Η ιστορία είναι αληθινή, τα είδα όλα με τα μάτια μου.
Για αρκετά χρόνια, ένας τύπος, όπως πολλοί από εσάς, δούλευε ως προγραμματιστής. Για κάθε ενδεχόμενο, θα το γράψω ως εξής: "προγραμματιστής". Επειδή ήταν 1Snik, σε μια εταιρεία παραγωγής επισκευής.
Πριν από αυτό, δοκίμασε διάφορες ειδικότητες - 4 χρόνια στη Γαλλία ως προγραμματιστής, project manager, μπόρεσε να συμπληρώσει 200 ώρες, λαμβάνοντας ταυτόχρονα ένα ποσοστό του έργου, για διαχείριση και κάνοντας μικρές πωλήσεις. Προσπάθησα να αναπτύξω προϊόντα μόνος μου, ήμουν επικεφαλής του τμήματος πληροφορικής σε μια μεγάλη εταιρεία με 6 χιλιάδες άτομα, δοκίμασα διαφορετικές επιλογές για τη χρήση του επαγγέλματός μου - προγραμματιστής 1C.
Όμως όλες αυτές οι θέσεις ήταν κάπως αδιέξοδες, κυρίως από πλευράς εισοδήματος. Τότε όλοι παίρναμε περίπου τα ίδια χρήματα και δουλεύαμε με τις ίδιες συνθήκες.
Αυτός ο τύπος αναρωτιόταν πώς θα μπορούσε να βγάλει περισσότερα χρήματα χωρίς να πουλήσει ή να δημιουργήσει τη δική του επιχείρηση.
Φανταζόταν τον εαυτό του έναν έξυπνο τύπο και αποφάσισε να βρει μια θέση στην εταιρεία όπου εργαζόταν. Αυτή η θέση έπρεπε να είναι κάτι ξεχωριστό, να μην καταλαμβάνεται από κανέναν. Και ήθελα η ίδια η εταιρεία να θέλει να πληρώσει χρήματα σε ένα άτομο σε αυτήν τη θέση, έτσι ώστε να μην υπάρχει ανάγκη να εξαπατήσει κανέναν ή να εξαπατήσει τίποτα. Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος: ένα άτομο σε αυτή τη θέση πρέπει να πληρωθεί πολλά χρήματα. Ένα εκκεντρικό, με μια λέξη.
Η αναζήτηση ήταν βραχύβια. Στην εταιρεία όπου εργαζόταν αυτός ο τύπος, υπήρχε μια εντελώς δωρεάν θέση που θα μπορούσε να ονομαστεί «βάζοντας τα πράγματα σε τάξη στις επιχειρηματικές διαδικασίες». Κάθε εταιρεία έχει πολλά προβλήματα. Κάτι δεν λειτουργεί πάντα και δεν υπάρχει άτομο που θα έρθει και θα διορθώσει την επιχειρηματική διαδικασία. Έτσι, αποφάσισε να δοκιμάσει τον εαυτό του ως ειδικός που μπορεί να βοηθήσει τον ιδιοκτήτη να λύσει τα προβλήματά του στις επιχειρηματικές διαδικασίες.
Τότε εργαζόταν στην εταιρεία εδώ και έξι μήνες και έπαιρνε τον μέσο μισθό στην αγορά. Δεν υπήρχε τίποτα να χάσει, ειδικά αφού μπορούσε εύκολα να βρει την ίδια δουλειά μέσα σε μια εβδομάδα. Σε γενικές γραμμές, αυτός ο τύπος αποφάσισε ότι τίποτα κακό δεν θα γινόταν αν ξαφνικά δεν λειτουργούσε τίποτα και απολυόταν.
Βρήκε θάρρος και ήρθε στον ιδιοκτήτη. Του πρότεινα να βελτιώσει την πιο προβληματική διαδικασία στην επιχείρηση. Τότε ήταν λογιστική αποθήκης. Τώρα όλοι όσοι εργάζονται σε αυτήν την εταιρεία ντρέπονται ακόμη και να θυμούνται αυτά τα προβλήματα, αλλά οι απογραφές, που πραγματοποιούνταν ανά τρίμηνο, έδειξαν αποκλίσεις μεταξύ του λογιστικού συστήματος και των πραγματικών υπολοίπων δεκάδων τοις εκατό. Και σε κόστος, και σε ποσότητα και σε αριθμό θέσεων. Ήταν μια καταστροφή. Η εταιρεία είχε στην πραγματικότητα τα σωστά υπόλοιπα στο λογιστικό σύστημα μόνο τέσσερις φορές το χρόνο - την επόμενη ημέρα της καταμέτρησης των αποθεμάτων. Ο τύπος μας άρχισε να βάζει σε τάξη αυτή τη διαδικασία.
Ο τύπος συμφώνησε με τον ιδιοκτήτη ότι έπρεπε να μειώσει τις αποκλίσεις από τα αποτελέσματα της απογραφής στο μισό. Επιπλέον, ο ιδιοκτήτης δεν είχε τίποτα ιδιαίτερο να χάσει, γιατί πριν από τον ήρωά μας, διάφοροι εργάτες είχαν ήδη κάνει προσπάθειες να διορθώσουν τα πάντα και γενικά το έργο θεωρήθηκε πρακτικά άλυτο. Όλα αυτά τροφοδότησαν πολύ το ενδιαφέρον, γιατί αν όλα πήγαιναν καλά, τότε ο μάγκας θα γινόταν αυτόματα ένας άνθρωπος που ξέρει να βάζει τα πράγματα σε τάξη και να λύνει άλυτα προβλήματα.
Έτσι, ήρθε αντιμέτωπος με το καθήκον: να μειώσει τις αποκλίσεις με βάση τα αποτελέσματα της απογραφής κατά 2 φορές μέσα σε ένα χρόνο. Στην αρχή του έργου, δεν είχε ιδέα πώς να το πετύχει αυτό, αλλά κατάλαβε ότι η λογιστική αποθήκης είναι ένα απλό πράγμα, επομένως θα μπορούσε να κάνει κάτι χρήσιμο. Επιπλέον, η μείωση των αποκλίσεων από δεκάδες τοις εκατό σε μία δεκάδες τοις εκατό δεν φαίνεται να είναι τόσο δύσκολη. Όποιος έχει εργαστεί σε συμβουλευτικές ή παρόμοιες δραστηριότητες κατανοεί ότι τα περισσότερα προβλήματα διαδικασίας μπορούν να επιλυθούν με αρκετά απλά βήματα.
Από τον Ιανουάριο μέχρι τον Μάιο, ετοίμασε, αυτοματοποίησε κάτι λίγο, ξαναέγραψε την επιχειρησιακή διαδικασία της λογιστικής αποθήκης, άλλαξε τις ροές εργασίας των αποθηκάριων, των λογιστών και γενικά έφτιαξε ολόκληρο το σύστημα, χωρίς να δείξει ή να πει τίποτα σε κανέναν. Τον Μάιο μοίρασε νέες οδηγίες σε όλους και μετά την πρώτη απογραφή της χρονιάς ξεκίνησε μια νέα ζωή - δουλεύοντας σύμφωνα με τους κανόνες του. Προκειμένου να παρατηρηθούν τα αποτελέσματα, στο μέλλον η εταιρεία άρχισε να πραγματοποιεί απογραφές πιο συχνά - μία φορά κάθε δύο μήνες. Ήδη τα πρώτα αποτελέσματα ήταν θετικά και μέχρι το τέλος του έτους, οι αποκλίσεις από τα αποτελέσματα του ελέγχου είχαν μειωθεί σε κλάσμα του ενός τοις εκατό.
Η επιτυχία ήταν κολοσσιαία, αλλά δεν μπορούσε κανείς να πιστέψει στη βιωσιμότητά της. Ο ίδιος ο τύπος αμφέβαλλε ότι το αποτέλεσμα θα διατηρηθεί αν παραμεριζόταν και σταματούσε να παρατηρεί τη διαδικασία. Παρ 'όλα αυτά, υπήρξε ένα αποτέλεσμα και ο τύπος έλαβε όλα όσα συμφώνησε με τον ιδιοκτήτη. Στη συνέχεια, μετά από αρκετά χρόνια, επιβεβαιώθηκε η σταθερότητα του αποτελέσματος - για αρκετά χρόνια οι αποκλίσεις παρέμειναν εντός 1%.
Τότε αποφάσισε να επαναλάβει το πείραμα και πρότεινε στον ιδιοκτήτη να βελτιώσει μια άλλη προβληματική διαδικασία - την προμήθεια. Υπήρχαν ελλείψεις που δεν μας επέτρεπαν να στείλουμε τους όγκους που ήθελαν οι πελάτες μας. Συμφωνήσαμε ότι μέσα σε ένα χρόνο τα ελλείμματα θα μειωνόταν στο μισό και ο τύπος θα ολοκλήρωσε επίσης 10-15 έργα που σχετίζονται με το 1C - για να αυτοματοποιήσει διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες και άλλες αιρέσεις.
Τον δεύτερο χρόνο, όλα ολοκληρώθηκαν με επιτυχία και πάλι, τα ελλείμματα μειώθηκαν περισσότερο από 2 φορές, όλα τα έργα πληροφορικής ολοκληρώθηκαν με επιτυχία.
Δεδομένου ότι ο μισθός ήδη ικανοποιούσε πλήρως όλες τις ανάγκες αυτού του τύπου για δύο χρόνια νωρίτερα, αποφάσισε να ηρεμήσει λίγο, να ηρεμήσει και να καθίσει σε ένα ζεστό, ζεστό μέρος που είχε δημιουργήσει για τον εαυτό του.
Πως ήταν? Τυπικά, ήταν διευθυντής πληροφορικής. Αλλά ποιος πραγματικά ήταν είναι δύσκολο να καταλάβουμε. Τελικά, τι κάνει ένας διευθυντής πληροφορικής; Κατά κανόνα, διαχειρίζεται την υποδομή πληροφορικής, διαχειρίζεται διαχειριστές συστημάτων, εφαρμόζει σύστημα ERP και συμμετέχει σε συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου.
Και αυτός ο τύπος είχε μια από τις βασικές ευθύνες να συμμετέχει σε διαδικασίες αλλαγής και κυρίως - δημιουργία, έναρξη αυτών των διαδικασιών, αναζήτηση και πρόταση λύσεων, εφαρμογή νέων τεχνικών διαχείρισης, εξέταση προτεινόμενων αλλαγών, ανάλυση της αποτελεσματικότητας άλλων λειτουργιών και τμήματα και, τέλος, άμεση συμμετοχή στη στρατηγική ανάπτυξη της επιχείρησης, μέχρι την ανεξάρτητη ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου για ολόκληρη την εταιρεία.
Του δόθηκε λευκή κάρτα. Μπορούσε να έρθει σε οποιαδήποτε συνάντηση όπου δεν είχε προηγουμένως πρόσβαση. Κάθισα εκεί με ένα σημειωματάριο, γράφοντας κάτι ή απλώς άκουγα. Σπάνια μιλούσε. Μετά άρχισε να παίζει στο τηλέφωνο, ισχυριζόμενος ότι η συνειρμική μνήμη λειτουργεί καλύτερα με αυτόν τον τρόπο.
Στη συνάντηση σπάνια έδωσε κάτι χρήσιμο. Έφυγε, σκέφτηκε, μετά έφτασε ένα γράμμα - είτε με κριτική, είτε με άποψη, είτε με προτάσεις, είτε με περιγραφή των λύσεων που είχε ήδη εφαρμόσει.
Πιο συχνά όμως συγκαλούσε ο ίδιος συνεδριάσεις. Βρήκα ένα πρόβλημα, βρήκα λύσεις, εντόπισα ενδιαφερόμενα μέρη και έβαλα όλους στη συνάντηση. Και μετά - όσο καλύτερα μπορούσε. Έπεισε, παρακίνησε, απέδειξε, υποστήριξε, πέτυχε.
Ανεπίσημα, θεωρούνταν το τρίτο πρόσωπο της εταιρείας, μετά τον ιδιοκτήτη και διευθυντή. Φυσικά, εξόργισε τρομερά όλα τα «πρόσωπα της παρέας», ξεκινώντας από το νούμερο 4. Ειδικά με το σκισμένο του τζιν και τα φωτεινά μπλουζάκια του, αλλά και με τον χρόνο του ως ιδιοκτήτης.
Ο ιδιοκτήτης του έδινε 1 ώρα την ημέρα. Κάθε μέρα. Μίλησαν, συζήτησαν προβλήματα, λύσεις, νέες επιχειρήσεις, τομείς ανάπτυξης, δείκτες και αποτελεσματικότητα, προσωπική ανάπτυξη, βιβλία και απλά ζωή.
Αλλά αυτός ο τύπος ήταν περίεργος. Είναι σαν να καθίστε αναπαυτικά και να είστε χαρούμενοι, η ζωή είναι ωραία. Αλλά όχι. Αποφάσισε να προβληματιστεί.
Αναρωτήθηκε: γιατί του βγήκε, αλλά άλλοι όχι; Ο ιδιοκτήτης τον έσπρωξε επίσης: είπε ότι ήθελε και άλλοι να μπορέσουν να αποκαταστήσουν την τάξη, επειδή υπάρχουν πολλοί διαχειριστές, αυτοί, κατά κανόνα, ασχολούνται με επιχειρησιακή διαχείριση και στρατηγικό σχεδιασμό, αλλά ουσιαστικά κανείς δεν ασχολείται με συστημικές αλλαγές στις διαδικασίες τους. Μπορεί να γράφεται στην περιγραφή της εργασίας τους ότι πρέπει να επιταχύνουν τη διαδικασία και να αυξήσουν την αποτελεσματικότητά της, αλλά στην πραγματικότητα κανείς δεν το κάνει αυτό. Γιατί αυτό? Ο τύπος ενδιαφέρθηκε επίσης για το γιατί, και πήγε να μιλήσει με όλους αυτούς τους διαχειριστές.
Ήρθε στον αναπληρωτή διευθυντή ποιότητας και πρότεινε την εισαγωγή των διαγραμμάτων ελέγχου Shewhart, ώστε τα προϊόντα να είναι καλύτερα από τα ιαπωνικά. Αλλά αποδείχθηκε ότι ο συνάδελφος δεν ήξερε τι ήταν τα διαγράμματα ελέγχου Shewhart, τι ήταν ο στατιστικός έλεγχος διαδικασίας και είχε ακούσει μόνο για τη χρήση του κύκλου Deming στη διαχείριση ποιότητας. ΕΝΤΑΞΕΙ…
Πήγε σε άλλον υποδιευθυντή και πρότεινε την εισαγωγή του ελέγχου. Αλλά ούτε εδώ βρήκα υποστήριξη. Λίγο αργότερα, έμαθε για τη διαχείριση ορίων (διαχείριση ορίων) και πρότεινε σε όλους τους αναπληρωτές διευθυντές να εφαρμόσουν το συστημικό μέρος αυτής της μεθοδολογίας για τη βελτίωση των διαδικασιών. Αλλά ανεξάρτητα από το πόσο πολύ μίλησε ο τύπος μας, κανείς δεν ήθελε πραγματικά να εμβαθύνει σε τι επρόκειτο. Ίσως δεν τους ενδιέφερε ή ήταν πολύ δύσκολο. Αλλά, στην πραγματικότητα, κανείς δεν το κατάλαβε.
Γενικότερα μίλησε για όλα όσα ήξερε και χρησιμοποιούσε στην παρέα. Κανείς όμως δεν τον καταλάβαινε. Εξακολουθούν να μην καταλαβαίνουν γιατί, για παράδειγμα, διορθώθηκαν τα πάντα στη λογιστική αποθήκης και τι σχέση έχει ο έλεγχος και η διαχείριση των συνόρων.
Τέλος, έφτασε στους προγραμματιστές του - το προσωπικό περιελάμβανε 3 άτομα. Μίλησε για τη διαχείριση των ορίων, για τον έλεγχο, για τη διαχείριση ποιότητας, για το agile και το scrum... Και παραδόξως, κατάλαβαν τα πάντα, και μπόρεσαν να συζητήσουν με κάποιο τρόπο μαζί του, συμπεριλαμβανομένων των τεχνικών και μεθοδολογικών λεπτοτήτων. Κατάλαβαν γιατί λειτούργησαν τα έργα αποθήκης και προμήθειας. Και τότε ξημέρωσε ο τύπος: στην πραγματικότητα, οι προγραμματιστές θα σώσουν τον κόσμο.
Οι προγραμματιστές, συνειδητοποίησε, είναι οι μόνοι που μπορούν να κατανοήσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες κανονικά, με τις απαραίτητες λεπτομέρειες.
Γιατί αυτοί; Στην πραγματικότητα, δεν βρήκε ποτέ ξεκάθαρη απάντηση. Διατύπωσα μόνο υποδείξεις διατριβής.
Πρώτον, οι προγραμματιστές γνωρίζουν τις θεματικές ενότητες της επιχείρησης και τις γνωρίζουν καλύτερα από όλα τα άλλα άτομα στην εταιρεία.
Επιπλέον, οι προγραμματιστές καταλαβαίνουν πραγματικά τι είναι ένας αλγόριθμος διαδικασίας. Αυτό είναι σημαντικό επειδή οι επιχειρηματικές διαδικασίες είναι αλγόριθμοι και τα στοιχεία σε αυτές μπορεί απλώς να μην είναι συνεπή. Για παράδειγμα, στη διαδικασία προμήθειας που δούλευε ο τύπος, το πρώτο βήμα ήταν η δημιουργία ενός ετήσιου σχεδίου αγορών και το δεύτερο ήταν οι καθημερινές αγορές. Αυτά τα βήματα συνδέονται με μια άμεση σύνδεση, δηλαδή, υποτίθεται ότι οι άνθρωποι πρέπει να εργάζονται σύμφωνα με αυτόν τον αλγόριθμο - να συντάξουν ένα ετήσιο σχέδιο προμηθειών και να εκτελέσουν αμέσως το αίτημα. Το ετήσιο σχέδιο προμηθειών καταρτίζεται μία φορά το χρόνο και οι αιτήσεις παραλαμβάνονται 50 φορές την ημέρα. Εδώ τελειώνει ο αλγόριθμος και πρέπει να τον δουλέψετε. Στην πραγματικότητα, σκέφτηκε, για τους προγραμματιστές, η γνώση αλγορίθμων αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, επειδή όποιος άλλος δεν είναι εξοικειωμένος με αυτούς απλά δεν κατανοεί πώς πρέπει να λειτουργεί μια επιχειρηματική διαδικασία και πώς μπορεί να αναπαρασταθεί.
Ένα άλλο πλεονέκτημα των προγραμματιστών, σύμφωνα με τον τύπο, είναι ότι έχουν αρκετό ελεύθερο χρόνο. Όλοι καταλαβαίνουμε πώς ένας προγραμματιστής μπορεί να ξοδέψει τρεις φορές περισσότερο χρόνο σε μια εργασία από ό,τι πραγματικά απαιτεί, και λίγοι θα το προσέξουν. Αυτό, πάλι, είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, γιατί για να βάλεις σε τάξη κάποια επιχειρηματική διαδικασία, πρέπει να έχεις πολύ ελεύθερο χρόνο - να σκεφτείς, να παρατηρήσεις, να μελετήσεις και να προσπαθήσεις.
Οι περισσότεροι μάνατζερ, σύμφωνα με τον τύπο, δεν έχουν αυτόν τον ελεύθερο χρόνο και είναι περήφανοι για αυτό. Αν και στην πραγματικότητα αυτό σημαίνει ότι ένα άτομο δεν μπορεί να γίνει αποτελεσματικό επειδή δεν έχει χρόνο να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα - ένας φαύλος κύκλος. Στην κουλτούρα μας, είναι της μόδας να είσαι απασχολημένος, οπότε όλα μένουν ίδια. Και για εμάς τους προγραμματιστές, αυτό είναι ένα πλεονέκτημα. Μπορούμε να βρούμε ελεύθερο χρόνο και να σκεφτούμε τα πάντα.
Οι προγραμματιστές, είπε, μπορούν να αλλάξουν γρήγορα ένα σύστημα πληροφοριών. Αυτό δεν ισχύει σε όλες τις επιχειρήσεις, αλλά όπου και αν δούλευε, μπορούσε να κάνει όποιες τροποποιήσεις ήθελε. Ειδικά αν δεν αφορούν τη δουλειά κανενός άλλου. Για παράδειγμα, θα μπορούσε να ξεκινήσει ένα σύστημα που θα μετρούσε κρυφά τις ενέργειες των χρηστών και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσει αυτές τις πληροφορίες για να αναλύσει την αποτελεσματικότητα του ίδιου λογιστικού τμήματος και να παρακολουθήσει το κόστος της λογιστικής.
Και το τελευταίο πράγμα που θυμάμαι από τα λόγια του είναι ότι οι προγραμματιστές έχουν πρόσβαση σε μεγάλο όγκο πληροφοριών, γιατί... έχουν πρόσβαση διαχειριστή στο σύστημα. Επομένως, μπορούν να χρησιμοποιήσουν αυτές τις πληροφορίες στην ανάλυσή τους. Κανένας άλλος σε ένα κανονικό εργοστάσιο δεν έχει τέτοιους πόρους.
Και μετά έφυγε. Κατά τη διάρκεια της απαιτούμενης κράτησης δύο εβδομάδων, τον αναγκάσαμε να μοιραστεί την εμπειρία του επειδή θέλαμε να συνεχίσουμε τη δουλειά που έκανε. Λοιπόν, η θέση του έμεινε κενή.
Κατά τη διάρκεια πολλών ημερών, τον κάθισαν σε μια καρέκλα, άνοιξαν την κάμερα και κατέγραψαν τους μονολόγους του. Ζήτησαν να μας πουν για όλα τα ολοκληρωμένα έργα, μεθόδους, προσεγγίσεις, επιτυχίες και αποτυχίες, αιτίες και αποτελέσματα, πορτρέτα διευθυντών κ.λπ. Δεν υπήρχαν ειδικοί περιορισμοί, γιατί Δεν ήξεραν τι συνέβαινε στο κεφάλι του.
Οι μονόλογοι, φυσικά, ήταν κυρίως όλοι ανοησίες και γέλια - είχε μεγάλη διάθεση, γιατί έφευγε από το outback για την Πετρούπολη. Πού πρέπει να πάτε για δουλειά στην Αγία Πετρούπολη; Στην Gazprom φυσικά.
Καταφέραμε όμως να αποσπάσουμε κάτι χρήσιμο από τους μονολόγους του. Θα σου πω τι θυμάμαι.
Λοιπόν, οι συστάσεις αυτού του τύπου. Για όσους θέλουν να προσπαθήσουν να βάλουν τα πράγματα σε τάξη στις επιχειρηματικές διαδικασίες.
Για να κάνετε αυτό το είδος εργασίας, πρώτα πρέπει να έχετε ένα ορισμένο επίπεδο "κρυοπάγματος". Δεν πρέπει να φοβάστε ότι θα χάσετε τη δουλειά σας, να μην φοβάστε να ρισκάρετε, να μην φοβάστε τις συγκρούσεις με τους συναδέλφους. Του ήταν εύκολο, γιατί ξεκίνησε το ταξίδι του όταν είχε δουλέψει στην εταιρεία μόνο για έξι μήνες, και δεν είχε χρόνο να έρθει σε επαφή με κανέναν και δεν είχε σκοπό να το κάνει. Κατάλαβε ότι οι άνθρωποι έρχονται και φεύγουν, αλλά τα δικά του αποτελέσματα και η αξιολόγησή τους από τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης είναι σημαντικά για αυτόν. Το αν οι συνάδελφοί του του φέρθηκαν καλά ή άσχημα δεν τον απασχολούσε τότε.
Το δεύτερο σημείο είναι ότι για να κάνετε αποτελεσματικά αυτή τη δουλειά, δυστυχώς, θα πρέπει να μελετήσετε. Αλλά όχι για MBA, ούτε σε μαθήματα, ούτε σε ινστιτούτα, αλλά μόνος σου. Για παράδειγμα, στο πρώτο του έργο, ένα έργο αποθήκης, ενήργησε διαισθητικά, δεν ήξερε τίποτα, απλώς τι ήταν η «διαχείριση ποιότητας».
Όταν άρχισε να διαβάζει τη βιβλιογραφία σχετικά με τις μεθόδους αύξησης της απόδοσης, ανακάλυψε τις τεχνολογίες που χρησιμοποιούσε. Ο τύπος τα εφάρμοσε διαισθητικά, αλλά αποδεικνύεται ότι αυτή δεν ήταν η εφεύρεσή του, όλα είχαν γραφτεί εδώ και πολύ καιρό. Όμως ξόδεψε χρόνο και πολύ περισσότερο από ό,τι αν είχε διαβάσει αμέσως το σωστό βιβλίο. Εδώ είναι σημαντικό μόνο να καταλάβετε ότι όταν μελετάτε μια συγκεκριμένη τεχνική, κανένα από αυτά, ακόμη και το πιο προηγμένο, δεν θα λύσει πλήρως όλα τα προβλήματα μιας επιχειρηματικής διαδικασίας.
Το δεύτερο κόλπο είναι ότι όσο περισσότερες τεχνικές γνωρίζετε, τόσο το καλύτερο. Για παράδειγμα, στην αρχαία Ιαπωνία ζούσε ο Miyamoto Musashi, ένας από τους πιο διάσημους ξιφομάχους, ο συγγραφέας του στυλ των δύο σπαθιών. Σπούδασε σε κάποιο σχολείο με κάποιον δάσκαλο, μετά ταξίδεψε στην Ιαπωνία, πολέμησε με διαφορετικούς τύπους. Εάν ο τύπος ήταν πιο δυνατός, τότε το ταξίδι σταμάτησε για κάποιο χρονικό διάστημα και ο Musashi έγινε μαθητής. Ως αποτέλεσμα, για αρκετά χρόνια απέκτησε τις δεξιότητες διαφόρων πρακτικών διαφορετικών δασκάλων και δημιούργησε τη δική του σχολή, προσθέτοντας κάτι δικό του. Ως αποτέλεσμα, πέτυχε μια μοναδική ικανότητα. Το ίδιο είναι και εδώ.
Μπορείτε, φυσικά, να ενεργήσετε ως σύμβουλοι επιχειρήσεων. Γενικά είναι υπέροχα παιδιά. Αλλά, κατά κανόνα, έρχονται να εισαγάγουν κάποιου είδους μεθοδολογία, και εφαρμόζουν τη λάθος μεθοδολογία που χρειάζεται η επιχείρηση. Είχαμε επίσης τέτοιες θλιβερές καταστάσεις: κανείς δεν ξέρει πώς να λύσει το πρόβλημα και κανείς δεν θέλει να σκεφτεί πώς να το λύσει. Αρχίζουμε να ψάχνουμε είτε στο Διαδίκτυο είτε καλούμε έναν σύμβουλο και τον ρωτάμε τι μπορεί να μας βοηθήσει. Ο σύμβουλος σκέφτεται και λέει ότι πρέπει να εισαγάγουμε τη θεωρία των περιορισμών. Τον πληρώνουμε για τη σύστασή του, ξοδεύουμε χρήματα για την υλοποίηση, αλλά τα αποτελέσματα είναι μηδενικά.
Γιατί συμβαίνει αυτό; Επειδή είπε ο σύμβουλος, εισάγουμε το τάδε σύστημα και όλοι συμφώνησαν μαζί του. Υπέροχη, αλλά μια μεθοδολογία δεν καλύπτει όλα τα προβλήματα έστω και μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, ειδικά αν τα αρχικά προαπαιτούμενα - τα δικά μας και αυτά που απαιτούνται για την εφαρμογή της μεθοδολογίας - δεν συμπίπτουν.
Στην πρακτική που προτείνει ο τύπος, πρέπει να πάρετε το καλύτερο και να εφαρμόσετε το καλύτερο. Μην λαμβάνετε πλήρως τις μεθόδους, αλλά λάβετε τα βασικά χαρακτηριστικά, τα χαρακτηριστικά και τις πρακτικές τους. Και το πιο σημαντικό είναι να κατανοήσουμε την ουσία.
Πάρτε, είπε, για παράδειγμα, το Scrum ή το Agile. Στους μονολόγους του, ο τύπος επανέλαβε πολλές φορές ότι δεν καταλαβαίνουν όλοι πλήρως την ουσία του Scrum. Διάβασε επίσης το βιβλίο του Τζεφ Σάδερλαντ, το οποίο κάποιοι βρίσκουν «ελαφριά ανάγνωση». Του φαινόταν σαν ένα βαθύ διάβασμα, γιατί μια από τις θεμελιώδεις αρχές του Scrum είναι η διαχείριση ποιότητας, αυτό είναι γραμμένο απευθείας στο βιβλίο.
Λέει για την Toyota Production, για το πώς ο Jeff Sutherland έδειξε τον Scrum στην Ιαπωνία, πώς ρίζωσε εκεί και πόσο κοντά ήταν στη φιλοσοφία τους. Και ο Sutherland μίλησε για τη σημασία του ρόλου του Scrum Master, για τον κύκλο Deming. Ο ρόλος του Scrum Master είναι να επιταχύνει συνεχώς τη διαδικασία. Οτιδήποτε άλλο υπάρχει στο Scrum - σταδιακή παράδοση, ικανοποίηση πελατών, σαφής λίστα εργασιών για την περίοδο σπριντ - είναι επίσης σημαντικά, αλλά όλα αυτά πρέπει να κινούνται όλο και πιο γρήγορα. Η ταχύτητα της εργασίας πρέπει να αυξάνεται συνεχώς στις μονάδες στις οποίες μετράται.
Ίσως αυτό είναι θέμα μετάφρασης, επειδή το βιβλίο μας μεταφράστηκε ως "Scrum - μια επαναστατική μέθοδος διαχείρισης έργου", και αν ο αγγλικός τίτλος μεταφραστεί κυριολεκτικά, θα αποδειχθεί: "Scrum - διπλάσιο στο μισό χρόνο" , δηλαδή ακόμα και στο Το όνομα αναφέρεται στην ταχύτητα ως βασική συνάρτηση του Scrum.
Όταν αυτός ο τύπος εφάρμοσε το Scrum, η ταχύτητα διπλασιάστηκε τον πρώτο μήνα χωρίς σημαντικές αλλαγές. Βρήκε σημεία για αλλαγή και τροποποίησε το ίδιο το Scrum για να το κάνει να λειτουργεί πολύ πιο γρήγορα. Το μόνο που γράφουν στο Διαδίκτυο είναι ότι βρέθηκαν αντιμέτωποι με την ερώτηση: «Διπλασιάσαμε την ταχύτητα, το μόνο που μένει είναι να καταλάβουμε τι κάνουμε με τέτοια ταχύτητα;» Ωστόσο, αυτός είναι ένας εντελώς διαφορετικός τομέας...
Επίσης, συνέστησε προσωπικά αρκετές τεχνικές. Τις ονόμασε θεμελιώδεις και θεμελιώδεις.
Το πρώτο είναι η διαχείριση των ορίων.
Το διδάσκουν στο Skolkovo· σύμφωνα με τον τύπο, δεν υπάρχουν άλλα βιβλία και υλικά. Είχε κατά κάποιο τρόπο αρκετά τυχερό να παρακολουθήσει μια διάλεξη ενός καθηγητή από το Χάρβαρντ που κηρύττει τη διαχείριση των ορίων, και επίσης διάβασε αρκετά άρθρα στο Harvard Business Review για το έργο του Έρικ Τριστ.
Η διαχείριση ορίων λέει ότι πρέπει να μπορείτε να βλέπετε τα όρια και να εργάζεστε με όρια. Υπάρχουν πολλά όρια, υπάρχουν παντού - μεταξύ τμημάτων, μεταξύ διαφορετικών τύπων εργασίας, μεταξύ λειτουργιών, μεταξύ επιχειρησιακής και αναλυτικής εργασίας. Η γνώση της διαχείρισης των ορίων δεν αποκαλύπτει ανώτερες αλήθειες, αλλά μας επιτρέπει να δούμε την πραγματικότητα με ένα ελαφρώς διαφορετικό πρίσμα - μέσα από το πρίσμα των ορίων. Και, κατά συνέπεια, διαχειριστείτε τα - ανεγείρετε τα όπου χρειάζεται και αφαιρέστε τα όπου βρίσκονται στο δρόμο.
Αλλά πιο συχνά ο τύπος μιλούσε για έλεγχο. Απλώς είχε κάποια ιδιορρυθμία σε αυτό το θέμα.
Ο έλεγχος, με λίγα λόγια, είναι διαχείριση που βασίζεται σε αριθμούς. Εδώ, είπε, κάθε μέρος του ορισμού είναι σημαντικό - τόσο «διαχείριση» και «βάσει» και «αριθμοί».
Εμείς, είπε, είμαστε κακοί και με τις τρεις συνιστώσες του ελέγχου. Ειδικά λαμβάνοντας υπόψη ότι είναι στενά συνδεδεμένα τόσο μεταξύ τους όσο και με άλλα μέρη του επιχειρηματικού συστήματος.
Το πρώτο πράγμα που είναι κακό είναι οι αριθμοί. Είναι λίγα από αυτά και είναι χαμηλής ποιότητας.
Στη συνέχεια πήραμε ένα σημαντικό μέρος των αριθμών από το σύστημα πληροφοριών 1C. Έτσι, η ποιότητα των αριθμών στο 1C, όπως ισχυρίστηκε, δεν είναι καλή. Τουλάχιστον, λόγω της δυνατότητας αναδρομικής αλλαγής δεδομένων.
Είναι σαφές ότι αυτό δεν είναι λάθος των προγραμματιστών 1C - λαμβάνουν υπόψη μόνο τις απαιτήσεις της αγοράς και τη νοοτροπία της εγχώριας λογιστικής. Αλλά για λόγους ελέγχου, είναι καλύτερο να αλλάξετε τις αρχές της εργασίας 1C με δεδομένα σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση.
Επιπλέον, οι αριθμοί από το 1C, σύμφωνα με τον ίδιο, υποβάλλονται σε ημι-χειροκίνητη επεξεργασία, χρησιμοποιώντας για παράδειγμα το Excel. Αυτή η επεξεργασία επίσης δεν προσθέτει ποιότητα στα δεδομένα, καθώς και αποτελεσματικότητα.
Στο τέλος, κάποιος άλλος ελέγχει ξανά την τελική αναφορά για να μην υποβάλει κατά λάθος στοιχεία με λάθη στον διαχειριστή. Ως αποτέλεσμα, τα νούμερα φτάνουν στον παραλήπτη όμορφα, επαληθευμένα, αλλά πολύ αργά. Συνήθως - μετά το τέλος της περιόδου (μήνας, εβδομάδα κ.λπ.).
Και εδώ, είπε, όλα είναι πολύ απλά. Αν σας ήρθαν τα νούμερα για τον Ιανουάριο τον Φεβρουάριο, τότε δεν μπορείτε πλέον να διαχειριστείτε τις δραστηριότητες του Ιανουαρίου. Γιατί ο Ιανουάριος έχει ήδη τελειώσει.
Και αν τα στοιχεία βασίζονται στη λογιστική, και η εταιρεία είναι η πιο συνηθισμένη, με τριμηνιαία υποβολή ΦΠΑ, τότε ο διαχειριστής της λαμβάνει σχετικά επαρκή στοιχεία μία φορά το τρίμηνο.
Τα υπόλοιπα είναι ξεκάθαρα. Λαμβάνετε αριθμούς μία φορά το μήνα - έχετε την ευκαιρία να διαχειριστείτε με αριθμούς (δηλαδή έλεγχο) 12 φορές το χρόνο. Εάν εξασκείτε την τριμηνιαία αναφορά, τη διαχειρίζεστε 4 φορές το χρόνο. Συν ένα μπόνους - ετήσια αναφορά. Οδηγήστε άλλη μια φορά.
Τον υπόλοιπο χρόνο, ο έλεγχος γίνεται συνήθως στα τυφλά.
Όταν (και αν) εμφανιστούν οι αριθμοί, τότε εμφανίζεται το δεύτερο πρόβλημα - πώς να το διαχειριστείτε με βάση τους αριθμούς; Δεν μπορούσα να συμφωνήσω με αυτό το σημείο του συλλογισμού του.
Ο τύπος υποστήριξε ότι αν ο διευθυντής δεν είχε τους αριθμούς πριν, τότε η εμφάνισή τους θα προκαλούσε ένα ουάου εφέ. Θα κοιτάξει και θα στρίψει τους αριθμούς έτσι κι εκεί, θα καλέσει κόσμο στο χαλί, θα ζητήσει εξηγήσεις και έρευνες. Αφού παίξει με τους αριθμούς, διεξήγαγε αναλύσεις και υποσχέθηκε απειλητικά σε όλους τους υπαλλήλους ότι "τώρα δεν θα σας ξεφορτωθώ", ο διευθυντής θα ηρεμήσει πολύ γρήγορα και θα εγκαταλείψει αυτό το θέμα. Σταματήστε να χρησιμοποιείτε το εργαλείο. Όμως τα προβλήματα θα παραμείνουν στη θέση τους.
Αυτό συμβαίνει, είπε, λόγω ανεπαρκών διαχειριστικών ικανοτήτων. Στον έλεγχο, πρώτα από όλα. Ο διευθυντής απλά δεν ξέρει τι να κάνει με αυτούς τους αριθμούς. Τι сνα κάνει - ξέρει τι να κάνει - όχι. Το να κάνεις είναι αυτό που γράφεται παραπάνω (να τσακωθείς, να παίξεις). Το να κάνεις είναι μια καθημερινή επιχειρηματική διαδικασία.
Υποστήριξε ότι όλα είναι πολύ απλά: το ψηφιακό πρέπει να γίνει μέρος της επιχειρηματικής διαδικασίας. Στην επιχειρηματική διαδικασία θα πρέπει να είναι ξεκάθαρα σαφές: ποιος πρέπει να κάνει τι και πότε εάν οι αριθμοί αποκλίνουν από τον κανόνα (οποιεσδήποτε επιλογές - πάνω από τα σύνορα, κάτω από τα σύνορα, πέρα από το διάδρομο, παρουσία τάσης, αποτυχία τήρησης των ποσοστό κ.λπ.)
Και έτσι περιέγραψε το βασικό δίλημμα: ο αριθμός υπάρχει, θα πρέπει να γίνει μέρος του επιχειρηματικού συστήματος για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης, αλλά... αυτό δεν συμβαίνει. Γιατί;
Γιατί ο Ρώσος ηγέτης δεν θα παραδώσει ένα κομμάτι της δύναμής του σε έναν ανταγωνιστή.
Οι ανταγωνιστές του Ρώσου διευθυντή - μια υψηλής ποιότητας και λειτουργική επιχειρηματική διαδικασία, καλά μελετημένα αμοιβαία επωφελή κίνητρα και σωστή αυτοματοποίηση - δυστυχώς, θα αφήσουν τον διευθυντή χωρίς δουλειά.
Μια ανοησία, δεν συμφωνείτε; Ειδικά για τους ηγέτες. Εντάξει, σου είπα, αποφασίζεις μόνος σου.
Λίγο λιγότερο, αλλά και πάλι πάρα πολύ, κατά τη γνώμη μου, μίλησε για το Scrum.
Βεβαιωθείτε, είπα, διαβάστε και δοκιμάστε το Scrum στην πράξη. Εάν, λέει, το έχετε διαβάσει αλλά δεν το έχετε δοκιμάσει, θεωρήστε τον εαυτό σας αδαή. Είναι καλύτερα να διαβάζετε ένα βιβλίο, για παράδειγμα του Σάδερλαντ, παρά άρθρα και κάθε είδους οδηγούς (τι στο διάολο;) στο Διαδίκτυο.
Το Scrum, είπε, μπορεί να μάθει μόνο μέσω της πρακτικής και με υποχρεωτικές μετρήσεις του όγκου της εργασίας που εκτελείται. Προσωπικά δοκιμάστε τους δύο πιο σημαντικούς ρόλους - Product Owner και Scrum Master.
Είναι ιδιαίτερα σημαντικό, σύμφωνα με τον τύπο, να βιώσετε στην πράξη τον ρόλο ενός Scrum Master, όταν μπορείτε να αυξήσετε τον όγκο των εργασιών που ολοκληρώνονται ανά σπριντ χωρίς να αυξήσετε τους πόρους και το κόστος του σπριντ.
Λοιπόν, στην κορυφή του υπήρχε TOS (θεωρία περιορισμών συστήματος).
Αυτές, σύμφωνα με τον τύπο, είναι οι βασικές, θεμελιώδεις αρχές της αύξησης της αποτελεσματικότητας που μπορούν να εφαρμοστούν σχεδόν σε κάθε τομέα, σε οποιαδήποτε επιχειρηματική διαδικασία και επιχειρηματικό σύστημα συνολικά.
Όταν διαπίστωσε ότι δεν ήμασταν εξοικειωμένοι με το TOS, σταμάτησε να μας το λέει. Πρόσθεσε μόνο ότι δεν θα μας στερούσε τη χαρά να διαβάζουμε τα βιβλία του Eliyahu Goldratt. Έδωσε μια παρόμοια σύσταση στο Scrum - διαβάστε το και δοκιμάστε το. Όπως, σε όποια θέση και αν βρίσκεστε, ανεξάρτητα από τη δουλειά που κάνετε, υπάρχει χώρος για αύξηση της αποτελεσματικότητας χρησιμοποιώντας μεθόδους TOC.
Στη συνέχεια, προφανώς στέρεψε η σακούλα των τεχνικών του και είπε: ανακατέψτε τις αρχές για να δημιουργήσετε εφαρμοσμένες λύσεις σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.
Αυτή, λέει, είναι η κύρια σύσταση, το κλειδί της επιτυχίας. Κατανοήστε τις αρχές, την ουσία και δημιουργήστε μοναδικές λύσεις εφαρμογών - επιχειρηματικές διαδικασίες και επιχειρηματικά συστήματα.
Μετά προσπάθησε να θυμηθεί κάποιο απόσπασμα και στο τέλος έπρεπε να μπει στο διαδίκτυο. Αποδείχθηκε ότι ήταν ένα απόσπασμα από το άρθρο "Standing on the Shoulders of Giants" του Eliyahu Goldratt:
«Υπάρχει διαφορά μεταξύ των εφαρμοσμένων λύσεων (εφαρμογών) και των θεμελιωδών εννοιών στις οποίες βασίζονται αυτές οι λύσεις. Οι έννοιες είναι γενικές, οι εφαρμοσμένες λύσεις είναι η προσαρμογή των εννοιών σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον. Όπως έχουμε ήδη δει, μια τέτοια προσαρμογή δεν είναι απλή και απαιτεί την ανάπτυξη ορισμένων στοιχείων της λύσης. Πρέπει να θυμόμαστε ότι μια λύση εφαρμογής βασίζεται σε αρχικές υποθέσεις (μερικές φορές κρυφές) σχετικά με ένα συγκεκριμένο περιβάλλον. Αυτή η λύση εφαρμογής δεν πρέπει να αναμένεται να λειτουργεί σε περιβάλλον για το οποίο οι υποθέσεις δεν είναι σωστές."
Είπε ότι η δουλειά ενός προγραμματιστή και ενός «βελτιωτή επιχειρηματικής διαδικασίας» είναι πολύ παρόμοια. Και αριστερά.
Πηγή: www.habr.com