vollständiges Bild, und ich begann besser zu verstehen, warum etwas in den Beziehungen zu den Mitarbeitern für mich funktionierte oder nicht funktionierte und wo ich als nächstes vorgehen sollte. Ich war überrascht, dass ich verstanden habe, wie der Einstellungsprozess in den besten Unternehmen der Welt funktioniert, warum der Sport in unserem Unternehmen floriert und was in meinem Team verbessert werden muss.
Ich wäre Ihnen dankbar, wenn Sie in den Kommentaren Links zu Praxisbeispielen erfolgreicher Unternehmen angeben würden, die mit den Ideen des Buches übereinstimmen.
Source: habr.com